5 верно ли утверждение о том что чаще всего сотрудники увольняются именно в период адаптации

Опубликовано: 15.05.2024

Одной из наиболее часто затрагиваемых тем на собеседовании является интерес рекрутера к тому, насколько долго будущий сотрудник планирует проработать в компании. И хотя это далеко не праздное любопытство, специалистам по управлению персоналом отлично известны "критические периоды", когда увольнения по инициативе работников случаются чаще всего.

Переоценка ценностей

Среди периодов, наиболее опасных с точки зрения внезапного увольнения, лидирующие позиции занимает время выхода из отпуска.

В самом крайнем варианте возникает рефлексия о срочной смене не просто работы, а самой профессии и, возможно даже, страны. Нередко такие мысли закрадываются под ленивый шум волн или в состоянии наибольшей расслабленности и полного покоя.

Прежняя напряженная жизнь кажется напрасной тратой драгоценного времени, и появляется желание больше внимания уделять тому, что заслуживает интереса и воспринимается как более ценное. Ничего предосудительного в таких размышлениях нет, и если уж желание появилось, то стоит более внимательно с ним разобраться.

Часто именно в отпускное время рождаются ценные идеи об освоении смежной профессии или приобретении востребованных навыков. Отсутствие необходимости «на автомате» выполнять свою работу дает больше простора для анализа своих возможностей, поэтому одним из результатов может стать поиск нового места работы, более соответствующего изменившимся ценностям.

Осенний бум

Осень, а именно сентябрь и первая половина октября, традиционно воспринимается многими представителями бизнеса как время всплеска деловой активности. Большинство линейных сотрудников и руководителей выходят из отпусков, приступая к работе; как следствие — сезонное увеличение привлекательных предложений для соискателей, появление новых рабочих мест и расширение поля делового сотрудничества.

Многие работники, заранее зная о неизбежной сезонности таких предложений, уже с середины августа начинают приводить в порядок свои резюме и усиленно мониторить Интернет в поисках подходящих предложений. И как нередко оказывается — «на ловца и зверь бежит».

Осенний всплеск активности также объясняется и желанием максимально продуктивно использовать оставшуюся часть года, особенно с учетом того, что с новыми проектами стоит поспешить, чтобы не начинать их в предновогодние недели. Многие из тех, кто вернулись отдохнувшими из летнего отпуска, чувствуют в себе силы для продвижения по карьерной лестнице. И если потенциал роста в компании исчерпан, легко принимается решение о смене работы.

Выход на новое место осенью специалисты находят привлекательным еще и потому, что у новичка появляется реальный шанс сразу же получить новогоднюю премию или тринадцатую зарплату. И хотя это не является определяющим мотивом, но все же вносит свою лепту в принятие подобных сезонных решений.

Без году неделя

Если сотрудник испытывает сложности с адаптацией на новом месте, то его желание продолжить работу в этой компании может серьезно уменьшиться. Совершенно нормально испытывать неуверенность в общении с новыми коллегами и робеть перед незнакомым руководством. Волнительные мысли о делах и обязанностях, с которыми раньше не приходилось сталкиваться, тоже волне объяснимы. Однако в течение месяца происходит первичная адаптация, и во многом напряжение «сдает позиции», уступая место продуктивной работе.

В случае адаптационных сложностей, затягивающихся на срок более 2 месяцев, человек вполне резонно может предположить, что такая работа ему не нужна, так как отнимает слишком много времени, сил и энергии. Если к тому же сам работодатель не заинтересован в снижении остроты этих трудностей, то, скорее всего, сотрудник примет решение об увольнении в течение 1-2 месяцев после выхода на работу.

Заметки в календаре

Зная о периодах, наиболее часто чреватых увольнениями, можно в определенной степени уменьшить текучесть кадров.

Многим из нас проще анализировать достигнутое, опираясь на привычные с детства календарные стереотипы. Если неделя — это крайне мало для подведения первых итогов на новом месте, но первый месяц уже способен дать определенную пищу для размышлений, равно как и каждый последующий.

Квартал или полугодие — серьезный повод для того, чтобы задуматься, насколько новая работа соответствует ожиданиям и возможностям сотрудника. При этом часто оцениваются не только личные достижения, но и обратная связь от коллектива и руководства: психологический комфорт, похвалы и помощь со стороны, перспективы должностного роста и увеличения оклада. Во многих случаях это совпадает с окончанием адаптационных сложностей и более объективным анализом рабочей обстановки.

Первый год является своеобразным психологическим Рубиконом для каждого сотрудника. За этот период можно подводить определенные итоги — не краткосрочные и случайные, а имеющие вид закономерности. По его истечении человек окончательно осваивается в должности, преодолев все трудности адаптации. Бросая взгляд назад, он в определенной степени проводит собственную проверку: насколько этот год был продуктивным, приблизила ли эта работа его к поставленным целям и стоит ли продолжать дальше трудиться в этой компании. Если ответы по большей части неудовлетворительны, то именно на этом рубеже проще всего принимаются решения об увольнении.

Потеря хорошего сотрудника наносит ущерб компании в силу неизбежных временных и финансовых затрат на поиск и обучение адекватной замены. Однако зная о периодах, наиболее часто чреватых увольнениями, можно в определенной степени уменьшить текучесть кадров.

адаптация сотрудников в организации
Автор: Марианна Татарникова

Управляющий партнер компании «Искусство тренинга», бизнес-тренер, оргконсультант.

Первое впечатление влияет на дальнейшие отношения. Оно может ускорить общение, а может на долгое время «заморозить» взаимодействие. Эту схему можно переложить на формирование отношений между компанией и сотрудником.

Зная это, руководители смогут более тщательно продумывать вхождение нового сотрудника, ведь происходит первое испытание совместимости человека и организации. Поэтому этот процесс требует огромного внимания и продуманной программы адаптации сотрудников.

Особенностью поведения любого человека является внутреннее напряжение, при попадании в новую обстановку.

И все действия, направлены на то, чтобы нивелировать это чувство, трансформировать его в ощущение «я – свой». Этот внутренний барьер заставляет человека прикладывать все усилия не на качественное выполнение работы, а на решение этих задач.

Чем раньше произойдет адаптация новых сотрудников в организации, тем раньше он начнет эффективно работать и отрабатывать материальную и нематериальную компенсацию, которая ему обещана на испытательном сроке.

Чтобы адаптация сотрудников на предприятии прошла максимально результативно необходимо продумать 3 составляющие до прихода нового сотрудника:

Подготовить материалы о компании (история, стратегия, корпоративная культура, публикации в СМИ, видео фильм о корпоративных праздниках для клиентов и сотрудников). Главная задача: эмоциональное «присоединение» к новому месту работы, ощущение гордости.
Организация рабочего места (подключить к INTERNET, «прописать» работника в информационных сетях и системах безопасностях).
Выбор куратора-наставника для нового сотрудника (руководитель, HR, коллега). Главное, донести до куратора его задачи, план действий и роль в процессе адаптации новых сотрудников. В работе куратора 2 составляющие: поддержка нового сотрудника, разъяснение происходящих процессов; помощь в успешном прохождении испытательного срока.

Адаптация сотрудников в организации не должна быть стихийной.

Можно сделать таблицу, систематизирующую важные действия в отношении новичка: занести все обязанности нового сотрудника, выделить те, которые требуют особых знаний и умений, зафиксировать, какие конкретно необходимы для качественной работы. Если новичок в недостаточном объеме владеет определенными знаниями и умениями, указать, как и к какому сроку знания должны быть получены, а умения приобретены. Таблица станет основанием для принятия решения о прохождении испытательного срока и является планом вхождения в должность, руководством во время адаптации новых сотрудников.

Первый день в компании для нового сотрудника – «первый раз в первый класс», у остальных – рабочий день. Поэтому важно подготовить сотрудников к приходу новобранца: организовать знакомство с коллегами и руководством. Это элемент корпоративной культуры. Сотрудник должен почувствовать, что он «не один», что он – в команде. Первый рабочий день должен придать уверенность новичку в том, что выбор, сделанный в пользу компании, правильный. Теплый прием обнадеживает, а хорошая организация первых рабочих дней, четкий план вхождения в должность придают ощущение стабильности, понятности происходящего, создают имидж «серьезной» компании.

На что нужно обратить внимание, чтобы встреча с новым сотрудником удалась:

Сообщить коллективу о новом сотруднике
Подготовить информацию: памятка, структура компании, правила внутреннего распорядка, информацию о компании, корпоративный кодекс, важные телефоны и e-mail
Составить список «нужных» коллег
Представить новичка коллективу
Проверить готовность рабочего места
Подготовить план вхождения в должность, сроки обучения и аттестации
Продумать рассказ о компании
Познакомить с территорией компании

Обсудите: чему научился, каковы сильные и слабые стороны сотрудника. Используйте для этого таблицу введения в должность
Сформулируйте новые задачи, составьте вместе план дальнейшего развития
Организуйте возможность продолжить обучение самостоятельно
Официально поздравьте его со вступлением в должность

Финансовые потери на наем и обучение сотрудника. Работодатели ошибочно считают, что основные потери, которые их ждут, если сотрудник уволится еще на испытательном сроке, — это расходы на новый поиск кандидатов на место, предостерегает Ирина Веретенникова. Однако они составляют лишь 12-15% от общей суммы. Просчитать же потери можно по формуле: 1,25 зарплаты нанимаемого сотрудника умножить на количество месяцев, потраченных на его наем и обучение. Сюда входят уже и зарплата рекрутера, и временные потери участвующего в финальных собеседованиях и проводящего обучение руководителя. Таким образом, если вы нанимаете сотрудника на зарплату 30 тыс. рублей, подыскиваете его 3 месяца и обучаете еще 3, то теряете в совокупности более 200 тыс. рублей. А когда он увольняется, не адаптировавшись в компании, все начинается заново. И ваши траты тоже.

Косвенные финансовые потери из-за простоя вакансии. «В зависимости от вакансии разброс потерь может быть от нескольких процентов выручки вплоть до предбанкротного состояния, — считает гендиректор компании «Гелиос» Александр Носков. — Например, у вас уволился ключевой менеджер по продажам. Пришел на его место один сильный кадр, но не задержался. Потом второй. Простой продаж — полгода. За это время можно разориться».

Потеря ключевых клиентов. «Бухгалтерия каждой компании — очень тонкая, можно сказать, интимная вещь. Особенно если бухгалтер работает на аутсорсинге. Поэтому в нашей сфере постоянная текучка кадров из-за невыстроенной системы адаптации особенно болезненна, — рассуждает Наталья Кретова. — Взяли человека, как только он вошел в курс дела, за ним закрепляется компания. А через 2 недели он увольняется. Потом еще один. Разумеется, клиенты начинают волноваться. А кто-то решит, что, значит, у самой аутсорсинговой компании есть проблемы и лучше найти другого подрядчика».

Шансы взять сильного специалиста с каждой новой попыткой уменьшаются. «В последние годы есть такое наблюдение: каждый новый поиск на ту же позицию слабее предыдущего, — предупреждает Ирина Веретенникова. — Вы размещаете вакансию. В течение первых 1,5 месяца вы получаете самый большой и качественный отклик. В первые недели появления нового интересного предложения откликнутся не только те, кто сидит без работы, но и те, кто хочет улучшить свои условия труда. Вы выбираете 5 кандидатов, с которыми проводите финальное собеседование. Из них принимаете одного. Но если, не адаптировавшись, он уходит, то вероятность, что вы сможете принять кого-то из оставшихся 4 понравившихся вам соискателей, очень низкая. Они вряд ли второй раз пойдут к вам на собеседование. Кто-то обиделся, у кого-то за это время могли измениться обстоятельства. Вы размещаете вакансию повторно. Отклик, конечно, будет, но уже хуже и по количеству, и по качеству. А при постоянно болтающихся незакрытых вакансиях на рекрутинговых сайтах вы и вовсе получите репутацию проблемного работодателя».

Конфликты в коллективе вплоть до ухода ключевых кадров. «Если, не адаптировавшись, уходит новичок — это еще не самая большая потеря, — считает основатель компании по подбору персонала Performia Владимир Сидоренко. — Гораздо хуже, когда начинают уходить опытные, лояльные к компании сотрудники. Например, приходит новый руководитель отдела продаж. А так как в компании нет никакой системы адаптации, ему некому подсказать, какие порядки царят в команде, у него не складываются отношения с несколькими ключевыми продавцами. Гендиректор же, не вникая в проблему, встает на сторону новенького, чтобы упрочить его авторитет руководителя в глазах сотрудников. Итог — у продавцов конфликт уже с гендиректором, они, а не новый сотрудник покидают компанию. Отдел продаж приходится создавать с нуля».

Эмоциональное выгорание команды. Опытные, ключевые сотрудники могут уволиться и по другой причине: нагрузка на них во время поиска нового сотрудника и его обучения возрастает в разы. Приходится или самим выполнять работу за отсутствующего сотрудника, или тратить время на обучение новичка. Аналогичной может быть реакция и сотрудников, которые показывают очень высокие результаты, но нелояльны к компании, считает Ирина Веретенникова. «Если новички у нас долго не задерживаются, значит, что-то не так с условиями, с самой компанией. А что тогда я здесь делаю?» — будет сверлить их мозг мысль.

Финансовые затраты на найм и обучение сотрудника = 1,25 его зарплаты * количество месяцев на его поиск и обучение.

Для начала необходимо выработать план адаптации новичка и стараться его придерживаться. В общих чертах он может выглядеть так.

Этап 1. Эмоциональная подготовка коллектива к приходу нового сотрудника. По мнению Владимира Сидоренко, начинать ее необходимо еще до выхода нового сотрудника на работу, особенно если это новая должность. Необходимо рассказать команде, что будет входить в обязанности нового сотрудника, с кем он будет взаимодействовать. Тем людям, с кем он будет работать наиболее плотно (например, коллеги по отделу), можно дать небольшую предварительную информацию о нем.

Этап 2. Знакомство с оргструктурой компании, ее историей, миссией, основными ценностями. У большинства компаний все эти моменты отражены в письменном документе, своде правил (может иметь различное название). Сотруднику нужно дать с ним ознакомиться. Но важно также, чтобы непосредственный руководитель провел об основных моментах устную беседу, носящую доверительный характер. В ходе нее должны быть озвучены и неофициальные, не закрепленные в письменном виде правила и традиции.

«Гендиректор не уделил буквально 5 минут и не объяснил новому сотруднику, кто в компании имеет особые права и льготы, — рассказывает Владимир Сидоренко. — В его обязанности входило повышение дисциплины на производстве, в том числе запрет курения. И вдруг он обнаружил явное неповиновение: один из пожилых водителей продолжал курить у всех на глазах. Между ними завязалась целая война, в которую были вовлечены и другие сотрудники. Оказалось, что этот шофер в молодости работал личным водителем шефа и однажды спас ему жизнь. Поэтому пользовался поблажками. Новичок же, не выдержав этой борьбы и серьезно эмоционально измотавшись, покинул компанию. А ведь предотвратить его уход, да и неприятные моменты для уже опытных сотрудников, было просто элементарно».

Этап 3. Закрепление наставника. Это ответственный сотрудник, который будет помогать новичку на первых порах работы. Нужно внимательно подойти к выбору наставника, обращает внимание Ирина Веретенникова. Это должен быть абсолютно лояльный к компании, продуктивный и желающий помогать человек. Если такого сотрудника нет, то наставником становится либо непосредственный руководитель, либо сам глава компании. На этом же этапе происходит передача дел от предыдущего сотрудника вступающему в должность.

Этап 4. Постановка целей и задач на испытательный срок. Важно обозначить ожидаемый результат. При этом он должен быть конкретным и измеримым. «Для наглядной фиксации движения к этому результату удобно вести «журнал наставника» для каждого нанятого сотрудника. Это поможет фиксировать динамику достижений сотрудника и пройденные темы, — считает Владимир Сидоренко. — В конце испытательного срока данные журнала помогут оценить потенциал сотрудника и при необходимости провести ему небольшой экзамен по пройденному материалу».

Этап 5. Обучение — продукту, технологии работы, программам, нужным для работы. Сроки и порядок обучения зависят от сложности, технологичности сферы. По мнению Ирины Веретенниковой, это один из важнейших пунктов. Обучение не должно быть номинальным — свестись просто к выдаче брошюр для самостоятельного изучения. В идеале это должен быть интерактивный процесс без отрыва от работы.

Этап 6. Включение в корпоративную жизнь компании. «Недавно в наш ростовский офис мы приняли новую сотрудницу. Увидев, что девушка способная, и проведя ей инструктаж, я ушла в плановый отпуск, — рассказывает Ирина Веретенникова. — К моему возвращению сотрудница всерьез подумывала об увольнении. Оказалось, что перегруженные работой ее напарницы по офису (на тот момент еще одна сотрудница ушла в отпуск, а другая в декрет, и работу оставшимся приходилось выполнять в двойном объеме) не успевали переброситься с ней даже парой слов. В итоге девушка не только испытала трудности в работе, но и была уверена, что ее в новом коллективе недолюбливают. Когда же нагрузка нормализовалась и сотрудницы смогли уделять ей время, вмести пили кофе в перерыв, общались, девушка не только передумала уходить, но и работала с горящими глазами».

Кроме пятиминуток на кофе хороший способ ближе познакомить сотрудника с коллегами — совместные обеды. Если в компании есть HR-менеджер, ему следует организовать, чтобы в первую неделю к сотруднику за обедом подсаживались как бы случайно его коллеги или непосредственный руководитель. Если HR'а нет, продумать этот момент может сам руководитель.

Этап 7. Подведение итогов испытательного срока. Оно должно проходить не одномоментно, в конце испытательного срока, а на всем его протяжении — например, в ходе контрольных встреч с непосредственным руководителем (минимум раз в неделю) для выявления слабых мест и прояснения появляющихся вопросов, советует Ирина Веретенникова.

Сегодня ситуация на рынке труда такова, что лучше синица в руках, чем журавль в небе — лучше сохранить тех сотрудников, которых вы уже приняли на работу. А не считать, что, если они не адаптируются и уйдут, их место быстро займут другие звезды.

Аналитики TalentTech совместно с Нетологией и биржей фриланса FL.ru выяснили, чего боятся и с какими проблемами сталкиваются россияне во время адаптации на новой работе.

Редакция Нетологии

Исследование проводилось с октября по декабрь, в нём участвовали 1 020 человек. 47% респондентов в возрастной группе от 30 до 45 лет, 37% — от 25 до 30, 10% — менее 25 лет и 5% старше 45.

36% из ответивших работают или работали в маленьких компаниях (менее 100 человек), 29% — от 100 до 500 человек, 18% — более 3 тыс. чел. и 15% — от 500 до 3 тыс.

Удалось выяснить, что 52% опрошенных не знали о своих целях на испытательный период, а 18% отметили, что поставленные цели им были непонятны. 20% ответивших вспомнили, что в начале работы они не понимали, зачем их вообще наняли.

Только у 30% респондентов на работе был план онбординга, и только в 27% случаев компания организовала пребординг — процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу.

Ксения Суханова

Руководитель модуля TalentTech.Адаптация

Создание управляемого плана адаптации стало особенно актуально в период пандемии, так как у новичков стало меньше возможностей полноценно погрузиться в культуру компании во время кофе-брейка с коллегами в офисе, например. В связи с ограничением бюджета на наём во многих компаниях, потеря сотрудника в период испытательного срока сильнее бьёт по финансовой стабильности бизнеса, ведь повторный наём может стоить организации до 20% от годовой зарплаты сотрудника

Чего боятся сотрудники перед выходом на работу

Не найти общий язык с командой и начальником (48%). При этом те, кто младше 25 — боятся этого больше остальных, а 45+ — наоборот.
Страх не получить зарплату. Больше всех этого боятся сотрудники до 25 лет и от 25 до 30, а меньше всех — снова 45+.
9% волновались, что заблудятся и не найдут вовремя место работы/этаж/офис/свой кабинет.
Только 5% респондентов боялись неправильно одеться в первый рабочий день.

Интересно, что топ-менеджеры вообще не боятся не угадать с дресс-кодом, а также остальные страхи присутствуют у них минимально.

Ксения Суханова

Руководитель модуля TalentTech.Адаптация

Мы связываем такой результат с тем фактом, что у руководителей высшего уровня, как правило, больше опыта работы, чем у рядовых специалистов, а также больше осознания, какие моменты стоит прояснить на этапе собеседования. Это позволяет руководителям точнее понимать, какой дресс-код и другие нормы приняты в той или иной сфере, а значит меньше сомневаться по этому поводу.

С какими проблемами в адаптации сталкиваются сотрудники

20% ответивших вспомнили, что им было неясно в начале работы, зачем их вообще наняли, не было чётко намеченного плана по задачам и KPI. Некоторые отмечали, что им объяснили теорию, но не дали конкретных инструментов для работы.
18% отметили, что руководитель не мог найти время обсудить цели и особенности рабочего процесса с ними. Интересно, что руководителей недоступность их начальства беспокоит даже больше, чем рядовых сотрудников: 24 и 19% соответственно.
Респондентам не объяснили, кому они подчиняются или даже в целом иерархия компании не была очевидна (17%).
Были непонятны регламенты и принципы работы (13%).

Меньше всего проблем было у возрастной группы до 25 лет — 43% из них ответили, что не испытывали трудностей при адаптации, хотя страхов изначально у них было больше остальных.

Сотрудники маленьких компаний (до 100 человек) не знали, кто их руководитель (25%). Также в таких компаниях самая плачевная ситуация с постановкой целей: эту проблему отметили 60% респондентов.
Парадоксально, но в крупных компаниях с такой ситуацией столкнулись только 14%.

Елена Андрюшина

Руководитель Центра развития карьеры Нетологии

По нашему опыту, когда человек меняет работу, особенно если это новая профессия, ему крайне важна поддержка будущего руководства и команды. Без неё начинающие специалисты боятся идти на ощупь и делать неправильные шаги. И чем более качественной эта поддержка будет, тем быстрее сотрудник раскроется и будет эффективно выполнять новые для него задачи.

Что помогло бы сотрудникам адаптироваться

Объяснения, кто из коллег за что отвечает (31%). Некоторые отдельно отметили, что полезной будет шпаргалка с информацией о коллегах, компании и даже принятом профессиональном сленге.
Чётко поставленные и задокументированные задачи и цели на испытательный срок (30%).
План встреч с руководителем для обсуждения прогресса, а также более прозрачная коммуникация с топ-менеджментом (20%).
Документы о правилах работы в компании (18%).

39% рядовых сотрудников нужно около месяца на адаптацию, а 24% топ-руководителей утверждают, что могут привыкнуть к новым условиям за неделю. Только 9% считают комфортным срок более полугода.

Кто чаще всего увольняется в первые месяцы работы

Представители группы 45 лет и старше оказались самой безопасной категорией для найма — 73% из ответивших не покидали компанию в период испытательного срока. Лишь 15% из них увольнялись по своему желанию, хотя в других возрастных группах этот показатель колеблется от 23 до 29%.

36% из всех опрошенных не готовы рекомендовать своего работодателя знакомым.

О компаниях, проводивших исследование

TalentTech

В IT-холдинг TalentTech в составе структуры «Севергрупп» Алексея Мордашова входят портфельные активы в сегментах HRTech (Potok.io, Sever.ai, JungleJobs, TalentTech.Обучение и другие продукты собственного R&D центра), EdTech (Нетология, Фоксфорд, Edmarket) и Freelance (крупнейшая в России биржа фриланса FL.ru). Холдинг создаёт умные HR-решения для развития людей и бизнеса — цифровые инструменты для подбора, адаптации, оценки, развития, вовлечённости и аутсорсинга персонала. Разрабатывая свои продукты, TalentTech акцентирует внимание на оценке и раскрытии талантов каждого человека, HR и IT-экспертизе, цифровизации и автоматизации.

Нетология

Образовательная платформа, которая обучает востребованным профессиям в области ИТ и диджитала. В линейке направлений имеются курсы по интернет-маркетингу, бизнесу и управлению, дизайну, программированию, аналитике, а также Digital MBA и развитию soft skills. Программы закрывают полный цикл профессионального обучения: студенты приходят, чтобы найти новую профессию, изучить современные инструменты, повысить квалификацию, трансформировать себя как руководителя и обучить свою команду. За 9 лет существования платформы в Нетологии более 40 000 выпускников.

Крупнейшая русскоязычная биржа удалённой работы, входит в структуру TalentTech. Лидер по трафику и выручке среди ресурсов по поиску удалённых сотрудников. Основана в 2005 году. С августа 2018 года FL.ru входит в состав технологической компании TalentTech. Среднемесячная аудитория — более 2 млн уникальных пользователей. Специализируется на ИТ и диджитал-профессиях и заказах на дизайн, программирование, разработку сайтов.

Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Адаптационный период для нового работника на месте, это время, которое играет важную роль не только в начале работы, но и для последующего сотрудничества.

Сроки этого периода могут быть самыми разными и чем быстрее работник вольется в коллектив и вникнет в работу, тем проще будет и ему, и окружающим. О том, что такое адаптационный срок, для чего он необходим и как правильно ввести нового работника в курс дел – поговорим в сегодняшней статье.

Адаптационный период

Что такое адаптационный период?

Адаптационный период – определенный временной отрезок, в течении которого сотрудник осуществляет выполнение ряда задач, для упрощения и максимальной автоматизации работы в будущем.

Обычно адаптационный период совпадает с испытательным сроком. Длительность такого периода обычно составляет 3-12 месяцев. В некоторых случаях может потребоваться более длительный срок, либо же наоборот, работник освоится раньше.

Адаптационный период в целом может включать в себя следующие задачи:

Знакомство с коллективом;
Освоение культуры и этики коллектива;
Освоение навыков и приемов работы;
Ознакомление с внутренним регламентом организации;
Изучение партнеров и клиентов компании;
Освоение возможности карьерного роста;
Изучение иных навыков, необходимых в работе.

Таким образом, адаптационный период позволяет максимально подробно изучить компанию, коллектив, специфику работы, а также решить и сотруднику, и руководителю, возможно ли продолжение сотрудничества сразу после испытательного срока.

Если разделять адаптационный период по методам подхода, то можно выделить следующие его стороны:

Психологический метод – вливание в коллектив, установление дружеских и уважительных отношений, установка уровня субординации с руководством и так далее;
Профессиональный – получение основных навыков для работы и освоение принципов политики компании в целом;
Организационный метод – изучение сети взаимодействия с другими компаниями, отделами, филиалами. Получение навыков карьерного роста;
Режимный – метод, позволяющий привыкнуть к новому ритму работы и темпу выполнения задач.

Исходя из описанного выше, адаптационное время – способ быстро научить работника основным принципам и методам работы, познакомить с коллективом, понять основные правила корпоративной культуры и этики, а также наладить отношения с окружающими, стать неотъемлемым звеном одной команды.

Поэтому правильная адаптационная подготовка – залог быстрой адаптации сотрудника и квалифицированного выполнения им своих должностных обязанностей.

Кто должен проводить адаптацию

Правильная программа адаптации позволяет работнику быстро освоиться.

Адаптационную работу с сотрудником может проводить любой член коллектива. Обычно наставника назначают из наиболее активных и добросовестных работников компании. Но если речь идет о большой корпорации, то в данном случае работа по адаптации новичка может быть возложена сразу на несколько лиц.

Приведем пример распределения адаптационной работы:

Начальник – подготавливает все должностные инструкции для сотрудника, организует ему удобное рабочее место, занимается всеми документационными вопросами, вводит работника в курс дела;
Кадровый работник – извещает работника о дате выхода на работу, собирает документы для руководителя, предоставляет новому сотруднику все необходимое для работы (канцелярию или инструменты), знакомит сотрудника с коллективом;
Наставник – человек, который на данном этапе является главным направляющим сотрудника. Именно от того, как сложатся отношения с наставником, от его компетенции и знаний будет зависеть скорость адаптации сотрудника и его профессионализм, а также вся дальнейшая карьера.

В целом, обычно процесс адаптации проходит достаточно хорошо, если руководителем приложены для этого все необходимые усилия. Грамотные руководители всегда стараются в полной мере предоставить новому работнику все необходимые условия для правильной и своевременной адаптации.

Верно проведенная адаптация работника позволяет:

установить гармоничные отношения в коллективе;
раскрыть в полной мере потенциал сотрудника;
позволить работнику занять удобное место в иерархической системе компании;
увеличить возможность развития специалиста в профессиональной сфере;
получить сплоченный и ответственный коллектив;
значительно повысить производительность труда;
повысить ответственность сотрудников и пунктуальность, а также решить многие другие задачи.

Кроме того важно помнить, что неправильная адаптация или же ее полное отсутствие как таковой, это верный путь к апатии, депрессии, плохому настроению сотрудника и многим другим проблемам. Кроме того, неважные или того хуже враждебные отношения в коллективе – прямой путь к крушению компании.

Плохие отношения между сотрудниками приводят к постоянным ссорам, некачественному выполнению работы, отсутствию ответственности, а также к безынициативности работников. Поэтому своевременное и грамотное проведение адаптации – ключ к успеху не только для нового сотрудника, но и для руководителя.

Важно понимать – для каждого человека, ввиду его психологических и психофизических особенностей срок адаптации может быть самым разным. Поэтому устанавливать жесткие рамки адаптации не стоит.

Обычно, адаптационный период заканчивается оцениванием возможности работы в компании, как сотрудником, так и работодателем. И если работник с удовольствием остается работать, значит начальник все сделал правильно.

Если все пошло не так

Нужно внимательно следить за работником в период адаптации.

Нередко возникают и ситуации, когда работник никак не может привыкнуть к работе и коллективу. Сигнализировать об этом могут следующее:

Нежелание сотрудника выполнять новые задачи;
Апатия к работе в целом;
Отношения в коллективе становятся натянутыми, к новичку относятся предвзято;
Клиенты или же партнеры жалуются на некомпетентность сотрудника;
Работник и руководитель никак не могут найти общий язык.

Помимо этих причин есть и масса других, но все они направлены исключительно на негатив – работа сотруднику не в радость и для компании приносит только негативные последствия.

Происходить подобное может по двум основным причинам – неправильно проведена адаптация работника, либо же сам специалист некомпетентен в своей области. И в том и в другом случае, руководителю следует принять меры по исправлению ситуации.

открыто поговорить с работником о сложившейся ситуации и своих недовольствах, выслушать точку зрения сотрудника;
предложить работнику пройти обучение по специальности;
сменить тактику адаптации новых сотрудников;
провести беседы с коллективом и так далее.

Методов исправления ситуации достаточно много и от того, насколько инициативна каждая сторона зависит исход дела.

В целом же, если обе стороны ведут себя апатично, то рано или поздно это приведет к расторжению трудового договора.