Что делать если у проблемного сотрудника слишком высокая ценность опыта

Опубликовано: 17.09.2024

Эта увлекательная книга найдет свое место на полке любого руководителя. Консультанты по управлению Энн Лэйр и Джезра Кей предлагают простые и действенные способы превратить проблемного сотрудника в ценного члена коллектива.

Проблемный сотрудник

Трудные подчиненные сокращают эффективность работы руководителя на 30%. Если вы не хотите стать одним из тех, кто страдает от проблемных работников, постарайтесь вовремя заметить признаки того, что у вас вскоре могут возникнуть сложности.

• Снижение интереса. Если сотрудник заявляет: “Меня это не особенно заботит” или “Я ожидал от работы совсем другого”, – значит, он теряет интерес к тому, что делает.

• Невоспринятые требования. Если проблема заключается в отсутствии контакта между руководителем и подчиненным, то у последнего будут проскальзывать фразы вроде: “Я не знаю, чего она хочет!” или “Ему невозможно угодить!”.

• Низкая самооценка. Сотрудник, которому не хватает уверенности в себе, может занять оборонительную позицию. В этом случае ждите реплик типа: “Не знаю, почему им взбрело в голову, что это стоит поручить именно мне!”.

• Личные проблемы. Проблемы личного свойства мешают сотруднику сосредоточиться на работе. Если ваш подчиненный жалуется на то, что не может сосредоточиться, возможно, вам следует разобраться в том, что с ним происходит.

“Неуправляемые”: архетипы

Проблемных сотрудников можно разделить на несколько категорий. “Невинная овечка” не способна воспринимать критику и вечно ищет отговорки. “Ворчун” то и дело отпускает язвительные комментарии. “Эгоманьяк” не в состоянии сработаться ни с одним из коллег. “Буря в стакане” постоянно раздает непрошеные советы и жалуется по поводу

и без повода. “Шут гороховый” не может серьезно относиться к проблемам. “Спаситель человечества” помогает всем вокруг, забывая о собственных обязанностях. “Запасной игрок” любой ценой пытается избежать ответственности. “Сплетник” создает напряженность в коллективе. “Сачок” отлынивает от работы. “Грубиян” сыплет оскорблениями направо и налево. И наконец, “Человек-невидимка” постоянно опаздывает или вовсе не является в офис и никогда не сдает работу в срок.

Вы сможете добиться ответственного отношения к работе от большинства проблемных сотрудников, применив пошаговую стратегию из пяти пунктов:

1. Перевоспитать или прогнать? Оправданно ли с финансовой точки зрения тратить время на проблемного работника или выгоднее нанять на его место нового человека? Если вы все же решите наставить трудного подчиненного на путь истинный, это потребует от вас немалых усилий. Человек может измениться, если будет знать, что вы в него верите.

2. Побеседуйте. Поговорите с проблемным сотрудником начистоту. Прежде чем назначить встречу, ответьте самому себе на 10 вопросов. В чем проблема? Каковы ее причины? Как она повлияла на выполнение работником своих обязанностей? Как его поведение влияет на весь коллектив? Какие действия вы уже предприняли, чтобы решить проблему? Привело ли это к позитивным изменениям в поведении проблемного сотрудника? Когда вы сможете с ним поговорить? Какую основную мысль вы хотите до него донести? О чем вы хотели бы у него спросить? По каким критериям вы будете судить, была ли беседа успешной? Перед тем как начать разговор, оговорите условия, к примеру, договоритесь о том, что он будет строго конфиденциальным.

3. Проясните условия игры и роли игроков. Ваши сотрудники полагают, что им все известно о собственной роли в организации и о ваших ожиданиях. Однако они могут и ошибаться. Четко назовите цели, к которым стремится компания и каждый из ее сотрудников. Убедите подчиненного, что готовы оказать ему любую необходимую поддержку. Пусть поставленные вами цели будут ориентированы на результат, ведут к выполнению четко поставленной задачи, приносят сотрудникам чувство удовлетворения. Ваши цели должны быть конкретными, измеримыми, одобренными всеми участниками, актуальными и ограниченными во времени.

4. Посодействуйте сотруднику. Помогите трудному подчиненному самому решить стоящие перед ним проблемы. Чтобы изменить его отношение к работе, вы должны вести себя, как настоящий педагог, – задавать наводящие вопросы, не обвинять и не давать готовых решений. Дайте ему возможность приобрести дополнительные навыки, обеспечьте всеми необходимыми ресурсами.

Пример: Дженни Невинная Овечка

Дженни Невинная Овечка не желает признавать собственные ошибки. Она была замечательным бухгалтером, но месяц назад что-то изменилось. Клиент у нее оказался виноват в ее собственном промахе, коллега – в том, что предоставил ей неточную информацию для передачи клиенту, а компьютер – в ее собственной ошибке, которая обошлась фирме в тысячу долларов. Наконец, когда ей поручили провести презентацию, она опоздала на час с лишним, а появившись, вела себя как ни в чем не бывало.

Чтобы решить проблему с Дженни, вы должны сохранять спокойствие. Не упрекайте ее, держите свои чувства под контролем. Оцените, насколько она полезна для компании. Стоит ли приносимая ею польза времени, которое вы тратите на решение создаваемых ею проблем, и денег, в которые обходятся фирме ее ошибки? Прикиньте, сколько раз вам уже пришлось говорить с ней или обсуждать с другими ее поведение. В итоге решите, стоит ли ее перевоспитывать или все же лучше с ней расстаться.

Если ваш сотрудник заявляет: “Вы вечно меня во всем обвиняете, это несправедливо!” –

спросите его: “Каким именно образом мы можем объективно оценить ситуацию?” Когда он говорит: “Если бы все остальные делали свою работу как следует, у меня не было бы проблем!” – отвечайте: “Как, по-вашему, скажется на коллективе, если один из сотрудников перестанет выполнять свою долю работы?” На реплику: “А вы что, никогда не делали ошибок?” – реагируйте так: “У меня было много ошибок. Но сейчас речь идет о выполнении вами своих обязанностей, давайте вернемся к этой теме!”

Пример: Белла Спаситель Человечества

Белла – руководитель крупных проектов. Она регулярно приносит в офис что-нибудь вкусное, по поводу и без повода осыпает коллег комплиментами. Однако, помогая всем

и каждому, она забывает о собственной работе. Джереми, шеф Беллы, любит ее за преданность коллективу, но он предпочел бы, чтобы прежде чем помогать другим, она успевала выполнять свои обязанности. Беллу нельзя назвать совершенно неуправляемым сотрудником, однако то, что она постоянно не успевает закончить работу, означает дополнительную нагрузку для всех остальных.

Чтобы помочь Белле войти в правильный рабочий ритм, Джереми применил стратегию “пяти П”. Высоко оценив ее значимость для коллектива, он на протяжении шести месяцев прилагал все возможные усилия, чтобы помочь ей измениться. Джереми полагал, что разговор с ней пойдет гладко, но он ошибся. Белла последовательно отметала все его замечания: “Я люблю, когда на работе меня окружают счастливые люди, и трачу время, чтобы мои коллеги были довольны жизнью”. Однако Джереми был настойчив, и Белла в конце концов согласилась, что ее попытки всех облагодетельствовать мешают ей полноценно исполнять обязанности руководителя проектов.

Затем Джереми обсудил с Беллой ее роли в компании – формальную, как руководителя проектов, и неформальную, как души коллектива. Чтобы помочь ей найти правильное соотношение этих двух ролей, он придумал “балансир”. Джереми нарисовал обычные детские качели в виде доски на шарнире, один конец которой был поднят в воздух, а другой опирался о землю. Он объяснил, что если Белла тратит избыточно много времени на одну из ролей (то есть кладет слишком большой вес на один конец “качелей”), от этого страдает другая. Теперь главной целью было найти равновесие. Эта аналогия помогла Белле понять, как соотносятся две ее роли в коллективе. Тем не менее она все еще не хотела ничего менять. Джерри попросил ее предложить свое решение. Подумав, она сказала, что больше не хочет работать руководителем проектов, а предпочла бы работу с людьми, и попросила перевести ее в отдел кадров. Джереми перевел ее в кадровую службу с понижением в должности, и это решение удовлетворило обе стороны.

Если проблемный сотрудник спрашивает: “Почему я не могу заниматься тем, что считаю нужным, когда у меня есть свободное время?” – поинтересуйтесь: “А какую пользу вы принесете этим коллективу?” Если он жалуется, что его недооценивают, уточните: “Какие именно ваши достижения не получили должного признания?” Если он заявляет: “Я полностью выполняю все, чего требует должностная инструкция, почему вы ждете от меня чего-то еще?” – задайте вопрос: “А что именно говорится в вашей должностной инструкции?”

Пример: Эндрю Буря в Стакане

Инвестиционная компания пригласила менеджера-суперзвезду по имени Эндрю для создания фонда помощи молодым африканским компаниям. Проработав над проектом год, он сумел привлечь множество первоклассных инвесторов. Кроме того, за этот год он неоднократно летал в Африку, в результате чего создал список самых перспективных новых компаний. Однако за несколько месяцев до начала проекта руководство компании решило его приостановить. Эндрю был в шоке. Он не понимал, почему было принято такое решение, и то и дело публично громогласно выражал свое недовольство.

В конце концов Шерил, начальница Эндрю, встретилась с ним с глазу на глаз. Личные встречи отнимают больше времени, чем другие методы работы с подчиненными, однако являются лучшим решением в сложных ситуациях – когда нужно избежать взаимных обид или же требуется сообщить сотруднику неприятную информацию. Шерил начала беседу с искренних извинений. Она признала собственные ошибки в планировании, не сваливая ни на кого вину и приняв на себя ответственность за действия компании. После этого она рассказала, в какой роли компания теперь видит Эндрю. Встреча с Шерил дала Эндрю возможность излить свое недовольство, обсудить нововведения и принять изменившуюся ситуацию. Если ваша суперзвезда становится “Бурей в стакане”, общаться с ней следует открыто и честно, особенно если в компании ожидаются большие перемены.

Разрешение конфликтов

Если вам предстоит напряженный разговор, используйте следующие приемы:

• “База для компромиссов”. Составьте список случаев, когда у вас были конфликты по поводу поведения сотрудника. Напишите, каких поступков вы ожидали от подчиненного в каждой из ситуаций, и как он повел себя на деле. Вместе подумайте, как можно было бы приблизить его поведение к вашим ожиданиям.

• “Список ошибок восприятия”. Проанализируйте разницу между тем, как вы сами формулируете свои мысли, и тем, как их интерпретируют слушатели. Помогите проблемному подчиненному понять, как коллеги воспринимают его слова. Вместе с сотрудником вы можете подумать над тем, правильно ли каждый из вас передает свою мысль.

• “Устное признание достижений”. Чтобы помочь проблемному сотруднику улучшить показатели, признавайте его успехи и давайте объективную оценку в четких и конкретных выражениях. Помните о том, что похвала – это всегда обобщение, а реалистичная положительная оценка дается лишь конкретным достижениям. Не расточайте похвал вроде: “Ваша сегодняшняя презентация привела всех в восторг!” Лучше сформулируйте одобрение более конкретно, сказав: “Графики, которые вы подготовили для сегодняшней презентации, были очень убедительно сделаны и отлично проиллюстрировали вашу идею”.

Увольнение без проблем

Перед тем как уволить подчиненного, попробуйте изменить его поведение с помощью принципа “5 П”. Отведите на это шесть месяцев. Если дело не двигается, сотрудника придется уволить. Перечитайте инструкции, действующие в компании, пообщайтесь с отделом кадров. Записывайте все факты, даты и происшествия, связанные с проблемным поведением работника. Общайтесь с ним по этим вопросам регулярно и откровенно.

Никогда не принимайте решения об увольнении сотрудника во время первого разговора о его неприемлемом поведении. Если все же дошло до увольнения, обсудите это в личной беседе. Будьте откровенны и сразу переходите к делу. Проявите участие: в конце концов, к тому, что случилось, вашего сотрудника могли привести самые разные обстоятельства. Сообщение об увольнении начните так: “В связи с тем, что мы уже не раз обсуждали, компания приняла следующее решение”.

Разница поколений с точки зрения руководителя

Сегодня в одном офисе могут работать представители разных поколений. Именно вы как руководитель можете помочь этим совершенно разным людям объединиться в сплоченную команду. Чтобы найти общий язык с подчиненными, принадлежащими к тому или иному поколению, используйте понятные им речевые обороты и не забывайте об их жизненных ценностях и предпочтениях.

Рекомендации Энн Лэйр о том, как создавать многонациональные разновозрастные коллективы, появлялись на страницах Newsweek и в эфире CNN. Джезра Кей, президент компании Speak Up for Success, обучает руководителей компаний принципам общения.

По оценкам американских психологов, изучающих трудовые отношения, эффективность деятельности компании, где не уделяют должного внимания ситуации с «проблемными» сотрудниками может снизиться более, чем на 30%. Недавнее исследование корпорации Symantec о психологических аспектах краж закрытой информации и интеллектуальной собственности в корпоративной среде свидетельствует, что почти в 70% случаев мотивацией этих преступлений становятся служебные проблемы сотрудников компаний. А социологический опрос ВЦИОМ о психологических аспектах трудовых отношений показывает, что более половины респондентов оценивают атмосферу в своих рабочих коллективах, как негативную и испытывают на службе постоянный психологический дискомфорт.

Очередной виток экономического кризиса и прискорбная демографическая ситуация в стране делают эту проблему всe более актуальной для российских компаний. Так, по мнению Дмитрия Потапенко, управляющего партнера компании Managament Development Group Inc., управляющего по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генерального директора ЗАО «Пятерочка», генерального директора ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вице-президента ПКБ «КредитИмпексБанк», вице-президента по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместителя управляющего ГК «Логос», генерального директора ООО «Центры оптовых продаж»:

«Если предприниматель уверен, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится».

В чeм проблема?

Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» — это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом — пьянство в рабочее время и воровство. Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:

нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства , стремление всe делать по своему, несмотря на указание сделать всe так и не иначе;
агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами;
отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении;
завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь;
недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность;
регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу;
эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу;
отсутствие карьерных перспектив;
длительный срок работы на одном месте;
отсутствие личностной зрелости;
сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание;

«Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам.

Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку. Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому. Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор».

Проблему проще предотвратить, чем искать еe решение

Очевидно, что немалое число работников могут оказаться в категории «проблемных» сотрудников. Как действовать управленцам и работникам HR-отделов, для решения возникших проблем, а главное, для предупреждения их появления в будущем?

Естественно, необходимо сделать всe, чтобы люди, потенциально могущие стать проблемными сотрудниками просто не были приняты на работу. На первом этапе подбора персонала важно очень подробно и точно сформулировать весь спектр требований к будущему сотруднику, скрупулезно перечислить все должностные обязанности, а также оговорить необходимые для их эффективного исполнения уровень образования, профессиональный опыт и личностные качества. Чем точнее это будет сделано, тем больше вероятность принять на работу необходимого сотрудника.

Уже на этом этапе многие работодатели для сужения круга претендентов применяют специальные фильтры. Они могут оговариваться открыто, как, например, весьма распространенные на рынке труда возрастные и гендерные ограничения, или не афишироваться, как в случае нежелательности определенной национальной или религиозной принадлежности кандидатов. Впрочем, многие специалисты сферы HR сомневаются в эффективности подобных формальных барьеров. На их взгляд значительно важнее реальный профессиональный опыт и личностные качества кандидата. Составить психологический портрет кандидата помогут интервью и тестирование. Именно на этом этапе можно выявить те качества потенциального сотрудника, которые в будущем могут стать проблемными для компании.

Любопытно, что в США компании при поиске потенциальных сотрудников все чаще обращаются к социальным сетям, таким как LinkedIn, видеопрезентациям и тестам, чтобы проверить пригодность кандидатов к работе, об этом сообщает The Wall Street Journal. Резюме не дают полного представления о кандидате, утверждает Кристина Качоппо из инвестиционной компании Union Square Ventures. Сама она была нанята после того, как представила свое досье, состоящее из личного блога, материалов микроблога Twitter, профиля на профессиональной социальной сети LinkedIn и ссылок на сайты Delicious и Dopplr, где описывалось, в каких странах она побывала. Джон Фишер, основатель StickerGiant.com, компании по производству наклеек, утверждает, что резюме — не лучший способ определить, впишется ли потенциальный сотрудник в коллектив компании. Вместо этого компания использует электронные опросники для кандидатов. Помимо вопросов о навыках, в них также включены вопросы вроде «О какой работе вы мечтаете?», «Какой была ваша самая лучшая работа?». Соискатели могут приложить резюме, но это не обязательно.

Кроме объективных результатов тестирования, управляющие при подборе персонала, нередко, опираются на собственные опыт и стереотипы. Так, потенциально проблемными могут быть признаны люди, часто меняющие работу. Как следует из уже упомянутого опроса журнала «Управление персоналом» среди нежелательных для работодателя качеств кандидата встречаются:

особенности и привычки, не соответствующие личным требованиям работодателя, например, курение, или физическая красота, избалованность вниманием;
вялость, пессимизм, отсутствие жизненной позиции;
неряшливость, отсутствие бытовой культуры;
хмурость, потухший взгляд;
не соответствующее уровню должности стремление к дополнительному образованию.

Уволить или мотивировать ?

Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных».

то же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива. Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:

А профессор London of Business School Нигель Николсон в статье «Мотивация «проблемного» персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона «проблемные» работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые «будят» присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты:

«Широко распространенная ошибка мотивации «проблемного» персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что «для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными «каналами» усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика «перестройки» присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».

Такой подход к выстраиванию мотиваций для «проблемного» персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.

В прошлой статье мы разобрали, как руководителю нужно ставить задачи, чтобы их выполняли, а также как поощрять продуктивных сотрудников, тем самым мотивируя остальных брать на себя больше ответственности.

В этой статье разберемся, как руководителю работать с невыполненными задачами сотрудников: какие ошибки допускают руководители в общении с персоналом, как правильно реагировать, когда сотрудники приносят проблемы, и как действовать, чтобы подчиненные исполняли свои обязанности, а не пытались скинуть ответственность руководству.

Ошибки руководителей в общении с сотрудниками

В обычной компании решать вопрос с нежелающими работать пытаются следующими методами.

Ошибка 1. Разработать систему мотивации, которая на самом деле является системой стимулирования и удержания сотрудников, не желающих напрягаться, чтобы они «хоть что-то делали» или «не ушли».

Часто вместо того, чтобы дать пинка нерезультативным сотрудникам и нанять нормальных, руководство придумывает суперсистемы начисления заработной платы.

Получается, что руководство создает систему зарплаты под непродуктивных людей. Другими словами, вместо того, чтобы на вопрос «Почему наши продавцы мало зарабатывают» сделать правильный вывод — «Они мало продают», руководство решает повысить бонус.

В итоге в компании создают систему жесткого денежного стимулирования, исходя из того, что работать очень тяжело и заставить продавцов двигаться можно только деньгами и наказаниями.

Многие пытаются заработной платой решить нежелание людей производить. Это ошибка руководителей. Нежелающего человека заработная плата не заставит работать. Он просто будет еще больше ныть на условия жизни. Забудьте про это решение.

Проблема в том, что руководители выслушивают «умные» и «сложные» объяснения, вникают в них, принимают их в качестве истинной причины низкого уровня производства и тем самым демотивируют персонал. Таких «причин» становится все больше и больше, в результате чего и компания, и сам руководитель все больше и больше становятся «следствием» нестабильного и капризного рынка.

Сотрудник говорит: «У нас все клиенты неплатежеспособны». И руководитель не просто с этим смиряется, а еще и предлагает решение: «Ну да, сейчас же кризис… Давай подключим кредит от банков как способ оплаты. ».

Ошибка 2. Пытаться обучить тех, кто не хочет ничего делать, вместо того чтобы обучать тех, кто уже получает результаты.

Разрабатывать систему обучения стоит только для тех сотрудников, кто хочет работать, и тем самым усиливать их. А заставить с помощью обучения работать тех, кто этого не хочет, не получится — это только потратит ресурсы компании.

Как руководителю реагировать на подкинутые проблемы

Как руководителю работать с невыполненными задачами и принесенными проблемами, чтобы не оказаться в перегрузе с нерадивыми сотрудниками вокруг? Разберем 5 принципов.

Принцип 1. Замечать, что сотрудник создает проблему, и осознавать, что это «создание проблем». Когда вы общаетесь с сотрудником-жертвой, первое, что нужно видеть — он создает проблему.

Есть разница между действительно существующей проблемой и искусственно созданной ситуацией, когда сотрудник не хочет прилагать усилия. Руководитель должен проанализировать, как и зачем проблема была создана.

Принцип 2. Не вникать в проблему, не обсуждать ее, не загружаться и не принимать «логику создания проблем».Логика создания проблем звучит как «это оттого, что. и потому, что…»: «Технология не выполняется, все клиенты обанкротились, у них нет денег, поэтому они не платят». Кто-нибудь из продавцов называл вам такие проблемы?

В таком случае руководителю правильно будет ответить так:

— Я правильно понимаю, что ты провел полный аудит рынка и увидел, что все обанкротились? А еще ты получил выписку с их расчетного счета, на котором у них нет денег?

— Ну нет, мне сказали.

— То есть ты с ними пообщался, не продал идею, тебе кинули возражение, и сейчас хочешь, чтобы я решил его?

— Нет, у меня просто проблема.

— Я правильно понимаю, проблема у тебя, ты в чем-то не доработал. Скажи, что ты можешь сделать, чтобы решить эту проблему?

Это стандартный диалог с человеком, который пытается скинуть свою проблему — я возвращаю все проблемы. С каждым сотрудником я по несколько раз обрабатываю этот момент, и они начинают понимать, что ни одну проблему невозможно протащить через меня. Они потратят мое время, я немножко позлюсь, в итоге им все равно придется решать вопрос самостоятельно.

Принцип 3. Лишать проблемные ситуации и людей, приносящих их, общего внимания. Не делать их важными и общеизвестными. Разбираться с проблемами только наедине. Если на общем собрании сотрудник заявляет, что какая-то проблема нерешаема, руководитель должен пресечь все попытки скинуть ответственность: «Если ты что-то не можешь сделать, не озвучивай этого за всех».

Пусть сотрудники говорят, что можно улучшить, нонесут за это ответственность. Если подчиненные пытаются критиковать, говорят при всех, как все плохо, и не предлагают решение, задача руководителя — мягко таких «тушить».

При этом важно не разносить людей и не обсуждать проблемы публично. Если сотрудник негативит при всех, этим он делает популярной невозможность решать проблемы и снижает боевой дух остальных. Возмущающихся нужно мягко «тушить» при всех и работать с ним наедине.

— Все клиенты не берут трубки.

— Вань, зачем ты сейчас сказал это? Они не берут только у тебя. Смотри, Сережа общается. Давай так: если ты сталкиваешься с проблемой, не говори об этом всем, просто стисни зубы и решай.

Конечно, руководители часто срываются, но при этом важно уважительно общаться с сотрудниками, в разговоре сохранять честь и достоинство человека. Ругать можно, я считаю, но без публичного уничтожения. Это очень снижает мотивацию.

Принцип 4. Дать людям шанс понять, что в решении проблем и состоит их работа, помочь им научиться решать проблемы самостоятельно.

Что может сказать руководитель:

— Я правильно понимаю, что два клиента из ста сказали тебе, что они обанкротились? А ты мне преподносишь это как «выхода нет». Надеюсь, ты понимаешь, что я плачу тебе заработную плату за то, чтобы ты закрывал и сложных, и простых клиентов. А ты приходишь и говоришь: «Заплати мне зарплату и реши эту проблему». Я так делать не буду.

Ты сделал много звонков и ничего не заработал, а я откуда-то должен найти тебе деньги на зарплату. Давай я попробую так же, как и ты, случайно не выплатить тебе зарплату. Тебя устроит такое решение?

Это значит не играть в игру сотрудника-жертвы, не снижать требования и не соглашаться на его условия.

Скрипт: как руководителю «возвращать» проблемы сотрудникам

Ниже четыре шага улаживания проблем и примеры того, как может общаться руководитель, чтобы возвращать проблемы сотрудникам и добиваться от них решения.

Шаг 1. Позитивно не соглашаться с проблемой. Если руководитель не отрицает — он соглашается. Если босс выслушивает и разделяет идеи персонала о поражении и сложностях, дальше бесполезно пытаться ждать от них самостоятельных решений. В таком настрое их будет невозможно чему-то научить.

«Не разделять идеи» — значит активно, четко и позитивно не соглашаться с тем, что работу сделать «невозможно». Задача руководителя донести идею «Надо потрудиться, вы для этого здесь и находитесь. Для чего вы здесь? Вы ничего не перепутали?»

Другими словами, сотрудник говорит, что все клиенты у нас обанкротились, поэтому нет приходов. Я говорю: «Так, стоп, Вань» — я не согласился. «Скажи пожалуйста, что ты подразумеваешь под “всеми”? Ты провел анализ рынка?»

Если вы вы видите, что на вас скидывают проблему, ваша задача — позитивно с этим не согласиться, не повышая голос.

Задумываетесь о систематизации бизнеса? Хватит откладывать! Оставляйте заявку на продвинутый практикум для собственников.

Шаг 2. Уточнить информацию: разлепить мнение и факты. Задать вопросы: какие факты привели тебя к таким выводам? А когда это случилось? Сколько раз ты это наблюдал? А что произошло конкретно? Назови фамилии клиентов, которые так ведут себя.

Когда руководитель пытается выявить факты, сотрудник обычно отвечает обобщенно: «все клиенты». Надо уточнить: «А кто конкретно, скажи, пожалуйста, покажи звонки». То есть, он нам говорит свое мнение, а мы спрашиваем о фактах. Другими словами, разбиваем его возражение.

К примеру, сотрудник говорит: «Василий Иванович, я всех клиентов прозвонил, мне все отказали, не с кем больше работать. Поэтому план по доходам не выполняется». Слышали когда-нибудь проблему в такой формулировке?

Первое, что делаю — задаюсь вопросом: «А что означает все?»

— Что ты имеешь ввиду под словом «все»? То есть я правильно тебя понял, у тебя в базе 200 клиентов, и ты до каждого дозвонился, и каждый дал тебе такой ответ?

Шаг 3. Обнаружить момент «перекидывания» проблемы и вернуть ее в виде задачи.

— Клиент не оплатил счет, хотя обещал.

— Ваня, я правильно понимаю, что ты с ним не можешь договориться и продать ему идею, чтобы он оплатил?

— Посетители не хотят, чтобы к ним подходили.

— Вы хотите сказать, что не умеете правильно начинать общение?

Так мы возвращаем сотруднику проблему. Мы не говорим ему: давай сделаем это и это. Мы говорим: «Я правильно понял, что клиент тебе не заплатил, потому что ты не продал ему идею?» — мы ни одного решения не дали, все вернули обратно.

Шаг 4. Делегировать обратно задачу, которую обнаружили при перекидывании проблемы.

Пример:«Как мы до этого решили, ты не потренировал звонок, из-за чего плохо пообщался с клиентом. Скажи пожалуйста, когда ты позвонишь, чтобы уладить клиента?» — Так мы договариваемся о конкретной дате решения проблемы.

Как навести порядок в компании с помощью системы? Узнайте на продвинутом практикуме для собственников. Оставляйте заявку прямо сейчас.

Проблемный сотрудник. Кто он? Вор, бездельник, грубиян? Безответственный, безразличный человек? Тот, кто имеет свое мнение и не выполняет распоряжения начальства? А может, просто «выгоревший работник»?

Как оградить организацию от появления проблемных сотрудников и что делать, если они уже есть? Вот каково мнение на этот счет руководителей ведущих компаний российского рынка недвижимости, информационных технологий, ресторанных и продуктовых сетей, оптово-розничных каналов и др.

Будь здоров и не возражай!

Ирина Малыгина, директор сети АН «Кварц», заместитель директора ГК «Кварц» (управление многоквартирными жилыми домами, кадровая и учебная деятельность, агентство недвижимости, издательство):

— Для нас проблемный сотрудник — этонелояльный к руководству и коллективу человек, который все замечания начальства обсуждает и принимает в штыки. Очень важно выявить это еще на собеседовании. В нашей компании приходящего на работу кандидата тестирует психолог, и мы не принимаем людей с выявленной агрессией и непринятием внутренних правил компании.

Нечистых на руку сразу увольняем

Галина Калачева, директор «Комбината питания» (комбинат питания, торговые сети, продуктовые магазины):

— Для сферы общественного питания и торговлисуперпроблемный работник— это человек, который врет и ворует.Он может не просто недокормить, а даже отравить людей, заменив ингредиенты, разбавив и т. д. Поварская работа сравнима с врачебной, главный принцип: не навреди. Нечистых на руку мы сразу увольняем. Не согласна с мнением, что проблемными бывают молодые люди, особенно из обеспеченных семей. У нас, например, работает молодая девушка из этой категории, но она очень ответственная, пунктуальная, трудится с большим желанием.

Для нашей сферы важен также внешний вид работника.Мы не берем людей неряшливых, в грязной одежде.Правда, если после первого замечания люди исправляются, оставляем их на работе.

Принимаем ответственных некурящих оптимистов

Сергей Карпинский, генеральный директор компании «Фермер» (продуктовые магазины, производство мясных полуфабрикатов):

— Мы не принимаем в компанию курящих сотрудников. Для меняважно, чтобы человек был ответственным,т. к. он является частью моего бизнеса — представляет его, более того, получает процент от проданной продукции.Стараюсь избегать вялых людей, с отсутствием жизненной позиции, пессимистов. Для меня эти три категории людей — проблемные сотрудники.

Покажите документы!

Дмитрий Москаленко, заместитель генеральногодиректора сети магазинов «Калинка»:

— Мыне примем на работу человека, если у него нет трудовой книжки,потому что это означает, что там есть порочащая его запись, которую он скрывает. Не берем людей, которые выглядят лет на десять старше, чем указано в паспорте, это означает, что они либо пьют, либо серьезно болеют. Людей с Кавказа принимаем, они очень успешно работают в компании. Мыне разделяем сотрудников на проблемных и не проблемных по возрасту. Чаще женщина предпенсионного возраста будет работать более серьезно и вдумчиво, чем молодая сотрудница, к тому же, скорее всего, не станет опаздывать на работу, да и в декрет не уйдет.

Не умеешь работать с гастарбайтерами — закрывай свое дело

Дмитрий Потапенко, управляющий партнер компании Managament Development Group Inc., генеральный директор ЗАО «Пятерочка», вице-президент ПКБ «КредитИмпексБанк»:

— Мы можем много говорить о высоких технологиях,но когда к клиентам приходят неряшливого вида сотрудники, это уже показатель,который красноречиво говорит о компании. Мы четко, до мельчайших подробностей, расписываем своим торговым представителям их должностные обязанности, вплоть до внешнего вида. Также торговый представитель должен знать партнеров, наладить контакты. Если человек не умеет этого делать — он переходит в ранг проблемных. Население России стареет и сокращается, ив ближайшие 20 лет острый дефицит сотрудников сохранится.Ни в одной сети не работает титульная нация. В Европе часто работают мексиканцы, которые не знают национального языка. В парижских магазинчиках «у дома» — китайцы. Если предприниматель в ретейле не умеет работать с гастарбайтерами — ему лучше сразу закрыть свое дело. Ни в розничной торговле, ни в сфере услуг ни один человек никогда не будет получать миллионы. Это конвейерная работа — тяжелая, сложная, монотонная. Поэтому иприходится работать с гастарбайтерами, да еще и стимулировать их, чтобы они не стали проблемными сотрудниками. А будущее в ретейле за «безлюдными технологиями».

Отсутствие ограничений — не всегда плюс

Елена Кохненко, директор по персоналу компаний ЗАО «КРОК Поволжье» и ЗАО «ЦКТ «МАЙ» (инженерные и телекоммуникационные системы, информационные технологии и системы автоматизации):

— Для нас проблемным сотрудником оказался менеджер по продажам, проработавший в компании чуть более года. Кадровое агентство «продало» нам его как «продажника от Бога», активного, опытного.Отсутствие ограничений, воспринятое вначале нами как его плюс, оказалось большим минусом, чуть не стоившим репутации компании. Оказалось, что менеджер преследовал только свои цели. Цели, а тем более ценности компании, ему были чужды. Регламенты и правила соблюдать? Пусть кто-нибудь другой, но не я. К цели следовать? В этом случаемогу пройтись и по трупам.Переговоры провести с подрядчиками и партнерами? Это значило поговорить «по фене». Продавать? Лишь бы продать, а есть ли прибыль — не важно. Планировать? А зачем? В общем, достучаться до этого человека было невозможно, пришлось расстаться.

Главное — личностная зрелость

Андрей Фомин, генеральный директор компании «Балчуг» (сеть магазинов офисной мебели и офисных товаров):

—Главное требование к кандидату в нашей компании — этоличностная зрелость человека. Лучше на начальном этапе подбора отказать кандидату или же сделать определенные выводы. Много информации дает резюме. В первую очередь, мы можем узнать, как часто человек менял работу.Если он всегда работал по полгода, то и у тебя не задержится. Второе, что мы видим, это опыт. Третье — дополнительные характеристики. Что настораживает в резюме? Когда человек много учится, но обучение не соответствует уровню должности. Из личных качеств сотрудникадля нас важны деликатность и дружелюбие.Человек может быть замечательным профессионалом, но постоянно ходить с хмурым, потухшим взглядом — это не наша атмосфера. Я не принимаю на работу также непонятных мне людей, когда при собеседовании чувствую непрозрачность, недоговоренность, несоответствие мотивов реальности.Агрессивные люди также не приживаются в нашей культуре. У нас команда ярких, оптимистичных, активных людей, и нам важно взаимопонимание.

Быть порядочным наполовину невозможно

Сергей Снежницкий, председатель совета директоров центра комплексной безопасности «Юнидеф» (охранные услуги коммерческих объектов):

— Наш бизнес строится на определенных взаимоотношениях. Бизнесмены доверяют нам свою собственность. Нам важно угодить клиенту, зачастую боящемуся доверить свой бизнес чужим рукам. Например, один мужчина, наш клиент, сказал, что не хочет видеть среди охранников мужчин с усами, т. к. все мужчины с усами пьют. У многих собственников свои требования и запреты. Но определеннопроблемный человек для нас— это непорядочный человек. Быть порядочным наполовину невозможно. Если человек однажды вышел на работу в нетрезвом виде, значит, это может повториться и во второй, и в пятый раз — в 99 % случаев, а ждать, когда сотрудник исправится, мы не имеем права.

Должна быть любовь к людям

Александр Жилевский, член совета директоров ГК «Выбор» (строительство жилья и коммерческой недвижимости, риелторские услуги, подбор и обучение персонала):

— Кто такой проблемный сотрудник? Тот, кто допускает ошибки? Но ведь не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Поэтомуя готов простить любую ошибку, если она не повлияла непосредственно на безопасность клиента.Наш бизнес — на 100 % социально ответственный бизнес. Самоеосновное качество, которое должно быть присуще всем нашим сотрудникам, —любовь к людям. Это главное! У наших топ-менеджеров нет отдельных кабинетов, все сидят вместе с остальными сотрудниками. Таким образом, топ-менеджеры могут видеть, как сотрудники ведут переговоры с клиентами, и сразу же выявлять проблемный персонал: агрессивный, невежливый, неприветливый. В отличие от многих компаний,мы принимаем на работу и матерей-одиночек, и бывших милиционеров, и пенсионеров. Главное — суть человека, а не внешние признаки.

И с иностранцами можно найти общий язык

Ирина Колбукова, руководитель HR-службы OrangeBusinessServices в России и СНГ (телекоммуникации, дальняя связь):

— Для нас проблемными являются иностранцы, с которыми мы часто работаем. У иностранного гражданина, приезжающего в другую страну, возникаетмного трудностей адаптационного характера: незнание языка, незнание русского менталитета, культуры. Поэтому для компании, работающей с иностранными гражданами,важно организовывать специальные обучающие и адаптационные мероприятия.Большие сложности возникают, если сотрудник приезжает в сопровождении семьи. К счастью, недавно появилась так называемая категория высокопрофессиональных сотрудников, благодаря чему процесс получения рабочей визы и разрешения на работу для иностранных граждан ускорился. В целом, конечно, если компания заинтересована в иностранном сотруднике как профессионале, она задействует все ресурсы, чтобы сделать из проблемного иностранного сотрудника беспроблемного.

Ко всем можно найти подход

Екатерина Крюкова, директор по маркетингу и развитию кондитерского производства и сети кондитерских «Ля Рошель» (входит в компанию «Мишель»):

— Не следует считать, что проблемные работники не поддаются стимулированию в принципе, ведьпричинами их поведения могут быть и домашние проблемы, и непонимание в коллективе, и накопившаяся усталость, болезнь и т. п. Эти причины и должен выявить руководитель и HR-менеджер — лучше в неформальной беседе, спокойно. По итогам беседыбезответственному и ленивому можно поручить выполнение важного задания,заранее оговорив, что именно этому человеку руководство доверило работу. Он будет стараться оправдать доверие. Есличеловек не может ужиться в коллективе, всех заводит, переведите его, если это возможно, на другой участок работы,где общение с людьми будет сведено к минимуму. Увольнение, на мой взгляд, должно стать крайней мерой.

Как продлить срок годности

Нина Литвинова, заместитель генерального управляющего, руководитель HR-направления компании «Арпиком» (ресторанные сети, стейк-хаусы):

—Проблемным сотрудником может стать эмоционально уставший, выгоревший человек.Понятие «срок годности» существует в любом виде бизнеса. Если говорить про рестораны, то чем выдержаннее персонал, тем он лучше. Это как вино или коньяк. Если взять высокотехнологичные индустрии, то там действует то же правило. А в креативном бизнесе выдержка уже является скорее минусом, чем плюсом, т. к.всякий креативщик в любой нише спустя два года зашоривается.Что делать? Иногдаможно переводить сотрудника с проекта на проект или добавлять функциональные обязанности. К тому же любому сотруднику нужно как моральное, так и материальное стимулирование, а такжехороший отдых.Некоторые компании вводят такое понятие, как «длинный выходной», когда топ-менеджеры берут к своим двум выходным дням еще два. Однажды мы рискнули и отпустили весь топ-менеджмент в отпуск одновременно и не прогадали — бизнес не развалился, а менеджеры научились работать без руководящей руки. Еще одна причина превращения активного сотрудника в проблемного — рутинность, монотонность работы. В этом случае важнововремя дать человеку новую работу, новые функции. И третья причина проблемности — когдасотрудник не видит перед собой перспектив, здесь важен индивидуальный подход к каждому. Я считаю, чтоработодатель должен создавать систему, минимизирующую возможности выгорания сотрудника.

Синдром выгорания — это болезнь, и ее можно предупредить

февраль 2012

Галина Сорокоумова, заместитель директора по кадрам «Печерский хлебокомбинат» (производство хлеба, хлебобулочных, мучных и кондитерских изделий):

— Синдром выгорания сотрудников —это болезнь, и ее можно лечить, а лучше— предупредить. Я бы выделила несколько ориентировдля профилактики выгорания. Во-первых,лучше иметь друзей из других профессий. Во-вторых, стремиться к достижению цели без надежды стать победителем во всем иуметь проигрывать без агрессивностии ненужного самоуничтожения. В-третьих,человек должен быть открыт новым опытам. Важно, чтобы он имел хобби, доставляющее удовольствие. И конечно, большое значение имеетсамореализация — в профессиональной сфере, в семье, познании (книги, путешествия), общественной направленности.Очень важен личный профессиональный плани наличие четких осознанных жизненных перспектив. Я бы обязала всех руководителей разработать мотивационную программу, направленную на профессиональную реализацию сотрудника.

Засиделся в кресле

Елена Ручина, генеральный директор сети салонов красоты «Бали», помощник генерального директора ГК «Электроника» (сеть магазинов домашней техники, кинотеатров, салонов красоты, ночных клубов, продуктовых магазинов):

— Иногда проблемным сотрудником становится топ-менеджер. Это происходит, когда он, как говорят, засиделся кресле, и его работа перестала быть эффективной и полезной для компании. Есть маркеры, указывающие на этот момент. Человек отказывается от принятия решения и делегирует практически все свои полномочия подчиненным. Он выглядит уставшим, апатичным, ему не интересно, глаза не горят, он уделяет работе меньше времени, чем обычно. И еще одно: когда до человека перестает доходить информация, он оказывается вне зоны контроля над ситуацией. В контексте управленческих должностей есть ограничения.Пять лет в одной должности иногда могут привести к тому, что человек станет проблемным. Тогда нужно расширять задачи, объемы и ставить новые цели.

февраль 2012 № 2/2012

Сотрудник не нашел применения своим сильным сторонам

Глеб Дунаевский, член правления медиахолдинга «Эксперт» (деловые журналы, информационно-аналитический телеканал и др):

— Проблемные сотрудники сами по себе не так уж виноваты в том, что стали неэффективными на своем рабочем месте. Возможно, они до сих пор просто не нашли себя, ошиблись с профессией, выбрали не ту сферу. Т. е. это вовсене значит, что такой сотрудник бестолковый и безнадежный, он просто не нашел применения своим сильным сторонам. Поэтому, если вы уже приняли в штат «проблемного», то можно попробоватьпредложить ему другую должность, обязанности, определить более приоритетные задачи.Руководитель при выборе тактики должен ориентироваться на бизнес-результат, следить, чтобы усилия, направленные на поиск подхода к проблемному человеку, не перевесили его реальной цены в компании.

Итак, в любой компании не любят проблемных сотрудников. И еще на стадии подбора персонала стараются оградить свою организацию от таких людей. Для какой-то сферы это неряшливые, несобранные, нетактичные люди. Для другой — вялые, пессимисты или же энергичные, но не поддерживающие ценности компании. Везде не приемлют непорядочных, безответственных людей и, конечно, нечестных, заботящихся лишь о своей выгоде. Однако проблемным может стать и сотрудник, до этого успешно работавший в компании. Возможно, он просто до сих пор не нашел себя, ошибся с профессией, выбрал не ту сферу. Или же это эмоционально уставший, выгоревший человек. Синдром выгорания сотрудников — болезнь, и ее можно лечить. А лучше — предупредить, и существует немало методов. Часто взбодрить сотрудника может просто хороший отдых. Если же причина в рутинности, монотонности работы, то важно вовремя дать человеку новую работу, новые функции. И конечно, очень важно для сотрудника осознание перспектив. Индивидуальный подход к каждому, разработка программы профессиональной реализации человека — хорошие инструменты для минимизации появления проблемных сотрудников в компании.

Результаты исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что токсичные сотрудники наносят урон бизнесу. Добросовестные и спокойные люди в компаниях с таким персоналом работают заметно хуже, а некоторые (12 %) и вовсе увольняются из-за неприятной атмосферы в коллективе.

Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.

Кто такие токсичные сотрудники

Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.

Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.

Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.

Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.

Олег Долгицкий
психолог

Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников

Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.

Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.

Игнорирует корпоративные ценности

Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности. Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе. Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.

Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода.

Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании.

В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.

Екатерина Нистратова
HR-директор компании BSA

Считает себя лучшим

Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.

Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия».

Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

У него негативное отношение ко всему

Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.

Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.

Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.

Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.

Он постоянно все критикует

Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.

Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.

Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.

У него есть склонность к интригам

В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.

Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.

Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги. Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются. Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.

У него много активности, но мало результатов работы

Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами. Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы. Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.

Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.

Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается.

Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

Он не принимает ответственность

В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.

Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.

Как бороться с токсичными сотрудниками

Ищите причины токсичного поведения

Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.

Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.

Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации.

Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.

Кристина Петрова
основатель агентства PR Perfect

Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе. Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта. Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.

Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта.

Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий.

Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.

Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io

Дайте обратную связь

Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи. Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально. Как вариант, можно дать обратную связь письменно.

Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию.

Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку. Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться. Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.

Будьте аккуратнее с ярлыками

Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.

Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.

Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива.

Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.

Александр Хмыль
руководитель проекта HostFly

Если не получается — расставайтесь

Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.

Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним.

Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.

Анастасия Боровская
директор «Русской Школы Управления»

Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник

Токсичный сотрудник — это человек, которые отравляет атмосферу в коллективе, мешает своим действием или бездействием другим продуктивно работать.
Токсичность может проявляться в постоянной критике, игнорировании корпоративных правил и ценностей. Подобные люди считают себя лучше остальных, постоянно критикуют коллег и начальство.
Есть и другая токсичность — когда люди активны, но перекладывают свою работу на других. Или плетут интриги, вместо того, чтобы работать. Еще токсичные сотрудники не любят брать на себя ответственность, в их ошибках всегда виноват кто-то другой.
Способов управлять такими сотрудниками мало. Попробуйте найти причины токсичности — возможно, сотрудник хочет так показать себя. В таком случае может помочь расширение зоны ответственности.
Еще важно постоянно давать обратную связь. Не понимая, как к ним относится руководитель, сотрудники начинают выгорать и проявлять неприятные черты характера. Важно, чтобы работник всегда знал, насколько хорошо он выполняет свои обязанности, куда ему расти дальше.
Если не выходит поменять токсичного сотрудника, расстаньтесь с ним.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также: