С чем сталкивается человек занимающий руководящую должность

Опубликовано: 01.07.2024

(1)Прибыв на новое место работы, молодой врач Александр Зеленин на следующий день приступил к своим обязанностям. (2)Во время обхода его стало одолевать волнение: было несколько чрезвычайно сложных случаев — без лабораторных данных невозможно разобраться, а лаборатория не работает.

(3)Как он будет лечить этих людей? (4)Работая шприцем или скальпелем, Александр всегда успокаивался. (5)Есть под рукой что-то осязаемое, сразу можно видеть результат. (6)Но терапия без анализов… (7)Сейчас Зеленин чувствовал себя словно древний мореплаватель, только что миновавший Геркулесовы столбы. (8)Безбрежный, неведомый океан колыхался перед ним.

(9)Вот уже больше трёх лет фельдшер Макар Иванович благополучно обходился без рентгена и лаборатории, врачуя без страха и сомнения. (10)В райздраве он славился лихостью своих диагнозов. (11)Перебирая старые истории болезней, Зеленин то и дело натыкался на такие перлы: «(12)Общее сотрясение организма при падении с телеги».

(13)В конце недели Зеленин собрал производственное совещание. (14)Пришли все: пять медсестёр, фельдшер, санитарки, бухгалтер, завхоз и кучер Филимон. (15)Все они со скрытой насмешкой, с любопытством и недоверием поглядывали на беспокойного худого юношу, который теперь стал их начальником. (16)Персонал привык к тишине и спокойствию. (17)Больных было мало, потому что всех мало-мальски серьёзных отправляли в район. (18)Для выполнения плана койко-дней Макар Иванович клал в больницу знакомых старушек и упражнялся на них в диагностике.

(19)Зеленин подумал и неожиданно для самого себя густым голосом сказал:

— (20)Наша больница в Круглогорье является самым крупным лечебным учреждением на всём пространстве Круглогорского куста, со стационаром на двадцать пять коек. (21)Как видите, задачи перед нами стоят большие, и мы должны быть на высоте. (22)Но сейчас мы не на высоте! (23)Больше того, мы представляем из себя совершенно невероятный экспонат прошлого столетия. (24)В век телевидения и электроники работаем вслепую. (25)А между тем у нас есть и рентгеновский аппарат, и лабораторное оборудование. (26)Но всё это поломанное, грязное. (27)И в чём же здесь дело? (28)Некому было заняться? (29)Нет, дело в косности. (30)Вот вы, Макар Иванович…

(31)Тот слегка вздрогнул и пошевелил сцепленными на животе пальцами. (32)Полчаса назад он отобедал, и сейчас по голове его под белым колпаком, семеня ножками, бегали крохотные человечки, предвестники мягкой дремоты. (33)Взволнованные восклицания молодого доктора с шипе-нием, как ракеты-шутихи, летели откуда-то издалека.

«(34)Нехорошо получилось, — подумал Зеленин, — ещё обидится старик». (35)Но отступать было поздно.

— (36)Макар Иванович, расскажите, как вы лечите, что назначаете больным?

— (37)Как что? (38)В зависимости от индивидуальных реакций организма, — ответил Макар Иванович и привычно напыжился. — (39)От головы даю пирамидон, от живота — бесалол…

— (40)Макар Иванович! (41)Ведь так, наверное, во времена Чехова уже не врачевали. «(42)От головы, от живота…» (43)Скажите, вы вот эту книжку давно перечитывали? — и Зеленин протянул ему толстый том «Пособия для сельских фельдшеров».

(44)Макар Иванович протёр очки, отставил книжку на длину вытянутой руки и прочёл название.

— (45)Мол-лодой человек, я тридцать лет здесь практикую, я… я… — сказал он после этого дрожащим голосом, встал и неловко стал стаскивать с плеч халат. — (46)Я на фронте… (47)Эх… постыдились бы.

(48)Минуту спустя Зеленин, чувствуя острую щемящую жалость, увидел в окне нелепую бочкообразную фигуру фельдшера на тонких ножках. (49)Александр несмело обвёл взглядом оставшихся. (50)Что теперь сказать? (51)Ему было жалко Макара Ивановича, хотелось оправдаться перед людьми, но он продолжил свою речь, словно ничего не случилось:

— (52)Итак, мы должны наладить работу своими руками, и начать придётся с рентгеновского кабинета и лаборатории. (53)Для ремонта аппарата придётся вызвать техника из района — нужно выделить средства, — сказал он, обращаясь к завхозу. — (54)Потом командируем кого-нибудь из сестёр на курсы рентгенолаборантов.

(55)На следующий день, в обед, Зеленин сидел в чайной и смотрел в окно на бескрайнюю ширь озера. (56)Было ветрено, мрачно, ходуном ходил тёмно-серый взлохмаченный горизонт.

«(57)Настоящий морской шторм, — подумал Саша. — (58)Сегодня Макар Иванович не вышел на работу. (59)Филимон говорил, что старик лежит на сундуке с полотенцем на лбу и молчит. (60)Какая я сволочь! (61)Надо пойти к нему, поговорить по душам. (62)Нет, я должен быть твёрд. (63)Что из того, что он стар? (64)Если работаешь — изволь работать добросовестно».

(65)Мысли Зеленина прервались, потому что в дверь бухнули сапогом, а затем появился Филимон, больничный кучер.

(По В. П. Аксёнову*)

* Василий Павлович Аксёнов (1932–2009) — русский писатель, драматург и сценарист, переводчик, педагог.

Напишите сочинение по прочитанному тексту.

Сформулируйте одну из проблем, поставленных автором текста. Прокомментируйте сформулированную проблему. Включите в комментарий два примера-иллюстрации из прочитанного текста, которые, по Вашему мнению, важны для понимания проблемы исходного текста (избегайте чрезмерного цитирования). Дайте пояснение к каждому примеру-иллюстрации. Укажите смысловую связь между примерами-иллюстрациями и проанализируйте её.

Сформулируйте позицию автора (рассказчика). Сформулируйте и обоснуйте своё отношение к позиции автора (рассказчика) по проблеме исходного текста.

Объём сочинения — не менее 150 слов.

Работа, написанная без опоры на прочитанный текст (не по данному тексту), не оценивается. Если сочинение представляет собой пересказанный или полностью переписанный исходный текст без каких бы то ни было

комментариев, то такая работа оценивается нулём баллов.

Сочинение пишите аккуратно, разборчивым почерком.

(19)Зеленин подумал и неожиданно для самого себя густым голосом сказал:

«(34)Нехорошо получилось, — подумал Зеленин, — ещё обидится старик». (35)Но отступать было поздно.

— (36)Макар Иванович, расскажите, как вы лечите, что назначаете больным?

(44)Макар Иванович протёр очки, отставил книжку на длину вытянутой руки и прочёл название.

(65)Мысли Зеленина прервались, потому что в дверь бухнули сапогом, а затем появился Филимон, больничный кучер.

(По В. П. Аксёнову*)

* Василий Павлович Аксёнов (1932–2009) — русский писатель, драматург и сценарист, переводчик, педагог.

(1)Прибыв на новое место работы, молодой врач Александр Зеленин на следующий день приступил к своим обязанностям.

(2)Во время обхода его стало одолевать волнение: было несколько чрезвычайно сложных случаев – без лабораторных данных невозможно разобраться, а лаборатория не работает. (3)Как он будет лечить этих людей? (4)Работая шприцем или скальпелем, Александр всегда успокаивался. (5)Есть под рукой что-то осязаемое, сразу можно видеть результат. (6)Но терапия без анализов…

(7)Сейчас Зеленин чувствовал себя словно древний мореплаватель, только что миновавший Геркулесовы столбы. (8)Безбрежный, неведомый океан колыхался перед ним. (9)Вот уже больше трёх лет фельдшер Макар Иванович благополучно обходился без рентгена и лаборатории, врачуя без страха и сомнения. (10)В райздраве он славился лихостью своих диагнозов. (11)Перебирая старые истории болезней, Зеленин то и дело натыкался на такие перлы: «(12)Общее сотрясение организма при падении с телеги».

(19)Зеленин подумал и неожиданно для самого себя густым голосом сказал:

– (20)Наша больница в Круглогорье является самым крупным лечебным учреждением на всём пространстве Круглогорского куста, со стационаром на двадцать пять коек. (21)Как видите, задачи перед нами стоят большие, и мы должны быть на высоте. (22)Но сейчас мы не на высоте! (23)Больше того, мы представляем из себя совершенно невероятный экспонат прошлого столетия. (24)В век телевидения и электроники работаем вслепую. (25)А между тем у нас есть и рентгеновский аппарат, и лабораторное оборудование. (26)Но всё это поломанное, грязное. (27)И в чём же здесь дело? (28)Некому было заняться? (29)Нет, дело в косности. (30)Вот вы, Макар Иванович…

(31)Тот слегка вздрогнул и пошевелил сцепленными на животе пальцами. (32)Полчаса назад он отобедал, и сейчас по голове его под белым колпаком, семеня ножками, бегали крохотные человечки, предвестники мягкой дремоты. (33)Взволнованные восклицания молодого доктора с шипением, как ракеты-шутихи, летели откуда-то издалека.

«(34)Нехорошо получилось, – подумал Зеленин, – ещё обидится старик». (35)Но отступать было поздно.

– (36)Макар Иванович, расскажите, как вы лечите, что назначаете больным?

– (37)Как что? (38)В зависимости от индивидуальных реакций организма, – ответил Макар Иванович и привычно напыжился. – (39)От головы даю пирамидон, от живота – бесалол…

– (40)Макар Иванович! (41)Ведь так, наверное, во времена Чехова уже не врачевали. «(42)От головы, от живота…» (43)Скажите, вы вот эту книжку давно перечитывали? – и Зеленин протянул ему толстый том «Пособия для сельских фельдшеров».

(44)Макар Иванович протёр очки, отставил книжку на длину вытянутой руки и прочёл название.

– (45)Мол-лодой человек, я тридцать лет здесь практикую, я… я… – сказал он после этого дрожащим голосом, встал и неловко стал стаскивать с плеч халат. – (46)Я на фронте… (47)Эх… постыдились бы.

– (52)Итак, мы должны наладить работу своими руками, и начать придётся с рентгеновского кабинета и лаборатории. (53)Для ремонта аппарата придётся вызвать техника из района – нужно выделить средства, – сказал он, обращаясь к завхозу. – (54)Потом командируем кого-нибудь из сестёр на курсы рентгенолаборантов.

«(57)Настоящий морской шторм, – подумал Саша. – (58)Сегодня Макар Иванович не вышел на работу. (59)Филимон говорил, что старик лежит на сундуке с полотенцем на лбу и молчит. (60)Какая я сволочь! (61)Надо пойти к нему, поговорить по душам. (62)Нет, я должен быть твёрд. (63)Что из того, что он стар? (64)Если работаешь – изволь работать добросовестно».

(65)Мысли Зеленина прервались, потому что в дверь бухнули сапогом, а затем появился Филимон, больничный кучер. (В.Аксенов)

По оформлению:
К6 снизила, п.ч. по К10 есть одна речевая ошибка.

К7 орфографических ошибок нет.

В целом сочинение продуманное логически и содержательно грамотно выстроенное. Обратите внимание на грамматическое, речевое и пунктуационное оформление, и максимальный балл можно будет заработать.

Зачастую в компаниях подходят формально к оценке личных качеств сотрудника перед его назначением на руководящую должность. Считается, что прежде всего человек должен быть профессионалом и отлично выполнять свою работу. Но, как известно, хороший специалист еще не значит хороший руководитель. Ведь кому-то просто может не хватать эмоциональной зрелости, когда амбиции еще преобладают над целями и результатами команды, либо за счет должности человек начинает самореализовываться. Вот почему так важно выяснить, насколько сотрудник готов занять руководящую должность.

Какими качествами должен обладать потенциальный руководитель

Кадровый кризис привел к тому, что наибольшую сложность при подборе персонала представляют вакансии руководителей. Нехватка кандидатов такова, что вечный вопрос «брать со стороны или растить своих?», похоже, разрешается в пользу варианта «растить».

Действительно, какой смысл искать кандидата вне компании? Как бы тщательно менеджеры по персоналу не подходили к отбору, как бы скрупулезно не оценивали компетенции, всегда есть риск, что человек уйдет. Либо его не признает коллектив, либо он сам не примет ценностей и норм на новой работе. Разумеется, поиск и оценка перспективных кандидатов внутри компании ляжет на плечи HR-службы. Давайте рассмотрим, какие же компетенции будут главными для потенциального руководителя и на что в первую очередь обращать внимание.

Качество 1. Ответственность. Человек, который ходит на работу для того, чтобы добросовестно выполнить свои обязанности, получить заработную плату и уйти домой – хороший работник. Скорее всего, он будет заботиться о повышении квалификации, любить компанию и ценить коллег. Но такому человеку не стать руководителем. Почему? Потому что ответственность – не просто волнение за результат труда. Это интегральная характеристика, включающая в себя и эмоциональный компонент, и умение мыслить системно. Ответственный человек думает не только о качестве своей работы, но и о том, какова его роль в общем процессе. Работник с развитым чувством ответственности всегда оценивает, как можно сделать свою работу так, чтобы это положительно отразилось и на других сферах.

Качество 2. Коммуникативные навыки. Важными аспектами для руководителя являются умение слушать и умение правильно выражать свои мысли. Тот, кто может спокойно выслушать, тот сможет и руководить. Поэтому, выбирая среди сотрудников претендентов на руководящую позицию, стоит присмотреться к тем, кто в беседе не только говорит, но и задает уточняющие вопросы. Важно оценить и умение выражать свои мысли. Руководителю необходимо будет ставить задачи, делегировать и убеждать, поэтому его речь должна быть логичной, структурированной, в меру эмоциональной и понятной. Давайте рассмотрим пример, как отсутствие коммуникативных навыков может отразиться на работе всей компании.

Пример

На должность IT-директора назначили одного из способных программистов. Сотрудники его уважали, потому что он хорошо знал специфику работы. Была только одна проблема. У нового IT-директора не очень получалось находить общий язык с другими коллегами. HR-менеджеры рассчитывали, что он довольно быстро приобретет навыки коммуникации, но просчитались. IT-отдел стал «узким местом» для компании. Новый IT-директор не шел на контакт и не стремился совместно искать решения возникающих проблем. Со временем неправильная организация работы программистов стала тормозить работу всей компании.

Качество 3. Зрелость. Это качество не связано напрямую с возрастом. Главная характеристика зрелого человека заключается в том, что он понимает, что люди неидеальны. Это позволяет относиться к ошибкам окружающих более спокойно и терпимо. В то же время зрелый человек понимает, что он сам далек от идеала и что есть люди более компетентные в тех или иных вопросах.

Другая сторона этого качества заключается в том, что эмоционально зрелый человек отслеживает свои импульсивные реакции – мысли, чувства, слова и может их контролировать.

Качество 4. Отличное знание своей области. Существует мнение, что хорошему руководителю не обязательно детально знать процессы в своем подразделении. Сторонники этого подхода говорят, что главное – уметь давать задания и контролировать их выполнение. Но как можно проверить работу подчиненного, не зная, каким должен быть результат? Как обучить (а обучение персонала – одна из функций руководителя) сотрудника действовать правильно? Начальник должен хорошо знать стандарты и эталоны рабочего процесса, вникать в детали. Только тогда его уважают.

Подробнее о профессиональных стандартах и квалификации работников читайте здесь – http://www.kdelo.ru/art/377121-professionalnye-standarty-chto-izmenilos-v-rabote-kadrovika-posle-ih-utverjdeniya.

Кого не стоит назначать на руководящую должность

Перспектива карьерного роста манит многих, но отбирать всех подряд нельзя. Нужно отсеивать тех, кто демонстрирует контркачества руководителя. Например, такие.

Ложная готовность. В любой организации есть люди, которые буквально рвутся командовать, демонстрируя свою мотивацию при любом удобном случае. Эти сотрудники пытаются проявить себя везде, все время расхваливают сами себя, рассказывают истории о своих «выдающихся» менеджерских способностях. В коллективе их обычно недолюбливают. В том числе и потому, что ложные лидеры тянут одеяло на себя, не очень-то любят трудиться, зато с удовольствием приписывают себе коллективные успехи.

Низкая самоорганизация. Не стоит назначать на должность руководителя того, кто не может управлять собой. Это люди, которые все время что-то забывают, не сдерживают своих обещаний. Самодисциплина – это навык, которому можно научиться, если стремиться к упорядоченности. Очевидно, что тот, кто не может организовать свою работу, не способен руководить другими людьми.

Низкий интеллект. Сотрудники с невысоким интеллектом могут отлично разбираться в своей области, но когда нужно переключиться на другую сферу, они теряются. Например, человек отлично разбирается в производстве, но когда надо подумать над проблемой из области маркетинга, он становится некомпетентен. Руководителю нужна интеллектуальная гибкость.

Как оценить качества претендента на руководящую должность

Служба персонала может использовать два метода: диагностический и практический. В качестве первого, как правило, применяются проективные вопросы. Побеседуйте с сотрудником во время плановой оценки персонала, в этом случае он будет меньше тревожиться и покажет себя таким, какой есть.

Практический метод оценки заключается в следующем. Как правило, в каждой компании проходят неформальные мероприятия. Для организации подобных событий нужны активисты. Служба персонала должна привлекать к этой деятельности потенциальных руководителей. Корпоративные мероприятия – прекрасный метод оценить претендентов без риска для основной деятельности. Но при этом, конечно, нужно наблюдать за тем, как будущий начальник себя ведет. Оценить нужно следующее.

Как относится к «подчиненным». Здесь проявляется такое качество, как зрелость. Незрелые люди «возносятся» и снисходительно относятся к «неизбранным». Походка становится самодовольной и немного небрежной. Появляются указующие жесты. Зрелый человек ведет себя спокойно, не придавая своей временной должности большого значения.

Как дает задания. Это позволяет оценить коммуникативные навыки – как сотрудник формулирует задачи, умет ли слушать, не перебивая, добивается ли, чтобы его поняли так, как нужно.

Как сам участвует в работе. Здесь видно, считает ли потенциальный начальник ответственным за результат себя. В этом случае он сам выполняет какую-то часть работы. Безответственный руководитель во всем обвиняет других и поэтому больше наказывает, «срывает зло», сам же избегает что-либо делать.

Как распределяет задачи. Даже при организации такого простого дела, как субботник, нужно учитывать желание и квалификацию людей – кто-то лучше подметает, а кто-то с большим желанием грузит мусор. Плохой руководитель не придает этому значения при распределении заданий подчиненным, в то время как хороший стремится понять, что сотрудники хотят и могут делать.

Важные выводы

1. Потенциальный руководитель должен обладать коммуникативными навыками, быть эмоционально зрелым, ответственным, а также хорошо знать стандарты и эталоны рабочего процесса.
2. На руководящую должность не стоит назначать сотрудников с низкой самоорганизацией или демонстрирующих ложную готовность к руководству коллективом.
3. Одним из методов оценки качеств потенциального руководителя является привлечение его к организации корпоративных мероприятий. Это прекрасный способ оценить претендентов без риска для основной деятельности.

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Читайте также: