Чем отличается сильный начальник от слабого
Опубликовано: 17.09.2024
Изучив большую группу руководителей, ленинградский психолог Л. Д. Кудряшова пришла к выводу, что существует общая способность к управленческой деятельности и уровнем этой способности разные руководители заметно отличается друг от друга. Тот, чья способность к управленческой деятельности существенно ниже среднего для данной деятельности уровня, считается слабым руководителем, а работник с высоким уровнем способности - сильным.
Как показали исследования автора данного пособия, сильные и слабые руководители формируют в своей деятельности определенную модель поведения, по которой их можно определить и без применения сложного психологического тестирования. Оказывается, термины "сильный" и "слабый" руководитель верно определяют реально существующую в деятельности и мышлении руководителя зависимость между его способностями, знаниями, качествами и требованиями, которые предъявляются к работнику должностью. Эти понятия выражают связь способностей, авторитета и стиля руководства.
Несмотря на то, что дальше в пособии названные понятия будут конкретизированы, представляется целесообразным дать их общее определение.
Сильным можно назвать руководителя, чьи способности, компетентность, уровень управленческой культуры, отношение к делу и подчиненным позволяют завоевать высокий авторитет в коллективе. Поэтому он во всех случаях использует стиль, адекватный уровню коллектива и управленческой ситуации. Благодаря тому, что он успешно привлекает столь же способных руководителей на все должности в возглавляемой им организации, под его руководством обычно (при нормальных условиях) возникает демократическая управленческая система. Прислушивается к мнению коллектива, но не идет у него на поводу.
Слабым называется руководитель, чьи способности, компетентность, уровень управленческой культуры, отношение к делу и подчиненным не позволяют иметь подлинный авторитет в коллективе. Для того чтобы все-таки осуществлять управленческое воздействие на коллектив, не прибегая ежеминутно к крайним формам насилия или упрашиванию, стремится, используя либо свои волевые качества, либо служебное положение, создать ложный авторитет. Подчиненных либо запугивает, либо с ними заигрывает, либо не прислушивается к мнению подчиненных, либо идет у них на поводу. В возглавляемой им организации возникает либо авторитарная, либо либеральная управленческая система. Демократический стиль такому руководителю недоступен и в любых ситуациях он всегда применяет один - либеральный иди авторитарный.
Слабые руководители неосознанно имитируют обстановку, в которой единственно доступный им стиль был бы оправдан и даже необходим.
Авторитарный слабый руководитель замечательно смотрится на аврале и при пожаре. Его четкие, строгие приказы помогают коллективу быстро и успешно выйти из экстремальной ситуации. Но как только потушен пожар, не у дел оказывается и руководитель - ведь он не может перейти к наилучшему в нормальных условиях демократическому стилю!
Блестяще потушив один пожар, авторитарный руководитель тут же "зажигает" следующий. Чаще всего таким "пожаром" становится сверхнапряженное, авральное планирование или обострение конфликтов в коллективе. Штурмовщина, авралы, поиски "врагов" и борьба с ними необходимы для существования этого метода руководства и процветания такого руководителя.
Авторитарный слабый руководитель уверенно чувствует себя только во главе группы лодырей, нарушителей, непрофессионалов. Он может управлять такой группой, но никогда не сможет превратить ее в дружный, дисциплинированный и высокопрофессиональный коллектив. Оказавшись во главе сильного коллектива, слабый руководитель избавляется от наиболее самостоятельных, оригинально мыслящих и профессионально подготовленных работников, подавляет личности всех остальных сотрудников, т.е. ослабляет коллектив и создает в нём такую атмосферу, которая требует и оправдывает авторитарный стиль.
Авторитарный слабый руководитель для оправдания единственно доступного ему стиля не только обостряет управленческую ситуацию, но и создает ложное впечатление о том, что положение тяжелее, чем на самом деле. С той же целью он не только ослабляет коллектив, но и создает ложное впечатление, что коллектив хуже, чем он есть.
Либеральный слабый руководитель уместен в отличном коллективе - трудолюбивом, высокопрофессиональном и очень дружном. По существу этому коллективу в идеальных условиях руководитель и не особенно нужен, так как ведется самоуправление. На практике такая идиллия не может длиться вечно. В коллективе могут возникнуть разногласия, меняются внешние условия. И вот здесь руководитель должен перейти к демократическому стилю, а то и исправлять положение с помощью авторитарных методов. Но либеральный руководитель на это не способен и единственное, что он может сделать, это имитировать благоприятную для себя ситуацию - выдумывая мнимые достоинства коллектива и громко отчитываясь о несуществующих достижениях.
Искажение управленческой информации деформирует всю систему управления, подрывает ее эффективность, но это неизбежный результат любого слабого руководства. Только сильный руководитель адекватно оценивает и коллектив, и ситуацию.
Контрольные вопросы
1. Представьте себе стиль руководства, отличный от демократического, либерального и авторитарного. Чем он будет отличаться от перечисленных стилей?
2. Упадет ли авторитет самого руководителя от применения им авторитарного стиля?
3. Каким образом личность руководителя накладывает свой отпечаток на возглавляемую им управленческую систему?
4. Понаблюдайте за деятельностью какого-либо руководителя и определите, правильно ли он применяет стили руководства?
5. Согласны ли Вы с тем, что авторитарный и либеральный слабые руководители руководят, не имея подлинного авторитета?
Мы привыкли думать, что сильный менеджер — это человек с крепким рукопожатием и начальственным голосом. Мы привыкли думать, что быть сильным менеджером значит действовать решительно и знать ответы на все вопросы. Но эти представления уже в прошлом. Сильные руководители подстраиваются под среду, в которой действуют. Они умеют руководить, опираясь на доверие, а не на страх. Им не нужно орать приказным тоном, и они достаточно сильны, чтобы не быть правыми всегда и не отвечать за все.
Слабые руководители срываются и кричат на людей. Они управляют с помощью страха. Они просто обязаны быть правы: ни один член их команды не может иметь более правильный ответ на любой вопрос, чем тот ответ, что есть у менеджера. Слабые менеджеры могут говорить важно и начальственно — но лишь потому, что не хотят, чтобы кто-то ставил под сомнение их авторитет. Они слишком слабы, чтобы участвовать в настоящей, бурной дискуссии. Они боятся, что кто-то нижестоящий сообразит, что они не всегда понимают, о чем говорят.
Сегодня все больше работников понимает, что не всякий менеджер и не всякая организация достойны их труда. У вас гораздо больше власти и влияния, чем вам кажется, но это влияние возникает лишь тогда, когда вы готовы им пользоваться: готовы постоять за себя и иметь собственную позицию. Мы все теперь вступаем на эту неизведанную прежде территорию.
Опыт слабых менеджеров может быть чрезвычайно полезен. Но это уроки типа: «Никогда не руководите командой так, как руководит этот человек!» Вот 11 признаков, что ваш начальник, какую бы высокую позицию в организационной иерархии он ни занимал, — слабый руководитель, который боится управлять, опираясь на доверие.
1. Ваша главная забота на работе — не злить начальника.
2. Ваш менеджер гораздо больше критикует, чем хвалит.
3. Ваш шеф считает, что по любому вопросу последнее слово — за ним.
4. Ваш менеджер не хочет, чтобы вы экспериментировали и пробовали что-то новое.
5. Когда у вас появляется хорошая идея, вы спрашиваете себя: «Осмелюсь ли я поделиться этой идеей с боссом?»
6. Ваш менеджер опирается на дисциплину и правила, чтобы держать вас и ваших коллег в узде.
7. Вы и ваши коллеги легко можете определить, когда шеф злится на кого-то из вас.
8. Ваш начальник придает большое значение таким проблемам, как эпизодическое опоздание на работу на десять минут. Он (или она) цепляется за формальные правила и применяет санкции всякий раз, как эти правила нарушаются.
9. Вашего начальника боятся, а люди в других отделах и департаментах жалеют вас.
10. Вы радуетесь, когда вам удается дожить до конца рабочего дня, ни разу не повстречавшись с начальником.
11. Если вы рассказываете вашему менеджеру о какой-то потрясающей вещи, которая с вами случилась — ваш блог получил премию, вам присудили какое-то особое звание или привилегию, — начальник не радуется вместе с вами. Он не хочет, чтобы кто-то его затмевал.
Увы, слабых менеджеров масса. Слишком многие компании по-прежнему продвигают людей на управленческие позиции, исходя из их функциональной компетенции, невзирая на отсутствие у них навыков коммуникации, сопереживания и других человеческих качеств. И слабые менеджеры в глубине души понимают, что слабы. Именно поэтому они ведут себя так жестко.
Вовсе не нужно расстраиваться, если вы осознали, что оказались под началом слабого руководителя. Каждому из нас доводится работать с таким шефом хоть раз в жизни. Но вам не придется ходить вокруг него на цыпочках до скончания веков. Лучше воспользуйтесь этим моментом и составьте для себя хороший карьерный план.
Возможно, есть какие-то ценные вещи и навыки, которые вы все еще можете освоить на этой работе — и может быть, вам понадобится еще два года, чтобы их освоить. За это время вы можете улучшить свое резюме, нарастить свои компетенции, повысить уверенность в себе и прояснить свои дальнейшие карьерные цели.
Ваш слабый начальник может руководить вами все это время — а может и уйти на другую должность, или даже его уволят. Чем более четко вы сформулируете свои собственные цели, тем меньше вас будут беспокоить неприятные склонности вашего начальника. Это лишь еще одна собака, которая лает, да не кусает.
Ваш слабый начальник, возможно, ужаснется, узнав, что преподает вам важные уроки — уроки, которые пригодятся вам, чтобы преодолеть более серьезные препятствия на вашем пути. Но именно так и произойдет. И чем больше вы сосредоточитесь на себе и на своем самосовершенствовании, тем меньше значения вы будете придавать своему шефу и его дурному характеру. Когда вы ясно видите свой путь, слабые люди не могут вам помешать.
От хорошего начальника зависит все в этом мире. Надеюсь, у вас был такой же опыт, как у меня, когда отличный менеджер выводит вашу работу на следующий уровень.
Конечно, не всем так повезло. Будучи менеджером, важно помнить о своем влиянии на рабочем месте. Делаете ли вы всех лучше?
Или причиняете им боль, не осознавая этого? Вот 8 пунктов, показывающих разницу между сильными и слабыми руководителями.
1. Сильные менеджеры сконцентрированы на прогрессе, слабые — на процессе
Да, вам нужен какой-то процесс, чтобы держать сотрудников под контролем.
Но когда контроля слишком много, вы убиваете творчество. А это то, что в конечном итоге ведет к успеху любую организацию.
Не уничтожайте его. Не бойтесь настраивать или удалять процессы, чтобы помочь вашей команде выйти за рамки привычного.
Поощрение прогресса, а не процесса, важно для долгосрочного роста вашей компании.
2. Сильные менеджеры всегда выбирают правильное дело, слабые менеджеры просто делают все правильно
Деловой мир иногда может показаться гигантской игрой «Царь горы». Знаете, это детская игра, где один ребенок стоит на вершине холма, и все пытаются сбить его с ног?
Сильные менеджеры понимают, что так не нужно руководить. Если вы действительно хотите, чтобы ваша компания поднялась на вершину, вам нужно воодушевить других и помочь им в их карьерах.
Когда все доберутся до вершины холма, вы сможете оставаться там дольше.
3. Сильные менеджеры состязаются сами с собой, слабые — конкурируют с другими
Лучшие менеджеры понимают, что их единственный противник — они сами. Вы не должны беспокоиться о карьерных траекториях ваших коллег.
Сравнение себя с другими принесет только горечь. Смотрите внутрь, чтобы находить способы становиться лучше каждый день.
Стимулирование подобного мышления среди ваших сотрудников пойдет на пользу всем.
4. Сильные менеджеры работают с определенной целью, слабые — для аплодисментов
Сотрудники видят, когда вы работаете только ради денег. Это особенно верно для моего поколения. Мы ценим позитивное влияние больше, чем получение большой зарплаты.
Вы управляете на основе собственного примера? Топ-менеджеры, такие как Джон Рид из медицинского стартапа Keet Health, говорят, что это лучше всего:
«Мы принимаем решения исходя только из одного вопроса: «Что лучше для пациента?»
Наши сотрудники ценят свою работу, потому что знают, что она имеет смысл — приоритеты их проектов основаны на влиянии и значении, а не только на конечном результате».
Он не одинок. Многие другие лидеры — от Тони Шея из Zappos до Хамди Улюкайи из Chobani — также прививают культуру, «основанную на причинах», в своих корпорациях.
5. Сильные менеджеры мыслят с позиции «Да, и…», слабые — с позиции «нет, но…»
Сильные лидеры понимают, что инновации не рождаются от стереотипного мышления. Эту концепцию я узнал на курсах комедийной импровизации в Чикаго.
Лучшие шоу были основаны на принципе «Да, и…». Кто-то говорил что-то смешное, и другие актеры должны были принять и обыграть эту идею.
Теперь представьте, что произойдет, если на том же шоу появится подход «Нет, но», который мгновенно уничтожит эти новые идеи. Это шоу получилось бы очень скучным и очень быстрым.
Сильные менеджеры понимают, что этот принцип применим и к их работе.
Они должны принимать людей такими, какие они есть, и воспитывать в них страсть и творчество. Поиск способа сказать «да» — это то, где начинаются инновации.
6. Сильные менеджеры уважают ваше время, слабые — тратят его
Никто не хочет тратить весь день на совещание, где ничего не решается.
Но слишком многие из нас делают именно это! Умные менеджеры понимают, что одно дело — держать сотрудников в курсе, и другое дело — тратить время на ненужные встречи.
Лучшие менеджеры уважают время своих сотрудников, ограничивая количество совещаний. Если вы можете что-то сообщить по электронной почте, сделайте это.
Не приглашайте всех сотрудников на совещание, которое требует присутствия всего нескольких человек.
Возможность членов команды эффективно использовать свое время помогает каждому стать более продуктивным.
7. Сильные менеджеры поощряют отпуск, слабые заставляют избегать его
Нет ничего лучше, чем расслабиться и насладиться отпуском. К сожалению, примерно половина сотрудников в США не использует все свои оплачиваемые дни отпуска.
Так что же кроется за этим менталитетом «работы без отдыха»? Многие следуют ему из опасения, что они что-то упустят или даже потеряют работу, потому что взяли отпуск.
Но пользы от этого на работе нет. Перегруженные сотрудники испытывают стресс и выгорание, а их производительность падает.
Как менеджер вы имеете прямое влияние на то, используют ли ваши сотрудники дни отпуска.
Поощряйте их взять столь необходимый перерыв, чтобы они могли вернуться отдохнувшими и заряженными энергией.
8. Сильные менеджеры рассматривают ошибки как возможности для обучения, слабые менеджеры ругают за них
Ошибки и неудачи — большая часть процесса обучения. 23-летнюю Опру Уинфри уволили с работы репортером. Стивен Кинг в 24 года жил со своей семьей в трейлере, подрабатывая уборщиком.
Они использовали эти ситуации как возможности учиться и расти. Так же должно быть и в деловом мире.
Всегда есть возможность посмотреть на ошибки как на возможности для обучения. Вам нужен позитив или вы слишком заняты, ругая своих сотрудников?
Помните, что позитивное и негативное отношение — заразны. То, как вы реагируете, когда что-то идет не так, влияет на моральный дух вашей команды и будущую производительность.
Став сильным менеджером, вы не только поможете улучшить результаты своей компании.
Это также поможет вам воодушевить окружающих, чтобы каждый смог достичь своих целей — вместе.
Прикладывая усилия, чтобы создать позитивную среду на рабочем месте, вы достигнете большего, чем когда-либо прежде.
1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не так!», «Где тонко, там и рвется» — примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые преследуют слабого руководителя.
Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать приближение проблем и подготовиться к ним заранее; во-вторых — он все время занят второстепенными вопросами, выпуская из вида главное: стратегические задачи, которые порождают эти самые «непредвиденные обстоятельства», если пустить их на самотек.
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание минимум двух важнейших аксиом менеджмента:
а) абсолютно нормально, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия;
б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше шефа. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять нужное самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.
3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря — римского императора, который славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Однако для современного руководителя — это не лучший пример для подражания.
4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужный ему документ, но и демонстрирует неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.
5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. Менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает, потому что он игнорирует основные заповеди эффективного управления:
а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;
б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.
6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может заменить физические упражнения. Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.
7. Старается отложить решение любого, а тем более важного вопроса. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.
8. Обладает «черно-белым» мышлением. Его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.
9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он склонен из мухи делать слона.
10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает, что ни одно решение не может устраивать абсолютно всех, всем нравиться. Искусство управления еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.
11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу.
12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, ищет «козла отпущения».
13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу: «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».
Слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.
Семь главных управленческих ошибок руководителя
1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)
В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:
надежда на то, что вопрос решится сам собой или его решит кто-то другой;
отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.
Как устранить эту ошибку? Если решение проблемы откладывается потому что у менеджера нет ясного понимания своих целей, тогда хорошо помогают эти действия:
-письменная формулировка ближайших задач;
-обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
-установление жестких сроков решения проблемы;
-разделение задачи на части и ее поэтапное решение.
Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.
1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:
спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом ответе заключается «энергия движения»;
представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а недостающее появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.
2. Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.
3. Установите сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие. Попросить кого-то контролировать сроки вашего продвижения к цели.
4. В первую очередь делайте самую сложную часть работы — иначе наиболее тяжелая работа останется на время, когда накопится усталость.
5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.
2. Выполнение работы наполовину
В целях сохранения нервной системы, полезнее ограничиться окончательным решением нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Лучше заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.
3. Стремление все сделать сразу
Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.
4. Стремление все сделать самому
Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Работающий эффективно менеджер, решает только те задачи, которые никто кроме него решить не может.
5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех
Нельзя быть компетентным во всем. Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.
6. Неумение разграничить полномочия
Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Часто сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи. Чтобы избежать возможных неприятностей, четко определите обязанности и ответственность каждого работника, создайте ясные и недвусмысленные должностные инструкции.
Автор: Николай Николаевич Bересoв, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт
Среди главных признаков плохого руководителя Лев Матвеев, председатель совета директоров компании "СерчИнформ", называет любовь к микроменеджменту, неприятие критики в свой адрес и чрезмерную эмоциональность. "Если в организации есть талантливый, но эмоционально неустойчивый лидер, который часто устраивает истерики и непредсказуем в своих действиях, это может привести к негативным последствиям. Поэтому руководители всегда должны оставаться спокойными: это вселяет уверенность в команду, сохраняет доверие и авторитет", — соглашается с коллегой Елена Меркулова, генеральный директор PIR Expo.
Обнаружить беглеца. Чем грозит работодателю увольнение ценных сотрудников по собственному желанию
По мнению Татьяны Доляковой, генерального директора кадрового агентства ProPersonnel, основные признаки плохого руководителя выглядят так: конфликтный авторитарный стиль руководства, неумение выстраивать отношения с лидерами внутри компании, недостаточное владение современными технологиями, неумение и боязнь делегировать полномочия. "Еще один важный критерий — отсутствие видения развития карьеры подчиненных. Руководители должны быть визионерами и понимать траекторию развития", — подчеркивает эксперт.
Ольга Бодрова, HR–директор корпорации "Баркли", добавляет в этот список еще несколько критериев. "Плохой руководитель принимает решения несвоевременно или старается не принимать их вовсе: существуют начальники "избегательного" типа, которые не могут принять решение самостоятельно и постоянно находятся в поиске советов со стороны", — напоминает Ольга Бодрова. Впрочем, Сергей Пархоменко, управляющий партнер агентства "Идеи&Решения", предупреждает: стремление все решения принимать быстро и на основании только своего мнения — тоже плохой признак.
"Неумение работать в команде топов, равных себе, то есть взаимодействовать по горизонтали, неготовность проводить изменения и неумение разбираться в людях", — добавляет к облику плохого руководителя Светлана Емельянова, генеральный директор консалтинг–центра "ШАГ". Елена Меркулова в числе важных признаков называет чрезмерную отдаленность руководителя от подчиненных.
"Важно, чтобы был баланс: нужно знать, чем живет коллектив, какие есть проблемы. Коллектив должен чувствовать себя защищенным в компании, но при этом важно не перейти черту, не пуститься в панибратство, не передавливать авторитетом", — напоминает она.
"Одна из самых распространенных характеристик, отличающих плохого руководителя, — страх, что подчиненный окажется сильнее или опытнее его самого. А также желание создать вокруг себя ореол незаменимости", — говорит Антон Пашков, менеджер по персоналу Imperial Tobacco Россия.
Еще один признак плохого руководителя, который называют уже психологи, ? слабо выраженные лидерские качества или их отсутствие. "Такие руководители не развивают своих сотрудников, не помогают решать проблемы, не вовлекают в решение задач, не поддерживают, полностью предоставляя их самим себе. Отсюда отсутствие командного духа у подчиненных", — соглашается с психологами Ольга Бодрова.
Кардинальный переворот. Все чаще соискатели готовы менять работу, заметно теряя в зарплате
Как себя проверить
Руководителю, чтобы понять, какой он начальник — плохой или хороший, нужно обратиться либо к стороннему специалисту в сфере HR, либо тщательно проанализировать свое поведение самому. "Мой чек–лист содержит такие вопросы: какую выгоду получает сотрудник от работы в компании, каких профессиональных или личных целей он сможет достичь на рабочем месте, созданы ли условия для комфортной работы", — говорит Станислав Астров, генеральный директор компании "Волшебный мир". Если ответы на эти вопросы есть и они положительны, руководителя можно назвать хорошим.
Ольга Стагурова, вице–президент Newtrax в России и СНГ, делится своим чек–листом вопросов. Они звучат так. Я достигаю целей, поставленных мне компанией? В коллективе царит дружелюбная атмосфера или есть интриги, враждебность, склоки? Я владею ключевой информацией, необходимой для работы, или что–то не знаю? Мои люди ходят на работу с удовольствием?
Константин Гриневич, генеральный директор логистической компании "Глогос Проект", добавляет к ним свои. Если я выключусь из рабочего процесса, станет лучше или хуже? Правильные ли средства я использую, чтобы добиться цели?
Для того чтобы вовремя обнаружить "болезнь плохого руководителя", Лев Матвеев советует менеджеру время от времени анализировать свое общение с подчиненными. "Если вы периодически выдаете такие фразы, как: "Есть задача — выполняй!", "Не надо оправдываться, просто иди и сделай!", "Меня не интересует твое мнение. Сделай, как я говорю!", "Это не мои проблемы", — определенно нужно что–то менять. Это словарь плохого начальника", — отмечает специалист.
Ольга Бодрова рекомендует руководителям выявить свои плюсы и минусы с помощью опроса подчиненных. "Однако будьте осторожны, так как не всегда сотрудники готовы открыто выражать негативное мнение о руководителе, — предупреждает она. — Поэтому вы можете запросить обратную связь у своего вышестоящего начальника, если таковой имеется, или подключить к этому вопросу HR–специалиста".
Сергей Пархоменко советует составить список того, что нравилось и не нравилось в других руководителях, еще до назначения на руководящую должность. "Я очень рекомендую составить собственные "правила жизни руководителя" и периодически возвращаться к ним для профилактики", — говорит он.
Как начать лечение
"Лечение признаков плохого руководителя нужно начинать с первого дня работы в должности, — предупреждает Антон Пашков. — Иначе все симптомы могут перерасти в перманентную болезнь, побороть которую будет очень трудно". Если руководитель осознает, что он недостаточно хорош на руководящей должности, это уже первый шаг лечения, считает Ольга Стагурова. "Хороший руководитель не константа. Поэтому им тоже надо почаще критично оценивать себя", — напоминает Лев Матвеев.
Читайте также: