Причины увольнения сотрудников исследование

Опубликовано: 18.09.2024

Этот вопрос — один из самых нелюбимых у соискателей и самых любимых у рекрутеров. В вашем ответе важна не только суть (причина увольнения), но и то, как вы эту суть преподнесете. Ответ показывает вашу мотивацию, умение выходить достойно из непростой ситуации и демонстрирует, владеете ли вы нормами делового этикета. А еще это тест на умение быть лояльным к работодателю.

На собеседовании могут поинтересоваться причинами увольнения не только с последней вашей работы, но и со всех предыдущих, указанных в резюме. А если вы работаете сейчас, то будьте готовы не только к вопросу «Чем вас привлекла наша вакансия?», но и к вопросу «Почему вы в поиске — что вас не устраивает на нынешнем месте?».

За формулировкой «По собственному желанию» может скрываться что угодно — от конфликтов с коллегами до расставания «по-хорошему» с неэффективным или токсичным сотрудником. Рекрутеры, конечно, не ждут от соискателей искренности в таких случаях. Они скорее надеются вычислить «опасного кандидата» по реакции на вопрос. Плюс постараются разузнать о вас из других источников.

Если «меня ушли по-хорошему» — не ваша история, все равно важно продумать варианты ответа на вопрос о причинах увольнения. Некоторые ответы, которые кажутся вам вполне естественными с точки зрения обиженного экс-сотрудника, в глазах потенциального работодателя характеризуют вас не с лучшей стороны. И уж точно стоит подумать о корректных формулировках: рассказать о причинах ухода без обиняков другу — совсем не то же самое, что потенциальному новому работодателю.

Как не стоит отвечать на вопрос «Почему вы решили поменять работу?»

Если вы по натуре дипломат, то и без наших советов не допустите подобных формулировок. Но, если привыкли рубить с плеча, проявите сдержанность и будьте аккуратны в выражениях. Любые резкие формулировки в адрес бывшего работодателя покажут, что лояльности от вас ждать не приходится, а значит, однажды вы то же самое можете сказать про нового работодателя. Всем компаниям небезразлично, что говорят о них «бывшие», потому что это может отпугнуть новых кандидатов.

«Невозможно работать в этом гадюшнике! Одни сплетники и лентяи!»

Даже если вам действительно не повезло с коллегами и культура общения в компании оставляла желать лучшего, не надо сообщать об этом прямолинейно. Во-первых, потенциальный работодатель не знает, насколько ваша оценка объективна. Вдруг ваша бывшая компания славится душевной атмосферой? Тогда именно вы покажетесь неуживчивым и конфликтным. Не бывает так, что все вокруг плохие и только вы — в белом пальто. Человеку, который не смог сработаться ни с кем из коллег, будет непросто в любом коллективе. Во-вторых, слушая ваш ответ, рекрутер подумает, что однажды вы начнете рассказывать нечто подобное о том месте, куда устраиваетесь сейчас.

Как можно. «В коллективе, к сожалению, сложилась нездоровая атмосфера, и это серьезно осложняло работу». Но так стоит говорить, только если это не ваши фантазии, из компании действительно то и дело сбегали сотрудники (рекрутер может разузнать по своим каналам), лично вы к образованию такой атмосферы непричастны, а стали ее заложником (о вас ведь тоже могут спросить ваших экс-коллег). Например, так бывает из-за длящегося конфликта между двумя «кланами», от решения которого руководство и HR-служба устранились.

Называя эту причину, важно выбирать тактичные выражения, избегать эмоциональной окраски и деталей, тем более не переходить на личности. Если ваш собеседник настойчиво интересуется подробностями, скажите что-то вроде: «Извините, я считаю неэтичным выносить сор из избы». Так вы и насчет истинной причины не солжете и покажете, что не намерены вредить бывшему работодателю, несмотря ни на что.

Идеально, если кто-то из экс-коллег готов дать вам хорошую рекомендацию и конфиденциально подтвердить, что ситуация там была действительно непростая.

«Денег там мало платили. Да ну, за такие копейки горбатиться!»

Разумеется, труд должен оплачиваться достойно. Но что скрывать — все работодатели мечтают о сотрудниках с «горящими глазами», которые работают не только ради денег, но и от души. Даже если речь не о творческой работе, а о торговле кондиционерами, например. Кандидатов, которые готовы «переметнуться» ради прибавки в 5–10% от их прежней зарплаты, стараются избегать: обычно такие люди всегда в поиске, а значит, и с нового места сбегут, едва на горизонте замаячит хотя бы чуть-чуть более выгодное предложение.

Как можно. Если зарплата была не просто ниже, чем вам хотелось бы, а ниже рыночного уровня для ваших специальности, должности и региона и ваш работодатель не мог изыскать ресурс, чтобы ее повысить, то переход туда, где зарплата в рынке, — нормальная история.

Если количество поручаемых вам задач постоянно росло, вы отлично с ними справлялись, а насчет повышения зарплаты вас лишь кормили обещаниями, но так и не выполнили их, это тоже понятная и уважительная причина.

«Регулярно приходилось перерабатывать! А я не из железа!»

Разумеется, вы не обязаны без доплат работать каждый день до ночи, посвящать работе выходные и отказываться от полноценного отпуска. Но постоянные переработки — довольно скользкая причина для увольнения. Как интервьюеру понять: на вас действительно повесили слишком много обязанностей или вы просто не справлялись с вполне обычным объемом, потому что не умеете себя организовать? Еще есть категория хронических трудоголиков, и работодателям они, вопреки стереотипам, невыгодны.

Наконец, что для вас значит «регулярно перерабатывать» — засиживаться допоздна каждый день? Или задерживаться раз-два в неделю на пару часов, если возникла такая необходимость? Или переживать авралы раз в несколько месяцев (в горячий сезон), притом что остальное время у вас «сонное царство»? Второй и третий варианты — нормальная ситуация во многих компаниях или специфика отдельных отраслей бизнеса, и там вас не поймут, если вы назовете это переработками. Бывают и такие профессиональные сферы, где даже первый вариант — увы! — фактически норма, поэтому наивно искать другие условия, не меняя этой профобласти.

Как можно. «Мой функционал был рассчитан минимум на двоих, мой шеф это понимал, но компания, к сожалению, за столько-то времени не смогла найти ресурс, чтобы расширить штат».

Называя эту причину, будьте готовы подробно рассказать, из чего складывался ваш функционал, сколько задач и какого объема вы выполняли в месяц, в неделю, в день, как вы пытались оптимизировать этот объем и как часто обсуждали проблему с руководством.

Только так ваш собеседник сможет понять, что причина переработок — не в вашей личной неэффективности, а в том, что работы действительно было слишком много для одного. Идеальный вариант, если вы расстались с экс-начальником по-хорошему и он может вас отрекомендовать, подтвердить ваши слова про объем работы и отсутствие у компании возможности взять еще человека.

Еще один уважительный вариант: вы долгое время мирились с огромным объемом работы, потому что вас это устраивало, но теперь у вас изменились обстоятельства (например, семейные), а на прежней работе нет возможности перестроиться на нормальный режим. Только говоря о новых обстоятельствах, дайте понять, что они не вынуждают вас работать вполсилы — просто жить на работе вы уже не готовы.

«Я не собираюсь ждать повышения годами!»

Здоровые амбиции — это хорошо. Но только если они выросли не на пустом месте. Человек, который «ждет повышения», но не может объяснить, почему считает, что готов к нему и в чем конкретно он перерос свой привычный функционал, производит впечатление инфантила, которому что-то должны только потому, что он отработал в компании энное количество времени. Тем более такое впечатление создается, если человек явно в обиде на то, что вместо него повысили кого-то другого, кто пришел в компанию гораздо позже.

Как можно. «Я перерос(ла) свой привычный функционал, но там не было возможностей ни для роста вверх, ни для участия в смежных проектах». Но надо понимать, что этот ответ уместен, только если вы проработали в той компании по крайней мере пару лет и действительно можете похвастаться результатами.

Обоснуйте, почему вы готовы к более сложным задачам и большей ответственности. Например, вы стали справляться с привычными задачами в два раза быстрее, придумали, как повысить эффективность всего отдела, легко выдавали KPI выше, чем у коллег.

И еще: если вы считаете, что достойны более сложного функционала и более высокой должности, то странно устраиваться на функционал и должность, аналогичные тем, какие у вас были на прежнем месте. Значит, вы должны претендовать на должность выше или объяснить, почему вам кажется, что функционал здесь богаче, чем на старом месте, и возможностей для быстрого роста больше.

«Ой, там был такой бардак!» («Такое болото!»)

Да, бывают такие организации, из которых хочется убежать, едва там очутившись. Но если вы отработали там довольно долго, то вас непременно спросят, почему же вы не ушли сразу, как только поняли, что там «всё ужасно». Не сможете — вас заподозрят в лукавстве.

Кроме того, будьте готовы к вопросу о том, что конкретно вас не устраивало в рабочих процессах (например, слишком долгая процедура согласования мельчайших решений) и что вы лично пытались сделать, чтобы их наладить. Если замнетесь, интервьюер сделает вывод, что вы обычный критикан — тип людей, которым нравится всё ругать.

Как можно. «Мне хотелось более творческого и менее формального подхода к работе, я люблю эксперименты, а мои бывшие коллеги этих стремлений не разделяли, и я нашла компанию единомышленников». Это вполне уместное объяснение, если вы переходите из крупной компании в маленький стартап, из госструктуры — в бизнес и так далее.

Отвечая так, поясните на конкретных примерах, как вы вынуждены были решать те или иные задачи на старом месте и как вы решаете (или предполагаете решать) похожие задачи с более творческим подходом.

«В организации было много бюрократических процедур, мне приходилось слишком много рабочего времени тратить на то, чтобы их преодолеть, вместо того чтобы заниматься своими непосредственными функциями. Мне хотелось бы больше времени тратить на основной процесс, чем на его формальное сопровождение». Эти слова тоже лучше проиллюстрировать конкретикой.

«Шеф был самодур, всех третировал. Как с таким работать?!»

О бывшем начальнике — или хорошо, или никак. Даже если он действительно — крайне токсичная личность, об этом знает весь профессиональный круг, а вас до сих пор трясет при одном воспоминании о нем. Ничего не поделаешь — профессиональную этику никто не отменял.

Как можно. «Я обычно неплохо лажу с людьми, но здесь был исключительный случай — мы не сработались с бывшим шефом».

Говорить об этом стоит, только если ваше увольнение проходило бурно и вы понимаете, что рекрутер может легко узнать об этом. Называя такую причину, соблюдайте три важных правила:

ограничьтесь формулировкой «он очень сложный человек» и избегайте подробностей (сошлитесь на этику);
не проявляйте негативных эмоций.

Но неправильно пенять на сложный характер шефа, если в конфликте с ним вы тоже проявили себя не лучшим образом и понимаете это. Велика вероятность, что рекрутер все равно это выяснит. Скажите, что то переживание послужило вам отличным уроком, скорректировало вашу шкалу ценностей и теперь вы не допустите, чтобы эмоции одержали верх. Хорошая фраза: «Иногда, наверное, нужно пройти через такое испытание, чтобы понять смысл слова „профессионализм“».

Еще несколько достойных причин увольнения

Смена команды. Бывает, у компании меняются собственники и (или) топ-менеджеры и это сопровождается постепенной заменой команды — новые руководители приводят своих, а «ветеранов» не воспринимают. Кардинально меняются стиль руководства, внутренние процессы, стратегия бизнеса, и в новых непривычных условиях тем, кто работает в компании давно, становится некомфортно или неинтересно.

С этим явлением все знакомы, так что вам достаточно будет кратко пояснить, что произошла смена топ-менеджмента и в компании всё сильно изменилось. В остальном пригодятся те же советы, что и для случая, когда вы ушли из-за «шефа-самодура» или из «бардака» и «болота».

Правда, есть нюанс: при такой причине увольнения вам особенно важно доказать свою эффективность — рассказать про свои рабочие достижения. Иначе может сложиться впечатление, что новый руководитель от вас избавился как от неэффективного «наследия» своего предшественника.

Компания не сдержала обещаний. Тоже, к сожалению, история, многим знакомая. Она хорошо объясняет причину недолгой работы на одном месте: например, обещали одну зарплату, а по факту она оказалась другой, вы имели в виду оформление по трудовому договору, а вам предложили подряд и черную зарплату, или рабочие обязанности в реальности сильно отличались от того, о чем договаривались. Но правило «меньше эмоций и осторожнее в формулировках» действует и в этом случае.

По личным обстоятельствам. На самом деле это одна из самых частых причин увольнения, которую называют как бывшему работодателю, так и потенциальному новому, когда не хотят говорить об истинных мотивах. И рекрутеры об этом прекрасно знают. Чтобы разубедить интервьюера в том, что личные обстоятельства — всего лишь прикрытие настоящей причины, объясните их, насколько это возможно, без особых подробностей частной жизни. Например, в связи с переездом вам стало очень неудобно добираться до работы.

Разошлись в видении дальнейшего развития. Это причина, которую довольно часто называют уволившиеся руководители любого уровня, от линейных до высшего менеджмента. Действительно, так бывает: вы видите одну стратегию развития компании или отдела, бизнеса, а вышестоящий руководитель — совсем другую. Ваш экспертный уровень не позволяет вам становиться проводником чужих идей, с которыми вы не согласны.

Это нормальная и достойная позиция руководителя. Но есть два нюанса. Первый: важно показать, что вы не просто «самый умный», а ваша позиция — не из серии «я художник, я так вижу». Объясните, что ваше мнение базировалось на серьезных аргументах и вы старались их отстоять перед руководством, а не просто хлопнули дверью.

Второй нюанс: «разошлись в видении стратегии» — часто красивая обертка, за которой скрывается увольнение неэффективного руководителя. Вам надо хорошенько подготовиться к разговору, чтобы убедительно презентовать свои успехи на старой должности.

Вам сделали интересное предложение. Попросту — вас схантили, хотя вы не искали на тот момент работу (новый работодатель сам вас нашел). Но тут придется объяснить, чем вас так привлекло то предложение. Лучше говорить о более интересных задачах, чем о зарплате. Помните, что тех, кто соблазняется незначительными прибавками, предпочитают избегать.

Вы узнали о вакансии в компании мечты. Вас всё устраивало на прежней работе, и вы не искали новую, но случайно узнали о вакансии в компании, в которую давно мечтали попасть, потому что. Дальше — подумайте сами. Этот вариант успешен, когда он искренний.

Библиографическая ссылка на статью:
Хаймурзина Н.З., Дубовицкая Д.Д., Тронд Е.В. Риски, связанные с увольнением профессионального сотрудника // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11048 (дата обращения: 12.04.2021).

Во многих компаниях есть хорошие специалисты, заменить которых очень сложно. И зачастую они являются желанной добычей для конкурентных фирм. К сожалению, не всегда получается удержать ведущего специалиста и с ним приходится прощаться. Это один из самых распространенных рисков работодателя.

Определение риска разными авторами трактуется по-разному, к примеру, А.П. Альгин определяет риск уже как деятельность, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели. [1, с.19]

Необходимо своевременно выявить проблемы связанные с возможностью ухода профессиональных кадров из организации, а также разработать программы профилактики данных проблем.

Негативные последствия увольнения сотрудника из организации:

Потеря времени на подготовку и оформление документов об увольнении сотрудника согласно трудовому законодательству.
Сбои в работе подразделения или организации
Материальные затраты на поиск нового сотрудника
Утечка информации.

Для снижения рисков потери профессионального сотрудника следует установить факторы, влияющие на принятие решение об увольнении. Нами было проведено исследование, ориентированное на выявление основных причин и создание эффективного их решения.[3, с.87]

Рисунок 1. «Причины увольнения»

Рассмотрим каждую выявленную причину подробнее.

Причина 1. Неудовлетворение заработной платой.

Для начала важно проанализировать заслуживает ли сотрудник пересмотра уровня оплаты труда. Процедура повышения заработной платы, возможно, только притормозит процесс, в противном случае он все равно уволится. Но за это время можно будет подыскать ему адекватную замену.

Следует узнать, поделился ли этот сотрудник своим решением с коллегами. Если да, то не надо удерживать его, т.к. проблем будет больше из–за возмущения и рычага давления на руководителя со стороны других подчиненных.

Чтоб предотвратить такое, нужно проводить мониторинг предложения и спроса на рынке труда. И отсюда составить анализ средней оплаты труда, премии, состава социального пакета для работников и уровня комфорта на рабочем месте. Желательно это делать не меньше одного раза в полгода и сравнивать с данными конкурентов, приоритетней могут быть дополнительные льготы.

Причина 2. Отсутствие карьерного роста.

Диагностика в данной области говорит, что компетентность сотрудников это важный инструмент руководителя. Работник не может сотрудничать с организацией более трех лет без продвижения в карьере.

Таким образом, еще на этапе приема на работу следует узнать мотивацию соискателя. Если для него важнее рост карьеры, то уточните, что он имел в виду. Под этим понимается не только получение возможности занять высокую должность, но и выполнение сложных и ответственных задач. Так же убедитесь, что сотрудник прилагал все усилия для развития его карьерного роста.

Причина 3. Конфликты с начальством.

Этой причиной сотрудники чаще всего делятся лично и только тому, кому доверяют. Поэтому, скорее всего, Вы не услышите конкретных причин. Не все начальники умеют вести бесконфликтную беседу и грамотно ставить задачи перед работниками. Обращайте внимание на вашу беседу, как часто сотрудники обращаются к Вам, сколько раз Вы положительно оценивали их работу, общаетесь ли вы на равных. Для диагностирования отношения ваших сотрудников к Вам необходимо проводить анонимные опросы. Это позволит посмотреть на себя со стороны и своевременно устранить недостатки.

Причина 4. Потеря интереса к работе.

Чаще всего профессиональное выгорание происходит в определенном возрасте. Дело не в физических годах, речь идет о внутренней зрелости, это вызвано тем, что сотрудник достиг потолка и теперь его потребность это попробовать что-то новое.

Потерю интереса лучше выявить на ранней стадии. Признаками выгорания являются изменения в поведении – сотрудник больше не проявляет инициативу, снизились рабочие показатели и эмоционально истощен. Чтоб это обнаружить заранее обратите внимание на атмосферу в коллективе, постарайтесь понять, что заставляет его ходить на работу каждый день.

Существуют различные методы и подходы к удержанию профессионального сотрудника. В первую очередь нужно понять, что он хочет получить за свою работу. В самом начале, когда Вы его только нанимали на работу, Вы наверняка расспрашивали, почему он пришел именно к Вам. За стабильной и высокой зарплатой, опытом или же за карьерным ростом? Если же Вам нечего предложить, то удержать его невозможно.

Порой причины увольнения не имеют никакого отношения к работе, например такие как: семейные обстоятельства, переезд в другой город и многие другие. Решение такой проблемы может быть перевод этого сотрудника на удаленную работу или же решить его личные проблемы, чтоб в дальнейшем он смог нормально продолжать работать в вашей компании. Следует запомнить, что это не всегда может быть оправданными затратами. Но если у Вас все получится, то Вы « привяжете » его к себе чувством долга и личной благодарности и тем самым избежите рисков.

По данным опроса, 11% работников были уволены из компании по своей собственной вине. Если точнее, причину они видят в том или ином поступке, который совершили осознанно или по глупости и который в конечном итоге привел к столь печальным последствиям.

Чаще всего фатальным просчетом становится какое-нибудь необдуманное высказывание в адрес начальника, оскорбление под воздействием эмоций или прямое несогласие с политикой его работы, выраженное беспристрастно и откровенно (31%).

18% опрошенных были уволены сразу же, как только до руководства дошла информация о том, что они находятся в поиске новой работы. При этом никто не стал дожидаться, когда сотрудник трудоустроится, – решение было принято жестко и безоговорочно. А вот 12% респондентов сетуют на то, что по доброте душевной прикрыли ошибку своего коллеги, из-за чего потом сами же и пострадали.

Среди прочих роковых оплошностей называются доверие коллегам своих планов на будущее (11%), появление на работе в нетрезвом виде (6%), разговоры о начальнике в онлайн-мессенджерах (4%) и даже близкие отношения с боссом (3%)!

Но, как говорится, не совершает ошибок только тот, кто ничего не делает. Гораздо интереснее, учатся ли работники на своем печальном опыте? Результаты опроса показали, что большинство опрошенных усвоили урок и в будущем не намерены наступать на те же грабли. Однако нашлись и такие, кто от подобных поступков в будущем отказываться не намерен: это те, кто взял на себя вину другого человека (28%).

«Перепалка с начальником»
С чем именно Вы были не согласны?
«Разошлись с руководством во мнениях».
«Категорически и открыто была не согласна с интимной связью моего начальника с моей подчиненной».
«Назвал директора своим именем – дурак».
«Высказала начальнице, в чем она была не права».

«Искал работу на работе»
Как Вас вычислили?
«Будущий работодатель позвонил нынешнему за рекомендацией».
«Посмотрели историю посещений сайтов».
«Сам сказал руководителю, что ищу другую работу. Заставили написать заявление по собственному желанию с открытой датой».
«Услышали телефонный разговор».
«Отслеживание системным администратором истории просмотров интернет-страниц».
«Доложил коллега».

«Прикрыл ошибку коллеги и тем самым подставил себя под удар»
Какую ошибку коллеги Вы прикрыли? Зачем?
«Решение гендиректора выплатить себе компенсацию в размере пяти месяцев, вместо трех. Конкурсный управляющий заметил, что я пропустила приказ».
«Ошибка произошла по вине моего руководителя. Перед вышестоящим руководством взяла ответственность на себя, предполагая, что руководитель "прикроет" в меру своих возможностей (возможность была 100%). Но тот умыл руки. Вот такой неприятный опыт».
«Пожалела коллегу, ее некомпетентность (неверно оформленный договор) – благодаря моим своевременным действиям предприятие не понесло никакого ущерба. Но человек, ошибку которого я прикрыла, меня подставил из-за страха за себя».
«Прикрыла, потому что у коллеги был маленький ребенок и найти такую же работу ей было бы сложнее».

«Доверил коллеге свои планы на будущее»
Какие планы Вы доверили коллеге? Почему он Вас предал?
«Вели научную разработку: я был ведущим, а коллега – помощником. Я рассказал ему об идеях и подходах развития слишком подробно. Он все усвоил, наспех доделал и выдал как свое решение. В итоге руководство предъявило претензии: "Коллега все сделал и оформил в одиночку гораздо быстрее, чем Вы с коллективом, поэтому качество Вашей работы нас не устраивает"».
«Рассказала, что пошла на курсы и хотела бы в будущем устроиться на другую работу. Он доложил начальству, что я хочу сменить работу».
«Поделилась планами на будущее, касающимися личной жизни, т. к. с коллегой сложились неформальные отношения. Причины предательства мне неизвестны».
«Сообщил о том, что посетил интервью в интересной компании. Там меня еще не взяли, а здесь уже уволили».

«Пришел на работу не вполне трезвым»
Почему Вы пришли на работу в нетрезвом виде? Что этому предшествовало?
«Тяжелая ситуация с родителями».
«Отмечал день рождения, подрался с другом, разругался с девушкой – напился до полусмерти, не протрезвел до утра».
«Это все праздники».
«Бурная вечеринка, до утра не успел протрезветь =)))».
«Низкие показатели отдела».
«Прибег к рукоприкладству в порыве гнева».

«Взял на себя вину другого»
Зачем Вы взяли на себя вину другого человека? Какую именно ошибку он допустил?
«Мне было поручено запустить несколько объектов связи в конкретный, очень сжатый срок. Но менеджер строительства затянул работу до последнего и к тому же не предоставил мне автомобиль для поездки на удаленный объект. Просрочка запуска была на два дня. Я не стал оперативно жаловаться боссу; в результате он мне позвонил и сказал, что очень мною недоволен. После этого я сразу попал под сокращение».
«По поручению вышестоящего руководителя ответила на запрос, не свойственный своему функционалу. Взяла вину на себя, т.к. не привыкла бросать камни в спину ушедшему (на момент разбирательства руководитель уже уволился)».
«Руководитель был некомпетентен, были допущены просчеты в организации работы, и учредитель был поставлен перед выбором. Чтобы не выносить сор из избы, мы расстались друзьями с приличной компенсацией».
«Вина была на всех, но я первой попала под удар и решила не выдавать коллег».

«Сплетничал с коллегами о начальнике в мессенджерах»
О чем именно Вы сплетничали?
«О некорректном руководстве начальника».
«О методах руководства».
«Об ошибках в руководстве».
«О его характере и умственных способностях».
«О его личной жизни».
«О некомпетентности начальника, о его нежелании содействовать в решении задач».

«Выпил лишнего на корпоративе и вел себя не вполне адекватно»
Как именно Вы себя вели?
«Сказал всю правду о положении дел в компании».
«Обмолвился, что наш новый директор на прошлой работе себя еще хуже вел (нажрался так, что мы с другом его ели донесли до дома)».
«Говорила много лишнего о себе».
«Я не осталась закрывать мероприятие (это входит в мои обязанности), а отправилась загорать на пляж».

«Откровенно и без прикрас высказался о работе в компании в социальных сетях»
О чем именно Вы написали?
«Написал, что топ-менеджмент состоит из сынков учредителей, которые ни во что [тебя] не ставят. Ты работаешь за троих, а получаешь за половину человека. Порекомендовал держаться подальше от конторы».
«Написал после увольнения свой отклик».
«Излишний дресс-код, отсутствие товара».
«Писал правду!».
«О начальнике».

*Авторский стиль сохранен.

Опрос проводился Службой исследований HeadHunter 17 – 24 июня 2013 г. среди 4637 работников компаний.

Каждая компания уделяет пристальное внимание такой сфере деятельности как управление персоналом, поскольку человеческий капитал – один из самых ценных ресурсов, позволяющих приносить прибыль организации. Увольнение сотрудников – неизбежная процедура для любой организации, поэтому с таким явлением как «текучесть кадров» сталкивается любая компания. Принято считать, что для предприятий различного уровня и специфики существуют значения «естественной» текучести кадров, которые отнюдь не являются показателями недочетов в разработке и реализации кадровой политики. Повышенные же значения данного показателя могут служить индикаторами несовершенной системы управления человеческими ресурсами. Высокая текучесть кадров может негативно сказаться как на экономическом состоянии компании (за счет затрат на поиск новых сотрудников, потерь рабочего времени и т.д.), так и на ее имидже и привести к снижению конкурентоспособности на рынке работодателей.

Как предотвратить "текучку" кадров?

Таким образом, выявление причин увольнения позволит в ряде случаев остановить текучесть кадров как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Для сбора данных в исследованиях, посвященных выявлению и анализу причин увольнения, чаще всего используется метод опроса. Он позволяет решить следующие задачи:

На сегодняшний день многие компании, которые проводят анализ причин увольнения, используют сервисы онлайн-опросов. Онлайн-опросы имеют ряд преимуществ по сравнению с личным интервью и традиционным анкетным опросом. Какие же?

Решение проблемы аутсорса и фриланса

"Не стой над душой"

Для презентации

В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики. Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике.

Рекомендации к проведению опроса

Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения сотрудника. Это обусловлено тем, что многие работники принимают решение об увольнении «на эмоциях», поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально. В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком «полярной», а поэтому не даст содержательных результатов. Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.

При составлении анкеты для опроса увольняющегося сотрудника рекомендуется условно разделить вопросы на несколько блоков, которые помогут охарактеризовать стороны трудового процесса с точки зрения сотрудника. Ими могут быть, например, такие блоки как «удовлетворенность оплатой труда», «отношения с коллегами», «отношения с руководством», «удовлетворенность содержанием трудовой деятельности» и так далее. В качестве примера вопроса из блока «удовлетворенность заработной платой» можно привести следующий фрагмент анкеты:

В некоторых случаях будет полезен расчет индекса удовлетворенности сотрудников различными трудовыми факторами. Для расчета индекса можно включить в анкету вопросы-матрицы, где респонденту будет предложено выбрать вариант ответа, соответствующий его оценке того или иного критерия. В качестве примера можно привести фрагмент анкеты, где сотруднику предлагается оценить удовлетворенность фактором «содержание трудовой деятельности»:

Такие матрицы рекомендуется делать для всех трудовых факторов. Далее можно посчитать индекс удовлетворенности каждым критерием, входящим в фактор, по следующей формуле:

Y= ( K1 * N1 + K2* N2 +…+ K5* Nn ) / N,

где K1 - оценка «1» критерия, K2 - оценка «2» критерия и т.д.,

N1 - количество респондентов, поставивших критерию оценку 1, N2 – количество респондентов, поставивших критерию оценку 2 и т. д.

N – общее число респондентов.

Чтобы посчитать уровень удовлетворенности в целом по фактору, необходимо сложить все индексы удовлетворенности по каждому критерию, входящему в фактор. Таким образом, чем больше значение индекса Y, тем выше уровень удовлетворенности по данному критерию. На основе значений данного индекса можно формулировать гипотезы относительно вероятности увольнения сотрудников по причине неудовлетворенности данным фактором. Например, если проводится исследование в разрезе отдела или подразделения, и показатель удовлетворенности по определенному фактору низкий, то можно предположить, что, возможно, улучшив условия по данному критерию, удастся приостановить текучесть кадров в данном отделe.

Как было отмечено ранее, подобные опросы способны удержать увольняющихся сотрудников. Они позволят выявить причины, по которым сотрудник решил покинуть коллектив и на предварительном этапе рассмотреть возможности для решения возникшей проблемы. Например, если сотрудник не удовлетворен размером оплаты труда, а компания готова предложить альтернативный вариант, в опрос рекомендуется включить уточняющие вопросы:

Так, основываясь на ответе сотрудника, компания может предложить ему компромисс: повышение заработной платы на указанную величину. Таким образом, организация сможет предотвратить потерю сотрудника с учетом его интересов. Также данные уточняющего вопроса могут быть полезны при анализе причин увольнения из-за несправедливой оплаты труда. Например, если большинство бывших сотрудников определенного отдела, покинувших организацию попричине неудовлетворенности заработной платой, указали определенную долю, на которую она должна быть ваше, то подобный результат может стать поводом для рассмотрения руководством организации вопроса о повышении заработной платы сотрудникам данного отдела и, как следствие, снижению текучести кадров.

Помимо этих блоков необходимо добавить вопросы, непосредственно касающиеся причин увольнения. Выглядеть этот вопрос может следующим образом:

Многие сервисы онлайн-опросов позволяют собирать, хранить и выводить результаты анкетирования за определенный промежуток времени. Это позволит отслеживать в динамике изменение популярности причин, провоцирующих текучесть кадров. Также данные, полученные в ходе онлайн-опроса, можно систематизировать и сопрягать друг с другом, что поможет сравнивать данные по отделам, стажу работы, специальности и другим важным характеристикам, а на их основе делать содержательные выводы и в случае необходимости модифицировать кадровую политику руководству отдела или компании в целом.

Вообще, сам факт наличия в организации такого мероприятия как «выходной» опрос и отношения к нему не как к формальной процедуре, а инструменту работы с кадрами, положительно сказывается на имидже компании. Если сотрудники будут видеть заинтересованность руководства в оптимизации работы с кадрами и реальные изменения в политике компании, это может поспособствовать повышению лояльности сотрудников и снижению текучести кадров.

Основные причины, почему сотрудники увольняются из компании и как менеджеру предотвратить утечку ценных кадров – об этом мы расскажем в этой статье.

Главный актив современной организации – это кадры. Замена ключевого сотрудника всегда становится серьёзным ударом: приходится тратить время на перераспределение его задач между другими специалистами, поиск нового человека, его обучение, введение в курс дел компании и т. д. На протяжении этих недель и месяцев вы неизбежно будете терять деньги, заказчиков, репутацию и положение на рынке. Так не проще ли избежать подобных проблем, чем решать их?

Ранее мы уже рассказывали, как определить, что сотрудник собирается увольняться, а сегодня поговорим о том, почему люди уходят из компании – и о том, как составить план мероприятий по удержанию ценных сотрудников.

Сотрудники не бросают работу, они бросают своих руководителей: 6 причин, по которым люди покидают вашу компанию

Давайте смотреть правде в глаза: когда квалифицированный специалист приходит в вашу компанию, он примерно представляет, чем будет заниматься и на каких условиях. Уровень зарплаты, график, пул задач – всё это вполне прозрачно, обговорено на этапе собеседования и всех устраивает.

Так почему же через какое-то время сотрудник принимает решение об уходе по собственному желанию? Есть 6 основных причин:

Отсутствие вовлеченности в рабочий процесс. Это миф, что, если сотрудник мало загружен, он счастлив. Многочисленные исследования показывают, что большинство специалистов хотят быть полезны своей компании, чувствовать себя важным звеном в бизнес-процессе, но к сожалению, не всем удается успешно влиться, как в коллектив, так и в работу. По тем же исследованиям, именно отсутствие вовлеченности в рабочий процесс является одной из основных причин, почему сотрудники меняют работу и основной причиной, почему уходят молодые специалисты.
Отсутствие возможностей для роста: компетенции с момента собеседования выросли, профессионал хочет заниматься более сложными задачами – и, вероятно, получать более значимые деньги – но в текущей организации не видит для этого возможностей. Уходит в другую компанию на более высокую зарплату/более интересную должность;
Несоответствие работы ожиданиям: часто бывает так, что человек устраивается на одни условия, а трудиться вынужден на других. Переработки, несвязанные с профессиональной специализацией задачи – чем выше квалификация, тем меньше сотрудник будет мириться с таким положением вещей;
Низкая мотивация: специалист вкладывается в свою работу, но не получает эмоциональной отдачи. Естественно, человек постепенно охладевает к своей работе, а потом и вовсе уходит;
Конфликтные ситуации: даже если у вас отличные условия труда, разногласия с коллективом могут свести все преимущества работы в вашей компании на нет. Многие специалисты меняют организацию именно из-за того, что не поладили с коллегами или начальством;
Личные причины: переезд, состояние здоровья, изменение планов – всегда есть шанс, что у сотрудника в жизни произойдёт что-то, что не связано с его работой, но вынудит сменить работодателя.

Почему увольняются высококвалифицированные сотрудники?

Не будет лишним сказать об особом типе сотрудников – высококвалифицированных профессионалах. Почему из компании уходят лучшие – наиболее болезненный вопрос для руководства. Ведь потеря незаменимого профессионала, да еще и самомотивированного сотрудника (а ведь именно такие становятся лучшими), на котором завязано множество рабочих процессов, может сильно повлиять на успех компании в худшую сторону. Вот основные причины потери ценных кадров.

Отсутствие обратной связи. Самомотивированный сотрудник работает ради работы, ради интересных задач и достижения невыполнимых целей. Но, как и любой звезде, ему нужно признание. Со стороны руководства. Со стороны коллег. Не давайте ему обратной связи, никак не реагируйте на его успехи, и будьте уверены, когда-нибудь он обязательно, на радость конкурентов, обновит резюме.
Микроменеджмент. Контроль, как обязательная функция менеджмента, необходим для абсолютно всех сотрудников. Но если вы обяжете такого сотрудника два раза в день присылать вам тайминги, а также согласовывать каждое действие вместо выполнения действительно важных задач, то будете сами виноваты в его уходе.
Недоверие руководства. Всем доверять, конечно же, не стоит. Но иногда нужно уметь отойти в сторонку и не мешать. Это умение – очень ценное качество менеджера.

А теперь взгляните на этот список причин увольнения сотрудников внимательнее: почти все пункты находятся в зоне контроля менеджмента. Нет возможностей для роста? Руководство компании не отследило стремление человека к продвижению по карьерной лестнице, не позаботилось о получении от него выгоды для всех участников. Плохо распределяются задачи, приходится перерабатывать? Это прямые ошибки менеджеров на местах: руководителей отделов, тимлидов и т. д. Нет мотивации, конфликты в коллективе? И снова недосмотр начальства.

Именно поэтому мы уверены, что поиск причин, почему увольняются лучшие сотрудники, начинается с изменения политики менеджмента в компании. Но здесь вы сталкиваетесь со следующей ключевой проблемой:

Никто ничего вам не скажет. А когда скажут, будет слишком поздно

Для того, чтобы что-то изменить, нужно понять, как дела обстоят в настоящий момент времени. На первый взгляд, самый простой способ – это спросить. HR-опросы действительно могут хорошо работать (скорее всего, мы посвятим им следующую публикацию), но при лобовом опросе вы сразу же столкнётесь с двумя проблемами:

Менеджмент замалчивает проблемы или просто не замечает их. Совершенно стандартная ситуация: вы вызываете к себе руководителя отдела и спрашиваете: «Ну, как у тебя дела? Есть какие-то проблемы?». Он в ответ описывает пару незначительных сложностей, по которым уже есть план решения, и рапортует, что в остальном всё замечательно. А на деле сотрудники регулярно остаются на 2-3 часа после окончания рабочего дня, в коллективе бардак и постоянная ругань, на которую менеджер просто не обращает внимания. Если не предотвратить эту проблему на начальном этапе, то она может стать причиной массового увольнения сотрудников;
Сотрудники боятся сказать правду. Руководитель заставляет перерабатывать, а коллега ничего не делает? Мало кто пойдёт с такой информацией «через голову», опасаясь, что ситуацию в итоге всё равно спустят на решение менеджеру отдела и станет только хуже. Проблемы в жизни мешают концентрироваться на работе? Опять-таки, опасаясь потерять работу, люди не говорят об этом и пытаются превозмогать. Проблема в том, что терпение и ресурс рано или поздно закончатся, что приведёт к увольнению.

То есть, ваша программа удержания персонала должна начинаться с решения основного вопроса: как понять, что происходит в компании на самом деле?

Ненавязчивый мониторинг – ключ к удержанию высококвалифицированных специалистов

Для того, чтобы профессионал хорошо работал и оставался лояльным к вашей компании, достаточно выполнить три условия:

Создать необходимые человеку условия труда. Удобный кабинет, доступ к необходимым инструментам, окружение совместимыми по психотипу коллегами и т. д.;
Показать сотруднику его ценность. Адекватная загрузка, материальная и нематериальная мотивация, лояльность со стороны компании к проблемам специалиста;
Не мешать. Отсутствие переработок, излишнего контроля, утомительных отчётов – просто дайте специалисту заниматься профильными задачами, и он покажет отличные результаты.

То есть, вам нужно постоянно держать руку на пульсе, отслеживая все изменения в рабочем микроклимате и настроении своих сотрудников, но, в то же время, не надоедать им отчётами и контролем. Система учета рабочего времени Kickidler в этом плане становится идеальным инструментом:

Модуль можно настроить так, чтобы он работал исключительно ненавязчиво: висел в фоне, собирал необходимые вам данные и не бросался в глаза сотрудникам. При этом сам специалист, по желанию, может пользоваться им для отслеживания собственной активности – это может создать дополнительный рычаг самодисциплины;
Вы получаете полную – и, самое главное, объективную – информацию обо всех сотрудниках. Сколько люди работают на самом деле. Что делают. Как меняется эффективность работы специалиста после тех или иных изменений в отделе/компании. При помощи функций запись видео с экранов и кейлоггер, вы при необходимости можете напрямую отследить, как проходит общение между менеджерами и их подчиненными и нет ли в отделах токсичных сотрудников. Ранее мы писали, как работать с токсичными сотрудниками.
И помните, Kickidler – это лишь инструмент, созданный для облегчения процесса контроля сотрудников. но он ни в коем случае не замена другим функциям. Таким, как, например, нематериальная мотивация.

С помощью Кикидлера вы сразу увидите проблемные моменты, показывающие, что человек планирует уходить из компании: поиск вакансий в браузере, снижение вовлечённости, падение результатов труда, начавшиеся опоздания и т. д. При этом вы сможете аккуратно разобраться в ситуации, не создавая лишних точек напряжения в коллективе.

В следующем материале поговорим об HR-опросах: ещё одном отличном инструменте, дополняющем программу удержания персонала и прекрасно работающем в связке с Kickidler.

Читайте также: