Причины повышения сотрудника в должности

Опубликовано: 02.10.2024

Китайский производитель смартфонов и 3G-модемов Huawei, желая сохранить гибкость и инновационность, нестандартно подошел к вопросу повышения сотрудника в должности. С осени 2013 года руководить компанией стали по очереди три топа – каждый по полгода. Безусловно, найти все необходимые качества в одном человеке сложно, поэтому использовать сразу троих – прорывное решение, и его могут взять на вооружение российские компании. Но даже в этом случае проблема выбора нескольких руководителей из большого числа кандидатов не потеряет актуальности.

Я часто задаю подчиненным условный вопрос: «Кто на песчаный карьер?»

Алексей Дегтярев, Генеральный Директор компании B2B-Center, Москва

Несколько лет назад мы задумали открыть филиал в Минске. Решение приняли быстро, и никто из руководителей отделов не сказал, что это невозможно или слишком сложно. Мои сотрудники не стали задавать лишние вопросы, которые только бы затянули начало реализации проекта. Мы просто взялись за работу, и спустя два месяца офис был открыт. Расскажу о тех качествах, которые, на мой взгляд, необходимы кандидатам на руководящие посты.

1. Готовность к изменениям. Человек должен уметь, отстаивая свою точку зрения, преодолевать сопротивление коллег, руководства, конкурентов и добиваться изменения к лучшему. Приведу пример. Наш брянский филиал начинался со службы продаж по телефону. Организовать ее поручили заместителю начальника экономического отдела. Определяющими при выборе стали навыки управления людьми и лояльность по отношению к ценностям компании. В течение месяца сотрудница тщательно готовилась к новой роли: консультировалась с коммерческой службой по вопросам продаж, изучала работу электронной площадки. В результате появился филиал, который сегодня решает ряд важных задач. Сотрудница, вернувшись в Москву, возглавила новое подразделение. Ее временное отсутствие в головном офисе, в свою очередь, позволило проявить себя ее подчиненному. Сначала уехавшая в Брянск экономист курировала работу дистанционно, но затем необходимость в этом отпала. Так мы вырастили еще одного специалиста, который сейчас работает заместителем финансового директора.

2. Умение принимать смелые решения в условиях неопределенности и нести за них ответственность. Когда начальник отдела кадров уходила в декрет, компания росла, и нам требовалось много специалистов. Новым HR-директором стал главбух. Он прекрасно знал сотрудников, хорошо понимал экономику компании и мог просчитать любые действия в HR-сфере с точки зрения развития бизнеса и повышения производительности труда. Главбух и раньше проявлял интерес к HR-сфере: предлагал новые решения, взятые из опыта других компаний. И он был готов кардинально сменить область деятельности. Сначала он сидел на двух стульях: 80% усилий тратил на HR, остальное на бухгалтерию. Вскоре его заместители в бухгалтерии могли справляться со всем объемом работы самостоятельно. Освоить новую специальность сотруднику помогло обучение и наставники из дружественных компаний.

Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

3. Стремление к достижению амбициозных целей. Преимущества открытия белорусского офиса были очевидны: Минск – город-миллионник, один из центров IT-разработок, там высокий уровень образования, много вузов, нет языкового и таможенного барьера, разумный уровень зарплат. Но были и проблемы: юрисдикция другого государства и, главное – более высокие ставки налогов. Однако руководители бухгалтерии и юридической службы нашли решение, сделавшее возможным налогообложение представительства согласно российскому законодательству. Об этом говорил пункт в международном соглашении между нашими странами, но соответствующей практики не было. Нам пришлось отстаивать свое право, переписываясь с российскими и белорусскими министерствами. Цель была амбициозная, но наши специалисты не спасовали. Это решение стало юридическим прецедентом.

Еще пример. После работы мы играем в футбол. Однажды осенью стало понятно, что нам не хватает освещения. Я ушел в отпуск и вспомнил об этой проблеме, только когда вернулся на рабочее место. Оказалось, что наш бухгалтер уже договорился с администрацией стадиона отремонтировать фонари совместными усилиями. За небольшие деньги вопрос был решен.

Важно, чтобы сотрудники ладили и понимали свою роль в бизнесе

Екатерина Бойцова, Директор по персоналу компании BDO Unicon Outsourcing, Москва

В нашей компании работают более 300 специалистов в области бухгалтерии и кадрового учета. Действует шкала из семи грейдов и строго прописаны критерии соответствия каждому из них: 1–5 – специалисты-исполнители, 6–7 – руководители. Когда возникает необходимость повышения сотрудника в должности (6–7 грейды), результаты оценки, полученные для присвоения пятого грейда, а также производственные показатели специалистов отходят на второй план. Должность руководителя получает тот, у кого лучше развиты коммуникативные и управленческие компетенции.

1. Участие в проектной работе. Руководство проектом в нашей компании – это первый шаг на пути к управленческой должности. В ходе внедрения технологии или начала обслуживания нового клиента нужно демонстрировать умение слушать и извлекать информацию, планировать работу (свою и коллег), прогнозировать риски, давать обратную связь. Навыки проектного менеджмента оценивает руководитель и другие специалисты, взаимодействующие с ним.

Приведу пример. Сотрудники отдела по развитию бизнеса занимаются поиском заказчиков, отвечают на звонки и письма, готовят коммерческие предложения, а после заключения договора передают клиента другим подразделениям, которые занимаются его обслуживанием. Один из работников не останавливался на этапе заключения договора и всегда поддерживал контакт с клиентом на протяжении длительного времени, помогал в решении возникающих проблем. Клиенты воспринимали данного сотрудника как менеджера их проекта. Это замечали все участники процесса и руководители департаментов. Поэтому сотрудника перевели в отдел управления проектами, и сейчас он уже возглавляет его, координируя самые крупные, а также международные проекты.

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

2. Способность ладить с людьми. Если в подчинении у сотрудника будет до 30 специалистов, то нужно уметь найти подход к каждому. Если человек не может наладить коммуникации с ближайшими коллегами, то каким бы высококвалифицированным специалистом он ни был, ему не стать хорошим руководителем. Чтобы оценить эту способность, мы ежегодно проводим опрос «360о»: рассылаем всем работникам, взаимодействующим с интересующим нас человеком, анкету, в которой они могут оценить в баллах его коммуникативные навыки, отметить достоинства и недостатки. Если речь идет о сотрудниках департамента по работе с клиентами и отдела развития бизнеса, их анкеты мы просим заполнить также клиентов. Отзывы хранятся вместе с жалобами и благодарностями в отделе кадров.

3. Стремление быть наставником. В компании принято, что более опытный сотрудник помогает новичку, обучает его. Быть наставником – не обязанность, а возможность для всех желающих, к тому же мы выплачиваем премии за обучение других. Навыки наставника помогают стать хорошим управленцем. Приведу пример. Специалист по кадровому учету несколько лет работала в отделе кадровых услуг. Раньше она была преподавателем, поэтому с удовольствием выполняла функции наставника. Даже когда сотрудники работали уже самостоятельно, они продолжали обращаться к ней за советом в области законодательства. В итоге директор департамента принял решение создать новый отдел методологии, сделав популярную наставницу его руководителем – так много было к ней вопросов.

4. Понимание своей роли в бизнес-процессах. Если сотрудник не интересуется деятельностью других отделов, не задает вопросы, не взаимодействует с людьми, контакт с которыми не подразумевается его прямыми обязанностями, то, скорее всего, он не понимает, как работает бизнес в целом и едва ли станет руководителем. В нашей компании 70% топ-менеджеров и управленцев начинали с рядовых должностей. Например, коммерческий директор – с позиции секретаря. Она помогала бухгалтеру делать проводки, демонстрируя тем самым интерес к бухгалтерской работе и стремление помогать коллегам. Вскоре она перешла в отдел продаж, а со временем возглавила его. Другой пример: руководитель самого крупного производственного департамента компании начинал работу с должности курьера.

Как выявлять лучших сотрудников

Аркадий Хохлов, Исполнительный директор и соучредитель компании Fast and Shine, Москва

Идеи новых направлений бизнеса появляются постоянно, однако людей, которые могли бы их возглавить, не хватает. Поэтому разработку новых проектов мы начинаем, только выявив в компании подходящего сотрудника. Будущих лидеров определяем на собеседовании и совещании.

Собеседования. Для нас важен уровень образования. Все работники управляющего офиса получили или получают высшее образование, причем 80% – в естественнонаучной области или в точных науках. В основном это выпускники либо студенты престижных вузов. Такие университеты учат решать поставленные задачи.

Традиционный вопрос на наших собеседованиях: какую самую сложную задачу соискатель выполнил в прошлом. Например, один сотрудник, который сейчас отвечает за бизнес-планирование, учась еще на втором курсе МГУ создал локальную сеть. Через нее он за плату предоставлял другим студентам видеозаписи лекций и семинаров (по запросу шел в нужную аудиторию в назначенное время, ставил на стол видеокамеру и записывал лекцию или нанимал для этого студентов других курсов; затем передавал запись по созданной сети). Полгода назад у нас открылась своя служба такси «Банана-такси» (по данным «Яндекса», сегодня она входит в десятку среди 600 работающих в Москве служб по числу обрабатываемых заказов в сутки). Этим непрофильным бизнесом руководит тот самый студент. Сейчас он учится на четвертом курсе, но уже является полноценным партнером нашей компании (имеет долю в бизнесе).

Как провести собеседование: пошаговый алгоритм

Совещания. Ежемесячные совещания всех сотрудников центрального офиса – отличный инструмент для оценки потенциала подчиненных. И вот почему.

Каждый работник на совещании соглашается с определенными задачами на месяц, квартал. На следующем собрании видно, кто и как выполнил свою задачу.

Сотрудники рассказывают о своих идеях, комментируют процессы, в которых задействованы: что можно изменить, как повысить эффективность. Так становится ясно, кто по натуре инициатор, а кто исполнитель.

Каждый сотрудник управляющего офиса должен понимать как свои задачи на перспективу, так и стратегию компании. Степень этого понимания видна по тому, насколько активно менеджер включается в обсуждение вопросов.

Пример. Стратегия развития выездных автомоек изначально подразумевала передвижение специалистов на брендированных автомобилях. Мы предполагали, что клиент оценит, если мойщик приедет на маленькой чистой машине с нашей символикой. Но на одном из собраний рядовой менеджер отдела выездной мойки выдвинул идею, что часть специалистов все-таки должны передвигаться на общественном транспорте. Это существенно оптимизирует затраты выездной службы и не сильно повлияет на отношение клиента к тому, на каком транспорте добрался мойщик, так как для заказчиков важнее другое: время приезда специалиста и качество выполненной работы. В итоге менеджер получил повышение до ведущего специалиста и попал к нам на заметку.

Фото с сайта fanparty.ru

Еще вчера были рядовым сотрудником, а сегодня вас повысили, например, до начальника отдела. Как теперь вести себя с коллегами, которые стали подчиненными? Несколькими советами поделилась Екатерина Покало, директор по развитию белорусского представительства компании «Перформия» . Они будут полезны как новоиспеченным менеджерам, так и руководству компании, чтобы уметь правильно внедрять подобные изменения.

— Ваши достижения и способности руководство оценило по достоинству и назначило начальником собственного подразделения. Вы счастливы и преисполнены энтузиазма, однако повышение — это то еще испытание.

Екатерина Покало
Директор по развитию белорусского представительства компании «Перформия»

Вчерашние коллеги, почти друзья, превратились в подчиненных. Изначально это даже радует: людей давно знаете, они вас тоже — сработаемся! Но практически неизбежно возникает напряжение.

Почему? По разным причинам. Зависть, уязвленное самолюбие коллег из серии: «Я в компании дольше — почему не повысили меня?» Настороженность: «Что теперь будет, ведь приятель стал птицей высокого полета?» Сомнения в вашей компетентности, особенно если коллектив достаточно опытный и со стажем. Недостаток у вас менеджерских навыков и метания из крайности в крайность.

Последствия могут быть неприятными: панибратство («Да ладно, потом сделаю, не парься»), нарушение дисциплины (прогулы, опоздания, саботаж, работа спустя рукава). Многие бывшие коллеги могут упорно не воспринимать вас как руководителя. А некоторые, наоборот, проявляют желание получить особые блага и преимущества «по блату».

При попытках принять меры, заслуженно оштрафовать вы столкнетесь с озлобленностью, сплетнями. Вчерашние приятели исключают вас из круга общения, вы чувствуете изоляцию и враждебность команды. Уверенность в своих способностях и душевный комфорт тают на глазах. Неужели ничего нельзя с этим сделать? Можно.

Как вести себя в новом статусе

Первое, что нужно понимать: в ситуации, когда планируется такое повышение, многое зависит от вышестоящего руководства. Это повышение необходимо правильно «упаковать» и донести до коллектива.

Фото с сайта vecherka.ee

Новый руководитель должен быть представлен команде с пояснением, почему именно ему доверено руководить подразделением и какие вопросы новый управленец теперь уполномочен решать. Такая «инаугурация» — обязательный шаг, это подчеркивает официальность и правомерность назначения, снимает претензии к новому начальнику как к самозванцу.

Дальше в игру вступаете вы сами.

1. Исключите неопределенность в отношениях. Вам нужно найти возможность побеседовать с каждым из новых подчиненных, рассказать, какие задачи теперь входят в область вашей ответственности, чтобы они по привычке или по незнанию не бегали по «старым адресам» или попросту не игнорировали вас. Обсудите, как будете взаимодействовать с каждым подчиненным — через CRM, письменные распоряжения на почту и т.д.

Сразу смиритесь с тем, что отношения с подчиненными в любом случае придется переформатировать, и создание некоторой дистанции неизбежно. Жизнь такова, что с изменением статуса человека обычно меняется и его окружение. Полезно будет инициировать и углубить общение с коллегами-руководителями. А прежние чаепития, разговорчики в курилках, пятничные посиделки — сократить.

Нужно ли решительно отказаться от совместного досуга, задушевных бесед о личном? Не обязательно, но вы должны соблюдать как минимум нейтралитет в отношении решений вышестоящего руководства, а в идеале — объяснять их рациональность, соблюдать деловую этику и не разглашать конфиденциальную информацию.

Однако и «качать права» — это верный путь к провалу и сопротивлению.

Вспоминаю пример крупного автосервиса, в котором молодой способный мастер-приемщик получил повышение до руководителя слесарного цеха. Еще вчера «душа компании» начал резко обрывать обращение коллег по имени и поправлять: «Не Димка, а Дмитрий Викторович, попрошу соблюдать субординацию». Парень начал резко «закручивать гайки», отчитывать мастеров, что привело фактически к бойкоту нового руководителя и игнорированию приказов, которые он так строго и старательно отдавал.

Поэтому нужно очень четко понимать, когда вы — приятель, а когда — начальник. И донести эту идею до сотрудников, которые могут обижаться на то, что вы «командуете».

2. Выясните, чего ожидают сотрудники, чем вы можете быть им полезны в новой роли. Можно сказать что-то вроде: «Мы давно работаем вместе, и сейчас у меня появилась возможность заняться твоей мотивацией и профессиональным развитием, помочь более эффективно работать, подскажи, что бы я мог ценного для тебя сделать». Это обеспечит вам авторитет и уважение, если слова не будут расходиться с делом.

Например, сотрудник давно мечтает о новом самостоятельном проекте. Или просто хочет, чтобы данные по наличию на складе продукции были в программе актуальными, и ему не приходилось потом извиняться перед клиентами. Можете помочь? Действуйте.

Самая большая ошибка в новой должности — изменения «с места в карьер». Приведу пример из практики. Выросший «из низов» руководитель отдела продаж, желая оправдать доверие, начал со старта перераспределять клиентов, перестраивать систему мотивации, вести хронометраж и т.д.

Фото с сайта factroom.ru

И сотрудники написали петицию на имя директора, угрожая уволиться всем отделом. Нужно адекватно оценивать изначально предвзятое отношение к «новой метле» и успокоить команду тем, что ничего на первых порах меняться не будет. Не крутите руль слишком резко, даже если уверены в правильности изменений. Люди всегда с осторожностью относятся к изменениям, а уж идеи новичка воспримут с утроенным скепсисом. Дайте им привыкнуть хотя бы 3 месяца и убедиться в том, что новый начальник не наломает дров.

Любую значимую информацию, например, предстоящие сокращения, изменение заработной платы, введение новых правил, озвучивайте на общих собраниях. Разумно отдавать распоряжения на первых порах тоже в процессе совещаний и пятиминуток, вести открытую политику, аргументировать свои действия, чтобы не было повода для разговоров о предвзятости («сводит счеты», «друзей не трогает»). В распоряжения обязательно добавляйте формулировки «в интересах нашей компании», «для достижения цели компании», это воспринимается не как личные приказы и с большим согласием исполняется. Дублируйте распоряжения письменно и просите письменный отчет о выполнении. Всем и от всех.

3. Регулярно повторяйте, что вы — одна команда и у вас общие цели, вы открыты к диалогу. И подтверждайте это действиями. Вовлекайте подчиненных в решение производственных вопросов, делегируйте им интересные задачи, благодарите за ценные вклады публично, а критикуйте наедине по принципу «сэндвича» (похвала — критика — похвала).

Не выделяйте никого из коллектива, даже близких друзей, не создавайте коалиций — они могут навредить вам. Не используйте служебное положение, чтобы расквитаться со старыми «соперниками».

Тем не менее, если кто-то разрушительно воздействует на коллектив, ведет «оперативно-подрывную работу» в вашем подразделении, и не помогает ни откровенное общение с ним, ни обращение за помощью к вышестоящему руководству — с ним лучше расстаться, взвесив, пользы или вреда от него больше для компании.

Руководителю приходится принимать непопулярные решения, но если они справедливы и обоснованны, если вы не жалеете времени на то, чтобы разъяснить коллегам, чем были вызваны конкретные действия, — это только добавит вам уважения и поддержки.

Сейчас есть замечательные технологии тестирования сотрудников на личностные качества, которые позволяют предвидеть трудности взаимодействия и наиболее действенные способы выстроить отношения. Если они еще не применяются в ваших компаниях, тогда выстраивайте мосты сами, помня, что именно «общение — универсальный растворитель проблем».

Фото с сайта artfile.me

4. Научитесь справляться с эмоциями, не срывайтесь на подчиненных, не выходите из себя, будьте корректными и уравновешенными, чтобы коллектив не «болтало», и вы не прослыли «психом». Это точно будет использовано против вас. Сосредоточьтесь на своих прямых обязанностях, ведь чем профессиональнее вы будете — тем меньше камней будет лететь в ваш огород.

Что поможет получить поддержку

Кратко перечислю, что поможет вам на новой должности заручиться поддержкой коллектива:

Профессионализм, разумность и последовательность действий, растущие результаты подразделения
Искреннее регулярное общение с подчиненными, понимание их проблем и стремлений, позиция «сказал — сделал»
Отсутствие чрезмерного контроля, привлечение подчиненных к решению рабочих задач, уважение к их мнению и опыту
Единые требования для всех, включая себя (дресс-код, трудовая дисциплина и т.д.)
Справедливость, поощрение продуктивных сотрудников
Способность взять на себя ответственность не только за успехи, но и за провалы подразделения
Готовность встать на защиту подчиненных, отстоять их интересы
Повышение собственной компетентности и обучение подчиненных.

Резкие изменения, нестабильность поведения
Отсутствие всем понятных требований, принципиальности в их соблюдении
Пустые обещания и невнимание к сотрудникам, неуважительное отношение, «зазнайство»
«Неуставные» отношения (наличие фаворитов, желание расквитаться, поддержка непродуктивных «маленьких и слабых»)
Попытки «подкупа» или устрашения подчиненных
Непроявление жесткости, когда этого требует ситуация, излишняя демократичность
Негативное мышление, неуравновешенность.

"Давай мы тебя повысим" — фраза, которую хочет услышать каждый.

Но почему одних повышают быстро, а другие сидят несколько лет на одной должности? В чем секрет повышения и как его добиться, в своей колонке для RB.ru рассказывает Виктория Гукова, HR-директор компании AT Consulting.

Срок, после которого сотрудника в AT Consulting повышают, нигде не прописан, все зависит от личных качеств и успехов. За 4 года реально вырасти с должности стажера до руководителя. Если ты приходишь в компанию стажером, то через полгода есть перспектива вырасти до аналитика, еще через полгода — до старшего аналитика. Текучка в компании создается благодаря потоку стажеров: кого-то берем и выращиваем, а с кем-то прощаемся. У нас принято выращивать сотрудников. Большинство партнеров и руководителей практик выросли внутри компании.

Когда встает вопрос о повышении, руководитель, как правило, оценивает сотрудника по ряду параметров: качество работы, личный результат и потенциал человека. Учитываются также лояльность человека и доверие к нему со стороны коллектива и начальства. Мы придерживаемся принципа, что сотрудник должен стремиться быть эффективным. Ориентируясь на результаты, человек достигает большего. У нас нет четких формулировок, как человек достигает повышения, например, ты должен пройти такое-то обучение, развить определенные навыки — мы осознанно отказались от такой схемы.

При этом сотруднику важно самому осознавать собственные карьерные цели и уметь их доносить до руководства. А если человек дорос до должности руководителя, но у него при этом нет перспектив, то стоит задуматься о смене работы.

То, как долго человек задерживается на одной должности, во-первых, зависит от него самого, его усилий и желания выйти из зоны комфорта, во-вторых, от возможностей компании. У нас есть, например, даже такая практика, когда сотрудники вырастали до такого уровня, что уходили к нашим клиентам in house.

Так что нужно сделать, чтобы вас повысили?

Шаг I. Осмыслить

Проанализируйте собственную эффективность: насколько хорошо вы справляетесь с текущей работой? При этом важна не только ваша личная оценка, но и взгляд со стороны коллег и руководителя. Возможно, окружающие видят качества, которые мешают вашему продвижению по карьере. Например, очень важен позитивный настрой, а если вы постоянно жалуетесь, и сидите с кислой миной, то это может стать проблемой – по статистике, 63% начальников не дают повышения сотрудникам, настроенным негативно и пессимистично. Попросите дать вам обратную связь! В первую очередь вам самим надо понять, в чем заключается ваша ценность для компании, какую пользу вы приносите.

В AT Consulting приветствуется, когда сотрудник подходит и просит обратную связь — это стандарт в компании. В других корпоративных культурах может быть другая ситуация, руководитель может воспринять такую инициативу как излишнюю амбициозность.

В некоторых компаниях у руководителей в KPI прописано то, что они должны давать обратную связь. Если это не прописано, то можно организовать официальную встречу и заранее сообщить начальнику цель беседы.

Если между руководителем и подчиненным есть конфликт, то стоит задуматься о смене руководителя. Руководитель чувствует в подчиненном соперника, если не видит у себя перспектив роста, он боится, что подчиненный ярче себя проявит, и руководителя заменят. Что в таких случаях надо делать? Надо решить, насколько критичен рост до этой позиции именно сейчас, пообщаться с окружающими. У нас в компании, например, движение сотрудников между проектами гибкое. Если сотрудник хочет расти, то он будет искать пути роста, чтобы добиться повышения. Он может перейти в другой отдел или проектную команду.

После получения обратной связи надо определить сильные стороны, которые помогают добиваться успеха. Сформулируйте кредо, определите, в каком направлении вы хотите расти, что вас увлекает. В течение двух лет в AT Consulting можно попробовать себя в разных ролях и определиться, чего сотрудник хочет. К примеру, во время стажировки у человека есть возможность попробовать себя в разных отделах: в качестве тестировщика, аналитика, разработчика, программиста и администратора систем.

В итоге должно сложиться представление о том, что вы сейчас собой представляете, каков ваш потенциал, какую позицию вы хотите занять.

Редко бывает такое, что сотрудник готов к той или иной роли. Мы в компании обычно оцениваем, насколько успешно и самостоятельно специалист справляется с задачами, проявляет ли инициативу, берет ли ответственность, увлечен ли он профессионально. Человек вовлечен, когда собирает дополнительную информацию по своему направлению помимо текущих задач: читает книги, статьи в интернете, посещает курсы/тренинги/форумы. Такой сотрудник знает последние новости своей сферы. Это легко отследить по его поведению — вовлеченный сотрудник привносит что-то новое в проект. В компании он общается с коллегами, горячо обсуждает задачи и с удовольствием рассказывает, над чем он работает.

Неувлечённый сотрудник работает с 9.00 до 18.00, не проявляет инициативы, не вносит предложений и профессионально медленно растет.

Шаг II. Обсудить

Играйте в открытую. Не ждите, когда компания оценит готовность к росту и предложит план действий. Возьмите инициативу в свои руки. Лучше поговорить с руководителем очно, выбрав удобное время. Обозначьте желание расти своему непосредственному руководителю, ведь он может не обратить на это внимание из-за собственной загруженности.

Открытая позиция предоставляет больше возможностей. По статистике, если сам сотрудник приходил к начальнику с просьбой о повышении, то в большинстве случаев добивался своего. Это подтвердило исследование HeadHunter, например. Но если вы решили сообщить о своем желании расти, выберите верный тон. Лучше всего если это будет уверенная просьба, но без давления, например: "Я хочу расти профессионально, стать руководителем группы, готов взять ответственность за новые задачи". Важно дать понять, что финальное решение остается за руководителем, вы готовы его принять. Давление с помощью "железных" аргументов и излишняя настойчивость могут привести лишь к негативной реакции.

Бывает, что руководитель перегружен собственными задачами и не может найти время, чтобы продумать ваш рост. В этом случае уместно взять инициативу в свои руки и предложить собственные варианты развития событий. Составьте список задач, необходимых для достижения целей компании, которые вы могли бы выполнять.

Бывают случаи, когда для руководителя важно удержать конкретного специалиста в своей команде. Например, у нас не принято подсиживать друг друга, но если руководитель видит в своем подчиненном одаренного сотрудника, то он может даже умышленно его не повышать, так как такой кадр может быть ему нужным и полезным в работе. Но если на такую "звезду" обратит внимание высшее руководство, оно может посоветовать взять сотрудника на другой проект, дать ему больше новых задач и возможностей для роста. В этом случае будьте готовы открыто договариваться о том, как сохранить экспертизу в рамках команды и качество результата. Например, можно предложить вырастить себе замену или временно совмещать текущие задачи и новые функции, пока вам не найдут преемника.

Чтобы замотивировать руководителя на поддержку вашего желания расти, обозначьте сферу интересов и покажите, что вам можно доверять, вы будете приносить пользу компании, вы позитивны, неконфликтны, проактивны. Вы не гонитесь за повышением сейчас, а готовы подождать, так как хотите расти именно в этой компании. Важно учесть интересы руководства. Не стоит забывать, что нанимая сотрудника, компания рассчитывает, что он проработает на текущей должности какое-то время.

"Мне стало скучно" — не лучший вариант, чтобы начать беседу о возможном повышении. Покажите, что на новой должности вы сможете принести больше пользы для компании. При этом важно говорить не только о своих сильных сторонах, но и признавать недостатки. Чем выше позиция, тем больше руководителя будет интересовать совпадение ценностей, чем позиция ниже, тем больше его ожидания будут связаны с вовлеченностью и конкретными навыками сотрудника.

Нервозная ситуация с сокращением персонала постоянно вынуждает работодателей совершать ошибки. То они забывают вручить работникам уведомления о предстоящем событии, то не предлагают вакансии при их наличии, то не информируют о ситуации органы занятости. Но, пожалуй, больше всего вопросов связано с категориями сотрудников, которых законодательство защищает от увольнения.

Казалось бы, все ясно. В Трудовом кодексе есть ст. 261, которая определяет категории лиц, не подлежащих сокращению. Это беременные женщины, одинокие матери и другие лица, воспитывающие детей в возрасте до 14 лет и ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет, женщины с ребенком в возрасте до 3-х лет. Но на практике все гораздо запутаннее.

Бывают случаи, когда в организации нет коллективного договора, а руководство запланировало процедуру сокращения численности штата, в связи с чем начало вручать уведомления сотрудникам. И вдруг коллектив организуется и выдвигает от себя инициативных представителей. Сложность ситуации заключается в том, что чаще всего представители — те люди, которые сами попадают под процедуру сокращения.

Что делать с переговорщиками?

Ст. 39 ТК РФ предусматривает гарантии и компенсации лицам, участвующим в коллективных переговорах. В ней говорится, что за представителями работников, которые были выдвинуты как переговорщики с целью заключения коллективного договора, сохраняется место работы на весь период проведения переговоров.

Переговоры по заключению коллективного договора — процесс длительный, и он может растянуться на три месяца. Поэтому есть вы ведете переговоры о заключении коллективного договора в то время, когда одновременно запущена процедура сокращения штата численности работников, вы не можете сократить представителей. На весь период проведения переговоров за ними сохраняется место работы.

Сокращение женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет

Также нужно не забывать про ст. 256 ТК РФ, которая говорит о том, что за женщинами (отцами, бабушками, дедушками и другими лицами), которые находятся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет, на время этого отпуска за ними сохраняется место работы (должность).

Сложности с этой категорией персонала часто возникают в государственных компаниях. Кадровики получают приказ сверху о том, что нужно исключить какие-то должности и даже структурные подразделения, и вдруг оказывается, то именно в этих структурных подразделениях работают лица, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Что с ними делать? Часто следуют приказу и сокращают. Но если работник обратится в суд, он будет восстановлен на работе.

Увольнение беременной

Единственное основание, по которому можно уволить беременных, — это ликвидация организации или прекращение деятельности ИП.

Здесь также важно обратить внимание на одну деталь. Даже если сама сотрудница не знала о беременности, но впоследствии выяснилось, что на дату увольнения она была беременна, то в судебном порядке она будет восстановлена на работе.

Согласно п. 25 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 28.01.2014 № 1, «отсутствие у работодателя сведений о беременности не является основанием для отказа в удовлетворении иска о восстановлении на работе».

И еще: беременная женщина, трудовой договор с которой расторгнут по инициативе работодателя, подлежит восстановлению на работе даже в том случае, если к моменту рассмотрения в суде ее иска о восстановлении на работе беременность не сохранилась.

Работодатели постоянно возвращаются к одному и тому же вопросу: что делать с беременными и лицами, находящимися в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет, если их нужно сократить в связи с производственной необходимостью, но нельзя это сделать по закону?

На самом деле выходов в данном случае только два:

вы договариваетесь с ними и оформляете увольнение по соглашению сторон;
ждете, когда они перейдут из льготной категории в нельготную.

Кто подпадает под категорию «одинокая мать»?

Поскольку одинокая мать защищена от сокращения ст. 261 ТК РФ, то важно разобраться, как суды понимают эту категорию работников. Если обратиться к п. 28 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 28.01.2014 № 1, то он рекомендует исходить из того, что к одиноким матерям относится женщина, являющаяся единственным лицом, фактически осуществляющим родительские обязанности по воспитанию и развитию родных или усыновленных детей в соответствии с семейным и иным законодательством, то есть воспитывающая их без отца, в частности, в случаях, когда отец ребенка:

умер;
лишен родительских прав;
ограничен в родительских правах;
признан безвестно отсутствующим;
признан недееспособным (ограниченно дееспособным);
по состоянию здоровья не может лично воспитывать и содержать ребенка;
отбывает наказание;
уклоняется от воспитания детей или от защиты их прав и интересов.

Что делать, если сотрудник в отпуске или на больничном, а его надо сократить?

Увольнение работника в период нетрудоспособности и в период нахождения в отпуске считается незаконным (ст. 81 ТК РФ).

Если сотрудник увольняется по собственному желанию, то ничего не препятствует тому, чтобы его уволили во время отпуска или во время больничного. Но сокращение — это инициатива работодателя. И здесь все не так просто.

Часто случаются ситуации, когда работодатель фактически поступает правильно: уведомляет сотрудника о предстоящем увольнении за два месяца, оформляет документы, но вот наступает день увольнения, и сотрудник не выходит на работу — говорит, что заболел. Что делать?

Многие работодатели начинают что-то придумывать и в результате делают ошибки. Хотя основное правило, которым они должны руководствоваться, гласит, что сколько бы работник не болел и не находился в отпуске, пока длится его нетрудоспособность или отпуск, вы не можете его уволить.

Что пугает работодателей в подобных ситуациях? За то время, пока сотрудник находится на больничном, может вступить в силу новое штатное расписание, и его трудовая функция «исчезнет». По сути, работника уже невозможно обеспечить работой.

Например, вы ожидаете, что сотрудник выйдет с больничного 10 ноября. До 9 ноября у него была временная нетрудоспособность. Наступает 10 ноября, вы оформляете увольнение. При этом ставить дату увольнения 8 или 9 ноября не нужно, поскольку она не должна попадать на период нетрудоспособности или отпуска.

Поскольку 10 ноября вы фактически уже не можете обеспечить сотрудника работой, идеальный выход в этом случае — оформить простой по организационным причинам (отсутствие должности в штатном расписании) и 10 ноября оформить увольнение.

Как определяется преимущественное право на оставление на работе

Одновременно с теми сотрудниками, которых сокращать нельзя, нужно помнить и о тех категориях персонала, которые по закону обладают преимущественным правом на оставление на работе. И здесь самый главный вопрос — когда возникает такое право? Тогда, когда есть несколько сотрудников, претендующих на одно место.

Например, у вас есть две штатные единицы электрика, а вам нужно оставить только одну. Придется решать, у кого преимущественное право оставления на работе.

Именно в таких ситуациях возникает потребность в создании комиссии. И хотя об этом не написано ни в одном нормативном акте, многие работодатели ощутили необходимость в комиссии, столкнувшись с тонкостями процедуры сокращения персонала на практике.

Дело в том, что ключевая задача комиссии — это сбор информации о работниках и определение их преимущественного права. Такая работа сильно помогает и защищает компанию от негативных последствий, потому как основной мотив работников, которые оспаривают процедуру сокращения в суде, — доказать, что они как раз должны были остаться работать. Их вопрос «почему я?» запускает проверку правильности действий работодателя — выявлял ли он преимущественное право и как именно?

Ключевые критерии при определении преимущественного права

Прежде всего нужно внимательно ознакомиться со ст. 179 ТК РФ. Многие считают, что преимущественным правом является прежде всего наличие у сотрудника семьи. Однако это не так. Основные критерии — производительность труда и квалификация работника.

Но, как известно, производительность не так просто определить. Особенно, если дело касается таких категорий работников, производительность которых тяжело измерить. Например, творческих работников. Тогда надо учитывать их квалификацию. С ней определиться проще хотя бы потому, что в ч. 1 ст. 195.1 ТК РФ дается ее четкое определение.

Из статьи следует, что квалификация работника складывается из:

уровня знаний;
умений;
профессиональных навыков;
опыта работы.

По всем этим характеристикам вам придется сопоставлять работников при выявлении преимущественного права на оставление на работу.

Задолго до проведения процедуры сокращения в некоторых компаниях проводится процедура аттестации работников. Она помогает выяснить, кто какой квалификацией обладает. Если конкретно в вашей компании аттестации не было, тогда надо собрать все документы по сотрудникам, подтверждающие их навыки, знания умения и опыт. Итог работы комиссии оформляется в виде подробного акта, в котором буквально построчно указывается, кто и какими льготами обладает и почему.

Только после того, как вы выяснили квалификацию сотрудников, вам нужно обратиться к ч. 2 ст. 179 ТК РФ, которая гласит, что при равной производительности труда и квалификации необходимо перейти к выявлению следующих параметров:

является ли сотрудник семейным (при наличии 2-х или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию));
является ли сотрудник лицом, в семье которого нет других работников с самостоятельным заработком;
получал ли работник в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;
являются ли сотрудник инвалидом боевых действий по защите Отечества;
относится ли работник к тем, кто повышает свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Эти категории работников будут обладать преимущественным правом на оставление на работе только после того, как вы выявили равную производительность труда и квалификацию. Все эти детали фиксируются актом.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Как известно, любой специалист может развиваться в двух условных направлениях — их можно обозначить как карьерный рост и профессиональный рост. Первый путь развития — иерархический. Теоретически, его начало на позиции стажера, а конечный пункт — CEO компании. То есть во главу угла ставятся менеджерские и лидерские задатки человека. Второй вариант — развитие тех навыков и качеств, которые необходимы именно в процессе работы, а не в управлении персоналом. Таким специалистам интересно работать над собой, заниматься профессиональным самосовершенствованием, а гипотетическое достижение поста CEO их не особенно волнует. Стать уникальным специалистом в своей области — тоже весьма радужная и заманчивая перспектива.

Естественно, если вы являетесь приверженцем первого пути развития, то вопрос отказа от повышения для вас не актуален.

Поговорим о представителях второго пути развития. Представьте себе, что вы прекрасно и комфортно чувствуете себя на своей позиции, вас полностью устраивает функционал, ритм работы и уровень ответственности. И вот от высшего руководства поступает предложение о повышении. Позицию менять не хочется, потому что она устраивает, но одновременно неприятно не оправдывать ожидания руководства.

Или же несколько другой вариант. Вам, конечно, очень хорошо на вашей должности, но от новых задач, которые принесет повышение, вы не откажетесь. Но вот беда — вы пока не уверены в своих возможностях, вам кажется, что вы еще не готовы принять на себя дополнительную ответственность и расширить свою профессиональную зону комфорта. Как же быть?

«Возможны два варианта повышения. Повышение может предполагать управление людьми, а специалист не готов брать на себя именно управленческие функции (не готов нести ответственность за подчиненных, не умеет делегировать полномочия и пр.). Второй вариант предполагает расширение полномочий, увеличение объема и содержания обязанностей и задач.

В любом случае требуются дополнительные компетенции. Если специалист понимает, что ему недостает именно определенных знаний и навыков, то необходимо обсудить это с руководством. Стоит предложить возможные варианты: пройти обучение, организовать постепенное вхождение в новую должность (если позволяет ситуация в компании, то присоединение новых полномочий или функций сделать поступательным), занять промежуточную позицию (например, поработать не сразу руководителем/начальником, а попробовать себя в качестве заместителя, исполняющего обязанности с возможностью, в случае невыполнения задач, вернуться на текущую позицию).

Возможен вариант с выполнением новых задач в наименее рисковом для компании варианте — взять в новом качестве и полном объеме наименее значимые для бизнеса задачи, так сказать, „потренироваться на кошечках“. И при успешном стечении обстоятельств обсудить возможность полноценного повышения», — рассказывает ведущий консультант кадрового агентства «Визави Консалт» Анна Раимджанова. Семейные ли обстоятельства, ускорение рабочего ритма, увеличение нежелательного административного функционала — причин отказа от новой должности может быть множество.

«Если предложение о карьерном росте предполагает занятие любимым делом, то отказываться не стоит, даже если специалист не чувствует себя готовым. При этом нужно будет потратить время на обдумывание тех компетенций, которые в связи с повышением придется наращивать. Безусловно, к этому должен быть готов и руководитель. Если же предлагаемое повышение приведет к тому, что придется отказаться от дела, которое приносит радость и удовлетворение, то стоит отказаться от такого предложения и не жалеть об этом», — советует заместитель директора по персоналу и организационному развитию ГК «Новард» Татьяна Илиопуло.

Если принято решение об отказе

Вы проанализировали все «за» и «против», взвесили аргументы и приняли решение от повышения отказаться (во всяком случае, пока). Как правильно донести до руководства это решение, чтобы не потерять доверие и расположение?

Как и во всех остальных вопросах, здесь лучшей политикой будет честность.

Семейные ли обстоятельства, ускорение рабочего ритма, увеличение нежелательного административного функционала — причин отказа от новой должности может быть множество. И сотруднику нужно попытаться как можно более последовательно и четко объяснить непосредственному руководителю причины отказа от мгновенного принятия повышения.

Другой вариант реакции на предложение о повышении — попросить взять паузу, например, на 3 месяца, чтобы вернуться к разговору, поскольку именно это время нужно работнику для принятия положительного решения», — предлагает возможности решения вопроса руководитель департамента промышленности и строительства рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Ольга Степанова.

«Отказ от повышения всегда несет за собой риски, поскольку позднее более высокая должность может быть занята другим специалистом, который будет в ней успешен длительное время, либо руководство может расценить отказ как неуверенность в себе. Если у специалиста есть мотивация переходить на следующую ступень, но есть понимание недостаточности компетенций в данный момент, то необходимо обсудить с руководством отсроченное по времени повышение и приложить все усилия, чтобы эти компетенции в себе „вырастить“. Например, пойти учиться, включиться в проекты, в которых можно приобрести необходимые навыки. Если же сотрудник не заинтересован в повышении, то ему нужно четко и аргументированно обозначить свою позицию, показав свою ценность в том качестве, в котором он сейчас работает в компании», — добавляет Анна Раимджанова.

Читайте также: