Что делать генеральному директору в кризис

Опубликовано: 17.09.2024

Во время кризисов 2009, 2015, 2020 годов я очень часто слышал советы, каким именно образом стоит проводить оптимизацию и спасать бизнес. На всех встречах директоров мы обсуждали как работать с финансами, что делать с закупками и продажами, как сокращать расходы на маркетинг и как проводить общую оптимизацию.

Ниже я объясняю, какие ключевые возможности упускает руководитель, который мог бы максимально использовать опыт HR директоров вовлекая в процесс стратегического развития компании!

Без оперативной, актуальной и достоверной информации работать, тем более в кризис, просто невозможно. Какую аналитику можно получить от HR-департамента? Классические списки: «общая численность, общий ФОТ, количество свободных вакансий?»

Данные о текучке персонала в каждом из отделов, о графике отпусков, об ожидаемом выходе сотрудников на пенсию или в декретный отпуск.

Важно чтобы у генерального директора и начальника отдела персонала были единые требования к аналитике и понимание того, какие показатели необходимо держать на контроле. В таком случае данные будут максимально полными и релевантными.

Что видят директора, когда приступают к сокращениям? Только цифры и строчки с фамилиями. Причём первый взгляд падает на строчку «ИТОГО», а потом уже скользит вверх по структурным подразделениям и фамилиям. Но это не просто строчки, это ваши самые важные ресурсы. Люди, на обучение которых потрачены ваши время и ваши деньги. И, зачастую, увольнение даже одного ключевого сотрудника может подкосить работу целого производства. Кроме того, бывает, что под сокращение не попадают натуральные «корпоративные террористы»: разлагатели дисциплины, провокаторы саботажа и прочие лентяи, отбывающие номер. Это очень сильно влияет на общий эмоциональный фон коллектива.

Бывают случаи, когда генеральный директор после совещания с финансовой службой просто даёт поручение подготовить список на увольнение с целью вывести экономию на определённую сумму. И всё! В результате получает список, который сформирован бесконечно далеко от текущих задач и стратегических планов. А после кризиса HR вынужден возвращать уволенных ранее специалистов, но уже на других условиях.

В качестве примера могу вспомнить, когда в процессе сокращений был уволен технический специалист, который обладал по-настоящему уникальными навыками ремонта оборудования. И на его отсутствие обратили внимание только после остановки целого завода.

Их бы не было, если бы HR-департамент не сокращали во время кризиса, а загрузили прямыми обязанностями: правильно работать с людьми, обеспечивать такое расставание, чтобы даже уволенный сотрудник с радостью возвращался и приходил на помощь в трудную минуту.

Ни для кого не секрет, что от результата беседы с увольняемыми сотрудниками будет зависеть как пройдет процедура оптимизации и сколько она отнимет сил, внимания от управления компанией в кризис. Именно поэтому вопросы общения с увольняемыми сотрудниками, договорённости о выходных пособиях, периоде дорабатывания и возможности «обратного хода» необходимо передавать профессионалам.

Рекомендую обсудить с HR департаментом процедуру сокращения максимально детально, и, возможно, по каждому сотруднику отдельно. Да это может занять значительное время, но вы точно будете уверенны в развитии событий в дальнейшем.

Любой кризис рано или поздно проходит, и та компания, которая сможет стартовать максимально быстро, получит явные преимущества перед своими конкурентами.

Все предприятия реагируют на кризис по-разному. Кто-то сокращает персонал, а кто-то вообще закрывается. HR-департамент, даже в кризисный период, когда идут сокращения, обязан мониторить рынок труда и выцеплять на нём бриллианты, волею судьбы оказавшиеся безработными. Грамотный оратор сумеет убедить оставшегося без работы специалиста усилить вашу компанию на условиях ниже рыночных, тем самым заложив фундамент для взрывного роста компании после восстановления рынка.

Мы попросили специалистов по антикризисному управлению и руководителей компаний рассказать, какие стратегии они применяют сами, какие методы помогут наладить работу любого предприятия, какие альтернативы, кроме банкротства, следует рассматривать компаниям, попавшим в сложную ситуацию.

Дмитрий Фырнин, генеральный директор кадрового агентства Selecty

Начало кризиса пришлось на период выхода нашей компании на рынок, поэтому вся стратегия представляла собой большой антикризисный план. Все наши консультанты работают в рамках мобильного офиса. Это позволяет поддерживать заработную плату на уровне рынка. Получается, что помимо денег мы расплачиваемся с сотрудниками временем на дорогу до офиса и обратно, а также позволяем им сократить затраты на бизнес-ланчи, проездные и при этом сами экономим на офисных расходах. Вся остальная инфраструктура нацелена на то, чтобы людям было комфортно работать в таком режиме.

Маленьким компаниям лучше все непрофильные функции отдавать на аутсорсинг. Средний бизнес вполне может позволить себе держать риск-менеджера в штате. Если говорить о большом бизнесе, я убежден, что в наше время любой топ-менеджер должен быть в первую очередь «рисковиком». Разработка антикризисной стратегии для крупных компаний обычно занимает около трех месяцев. Малый бизнес не может позволить себе такую роскошь, поэтому там решения принимаются молниеносно.

Сейчас на рынке труда особенно востребованы специалисты с широким опытом автоматизации управленческой отчетности. Это говорит о необходимости бизнеса обладать самой оперативной информацией обо всех аспектах деятельности. Думаю, что в ближайшие годы компаниям будет не с руки отказываться от услуг кризисных управляющих. Отказ от антикризисного плана может означать только то, что разработан новый план, более точно отвечающий реалиям.

Из универсальных альтернатив банкротству можно рассмотреть привлечение заемного финансирования и выход на другие рынки.

Обладая достаточной гибкостью, можно развиваться сразу по нескольким смежным направлениям, периодически замораживая менее перспективные проекты. Главное — «не складывать все яйца в одну корзину» и не бояться меняться в лучшую сторону.

Илья Грошиков, управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан»

Сегодняшняя экономическая ситуация заставляет серьезно озадачиться оптимизацией своих расходов. Делать это нужно аккуратно, чтобы конкуренты не заметили, что у вас возникли сложности, а сама ситуация не сказалась на вашем имидже. Пытаться сократить расходы до минимума не стоит. В будущем вы можете потерять гораздо больше, чем приобрести сейчас.

Составьте четкий план, укажите только существенные затраты, потому что отказ от чая, кофе или туалетной бумаги не спасет жизнь вашей компании. В критический момент вы можете обратиться к равноправному партнеру и предложить потенциальное слияние, аргументированное увеличением оборота компании и мощным ресурсом двухстороннего опыта.

Мы предметно озадачились этим вопросом еще в начале прошлого года. Приглашать риск-менеджера или обращаться к антикризисным агентствам мы не стали, потому что являемся не очень большой компанией и способны сами грамотно оптимизировать свои расходы. Такое решение не ставило под сомнение профессиональные навыки этих специалистов, а скорее подчеркивало хорошую осведомленность руководства в процессах компании. План был разработан довольно быстро, что зависело в первую очередь от наших объемов и масштабов сокращения расходов. Крупной компании с большим функционалом придется потратить около месяца на аналогичную стратегию.

Нужно не забывать про систему мотивации персонала и поощрения за достижения KPI. За показателями эффективности кроется более сложная составляющая — настроение в коллективе.

Для такого проекта нужен креативный подход, потому что позитивные сотрудники всегда будут зарабатывать для компании больше. Мы запустили розыгрыш лотереи с призами, устроили читательский клуб, серьезные состязания в мафию и тайное награждение трудоголика недели.

Мы переехали в новый офис, который оплачивали уже в рублях, в отличие от жестких требований прошлого арендодателя. Благодаря разнице курса валют мы сэкономили существенную часть бюджета и приступили к оставшимся разделам: сократили для сотрудников количество образовательных мероприятий, обменяв их на партнерские программы по обмену опытом, отбросили все нерентабельные для спонсорского участия конференции, конкретизировав свои ивенты по принципу прямой выгоды.

Светлана Лещинская, эксперт по бизнес-аналитике, управлению инновациями и риск-менеджменту «Русской школы управления»

Каждый сотрудник на своем уровне управления должен обладать навыками риск-менеджмента. Риск-менеджер как отдельная штатная единица в компании — проявление управленческой «лени» или недостаточной компетенции, когда руководители не хотят думать о плохом и заниматься «невеселой работой» системно. Ни антикризисные агентства, ни отдельные штатные единицы внутри компании не смогут компенсировать отсутствие культуры управления рисками, которая должна быть частью регулярной деятельности любой компании на всех уровнях ее управления.

Кризисный сценарий развития и связанный с ним план выхода должен быть обязательной частью общего цикла планирования бизнеса. Ответ на вопрос «Когда нужно планировать антикризисные меры?» очень прост — всегда. Как только образована новая компания и построен первый план развития, кризисный сценарий должен быть его составной частью в качестве альтернативной стратегии.

Основным признаком наступления кризиса в компании является отклонение от прогнозируемых показателей более чем на 20%. Если такое отклонение не является разовым провалом, кризис в компании наступил, и пришло время реализации кризисной стратегии.

Формула успешного развития любой компании проста: непрерывные комплексные инновации и постоянное сокращение издержек на основной бизнес. Инновации не должны быть ограничены портфелем продуктов или услуг, но затрагивать все сферы бизнеса — от бизнес-модели и методов управления до используемых технологий и маркетинговой коммуникации.

Сокращение издержек, как и процесс внедрения инноваций, — это непрерывный процесс. Здесь уместно применять основные инструменты бережливого производства и управления: сокращать некритичные для бизнеса затраты (лишние офисные площади, представительские расходы и компенсационные пакеты), оптимизировать существующие договорные обязательства с поставщиками (по закупке мебели, офисной техники, расходных материалов и сырья), жестко контролировать расходование средств.

Владимир Мухин, управляющий партнер учебно-консалтинговой компании Systems Sales

В моей практике есть несколько десятков успешно реализованных антикризисных планов. Первый пример: в последние два года телекоммуникационная компания, которая находится на рынке более десяти лет, работала практически в ноль. У компании есть оборудование, есть продукт, который она готова предоставить клиентам, но все попытки получить прибыль от реализации этих продуктов заканчиваются неудачей.

Когда мы начали разбираться, то выяснили, что у компании есть огромное количество внутренних проблем. Руководители подразделений по-разному видят основные задачи, которые стоят перед компанией, бизнес-процессы внутри компании выстроены таким образом, что решение любой задачи превращается в хождение по кругу, постоянная текучка кадров не позволяет сформировать команду профессионалов.

В данном случае мы объединили все подразделения компании одной целью — увеличением прибыли компании, для чего сделали бизнес-процессы прозрачными и удобными для конкретных исполнителей и создали систему ответственных за исполнение, когда даже самая незначительная задача имеет определенные сроки и ответственного за ее выполнение. Мы также пересмотрели подходы к подбору, адаптации и обучению персонала и создали кадровый резерв. Это позволило избавиться от неэффективных сотрудников. В результате компания увеличила объемы продаж на 30% за один год и сократила расходы на 5,5%.

Второй пример: мясоперерабатывающий комбинат. Когда мы познакомились с собственниками, долг предприятия составлял почти 100 млн руб. За несколько лет сменилось несколько команд управляющих, а производство вообще не модернизировалось. Анализ показал, что у комбината большие проблемы с поставщиками и клиентами. Большая часть сырья закупалась через посредников на внешнем рынке за валюту, что в условиях нестабильности рубля влекло за собой невозможность четко планировать ценовую политику предприятия. В то же время отсутствие постоянных заказчиков не позволяло планировать загрузку производственных мощностей.

Было принято решение постепенно перевести предприятие на работу с поставщиками сырья отечественного производства, были оптимизированы отношения с банками, проведена работа с дебиторской задолженностью и возвратом бывших клиентов. Создана сеть магазинов, которая позволила снизить зависимость от оптовых покупателей. Внедрение этих мер заняло около года, еще через год комбинат начал получать стабильную прибыль. Эта прибыль позволила запустить новые производственные мощности.

На западе при проблемах в компании принято обращаться к консультантам в области менеджмента, финансов, маркетинга, продаж. К сожалению, большинство наших руководителей пытается решить проблемы самостоятельно, тем самым усугубляя их, или работает по принципу «может, само рассосется». Скорее всего, рассосется, но вместе с вашим бизнесом.

Советую раз в один-два года приглашать независимого специалиста в области управления предприятием и разбирать с ним состояние дел в компании.

Большинство руководителей в ответ на это заявляют, что они все знают, но когда я показываю им неиспользуемые точки роста и пути достижения поставленных целей, они искренне удивляются, как можно было не обратить на них внимание.

Как один из альтернативных вариантов банкротства можно рассматривать процесс слияния и поглощения. Продажа компании целиком или части активов может быть очень выгодным решением для многих компаний. Здесь нужно помнить о принципе «за больную лошадь заплатят меньше», поэтому если компанию подготавливают к продаже, придется вложиться в ее оздоровление.

Наталья Краснова, руководитель программы «МВА-управление человеческими ресурсами» института МИРБИС

Удачным антикризисным решением является сбор идей от сотрудников по антикризисным мерам, то есть проведение встреч с персоналом для обсуждения планов и шагов по выходу из кризиса. Так собирается копилка смелых идей в помощь руководителю. Таким же образом формируется список ключевых сотрудников, наиболее ценных для будущего компании, и проводится отдельная работа по их удержанию, так как именно эти сотрудники наиболее чувствительны к кризисным явлениям в компании и легче находят новую работу.

Иногда достаточно объяснить работникам, что вы относите их к категории «ключевых», это успокаивает людей. В кризис коммуникации, особенно с персоналом, выходят на передний план. Неизвестность и неопределенность порождает множество слухов, поэтому лучше играть на опережение, заранее информируя людей о том, что происходит.

В кризис лучше всего готовить внутреннюю команду, когда сотрудники берут на себя временную роль риск-менеджеров. В данном случае рекомендую эффективный алгоритм построения антикризисной команды. Проект лучше не называть «антикризисным», предпочтительнее — «проект изменений» или «проект управления рисками». В компании объявляют, что формируется команда уникального проекта по управлению рисками будущего, и каждый может выдвинуть свою кандидатуру, подтвердив свою инициативу идеями по необходимым изменениям в компании.

Обучение таких команд строится методом обучающего консалтинга, когда в процессе обучения уже идет сбор бенчмаркинга, разрабатываются решения для компании и план действий рабочей группы. В плане действий рабочей группы четко закрепляются этапы, сроки, ответственные. Если строится сценарный антикризисный план, должно быть указано, по каким сигналам и индикаторам можно определить, что надо запускать тот или иной сценарий, что риск может наступить и надо начинать мероприятия по его профилактике.

Татьяна Сапрыкина, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Хорс»

Могу привести пример из личного опыта по выходу бизнеса из кризисного положения. Компания занималась девелопментом недвижимости и инвестировала в проекты различного направления: жилую недвижимость, торговые и бизнес-центры. В результате сложившейся экономической ситуации и снижения платежеспособности населения продажи квартир в жилом доме практически остановились, соответственно увеличилась необходимость в кредитных ресурсах для завершения строительства. Торговый центр перестал наполняться потенциальными арендаторами по причине свертывания программ по развитию ритейла в целом. Аналогичная ситуация происходила с бизнес-центром. Банки, понимая, что отсутствие спроса приведет к банкротству компании и превращению проекта в стрессовый актив, кредитование проектов прекратили.

Были оптимизированы расходы по операционной деятельности компании путем изменения формата в сторону использования услуг аутсорсинга по управлению проектами, проведены детальные исследования спроса на жилье в условиях кризиса, кардинально изменены планировочные решения жилого дома.

Формат торгового центра пересмотрели и в качестве «якорного» арендатора пригласили продуктовый ритейл эконом-класса, а на втором этаже разместили дисконт-центр одежды. Банк, получив подтверждение заполняемости торгового центра, возобновил кредитную линию.

С учетом новой редакции Закона ГЧП от 29 декабря 2015 года, кардинально меняющей принцип государственно-частного партнерства в сторону частного инвестора, был запущен детский спортивный комплекс, также было предварительно одобрено кредитование данного проекта в качестве проектного финансирования. В качестве финансовых средств использовались кредитные ресурсы, полученные под существующий проект бизнес-центра.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Как управлять в кризис, советы генеральному директору

Генеральный директор лицо ответственное, но чем определена эта ответственность?

Сегодня мы с вами поговорим про эффективность генерального директора, особенно учитывая текущую ситуацию в России:

Рост экономики замедлился,
Покупательская способность падает,
Политические риски влияют на любой бизнес.

Если раньше об антикризисном управлении слышали в основном в теории, то сейчас антикризисное управление становится стандартом де факто, которое следует использовать на практике в работе своих компаний каждому руководителю.

А еще, запланированные действия нужно уметь реализовать на практике, а это уже управление изменениями.

Вы умеете это делать?

Эффективный генеральный директор должен не только уметь это делать, но и обучить персонал свой компании, в противном случае антикризисное управление и управлении изменениями не имеет никакого смысла.

Проблема кризис-менеджмента в компании

К сожалению, многие руководители не понимают этой прописной истины, поэтому очень часто теряют место работы.

По статистике 20% генеральных директоров были уволены, так как не смогли выстроить систему антикризисного управления в компаниях и внедрить запланированные или предложенные изменения.

Вы хотите быть уволенным генеральным директором?

Диапазон планирования генерального директора

И если раньше, когда речь заходила о планировании деятельности компании речь шла о стратегии, то сейчас о стратегии все забыли, а думают о тактике, а тактика подразумевает под собой как раз управление изменениями.

Конечно, в идеале многие генеральные директора стремятся реализовать стратегии направленные на будущее, но на практике такое редко происходит.

Оценка работы генерального директора

Работу любого генерального директора можно оценит по следующим показателям:

Результат работы за все время
Анализ объективных данных, а не общественного мнения.
Прибыль компании.
Решению проблем корпоративного управления.

Золотое правило выбора генерального директора гласит:

Прошлые заслуги не гарантируют успех в будущем.

О чём думают генеральные директора?

Многие директора, которые обещали краткосрочные результаты, столкнутся с трудностями при их достижении, а следовательно кризис управления на лицо и он будет только усугубляться, но нам нужен успех.

От чего зависит успех генерального директора?

Часто считается, что успех зависит от личности генерального директора, но при этом забывают про роль команды, которая позволила достигнуть запланированных результатов.

Иногда роль команды очень высока, но к сожалению про это забывают а зря, оказавшись в новой компании генеральный директор может потерпеть поражение, понадеявшись на свое эго, а может добиться успеха если вспомнит о своей команде. команда должна быть всегда.

Как выбрать генерального директора?

Почему владельцы бизнеса часто ошибаются при выборе генеральных директоров в свои компании?

Многие крупные компании совершили эту ошибку и оказались перед внутренним кризисом или банкротством.

Оптимизируя краткосрочные шаги, концентрируясь на тактике, генеральные директора забывают про стратегию, упускают долгосрочные возможности и как следствие терпят поражение.

Кстати, у вас могут быть отличные финансовые показатели прибыли, но вы упустите возможности и потеряете рынок в дальнейшем.

Почему умные и проницательные генеральные директора не замечают тренды и не видят новые возможности?

Причина проста: обычно генеральный директор сосредотачивается на использовании сильных сторон, предлагаемых на рынке продуктов и услуг, тем самым попадая в ловушку или иллюзию успеха:

Направления не связанные с прибылью не получают необходимой поддержки, ресурсов и так необходимого в этот момент анализа потенциальных рынков и возможностей.

Очень часто генеральные директора являются хорошими исполнителями, но ужасными стратегами и в этом заключается очень большой скрытый риск для компании в целом.

Генеральный директор должен не только управлять компаний, но и реагировать на тенденции рынка.

Первые шаги эффективного генерального директора

Избавиться от хаоса и анархии в компании.
Оценить внутреннюю ситуацию в компании: мнимая стабильность очень часто обеспечивается рыночной ситуацией, а не желанием руководителей или сотрудников.
Разработать систему мотивации: талантливых сотрудников необходимо удерживать и мотивировать, но как определить талантливых?
Оценить конкурентное преимущество: необходимо видеть разницу между стандартными бизнес процессами и новыми конкурентоспособными идеями в этих бизнес-процессах.
Успешно внедрить запланированные изменения на практике, как это сделать? управление изменениями в организации

Увы, хорошие исполнители способны реализовать тактику, но будут очень далеки от стратегии, такие генеральные забудут про увлеченность идеями продукта или услуги, поиск нечто нового и как следствие допустят на рынок новых сильных игроков, которые захватят его очень быстро.

Для реализации стратегии стабильности и успеха во времени требуется не только латать дыры, но и мыслить стратегически о чем мы с вами долго говорили в этой статье.

Ваши Вопросы приветствуются, при необходимости обращайтесь за консультациями.

1 комментарий по поводу “ Генеральный директор: Правила управления компанией в кризис ”

"Бизнесмены понимают, что сегодня ситуация намного серьезней, чем в 1998 году: тогда кризис был локальным и касался только России, сейчас он общемировой, затяжной и непредсказуемый.

Тем не менее, сегодня они чувствуют себя гораздо спокойней: тем, кто пережил тот дефолт, уже ничего не страшно", - писал RB.ru в далеком 2008 г. Стоит ли говорить, что нынешний кризис кажется бизнес-сообществу еще более серьезным, чем кризис 2008 г.: в который Россия не сама вошла и из которого не сама вышла.

"Год заканчивается и, к сожалению, многие компании заканчивают этот год не так, как планировали", - говорит Инна Суматохина, управляющий партнер рекрутинговой компании Marksman.

Суматохина сейчас основное внимание уделяет бюджету на следующий год. "Важно поставить амбициозные, но реалистичные бизнес-планы на следующий год и, конечно, скорректировать расходную часть бюджета", - считает эксперт.

У многих компаний и, у Marksman, в частности, львиную долю бюджета составляет ФОТ, поэтому в кризис бизнесу придется пойти на сокращение ФОТа: это и увольнение неэффективных, и сокращение рабочей недели для сотрудников из support подразделений.

Но самое главное - это, конечно, психологический настрой в коллективе. И роль руководителя здесь сложно переоценить.

"Кризис - это и возможности тоже, как бы ни банально уже это звучало. Поэтому очень важно настроить сотрудников на работу с повышенной отдачей, на то, что сложности есть, но, если есть работа и проекты - значит мы существуем. Кризис - хорошее время перестроить работу, внедрить новые модели. Изменения часто принимаются сотрудниками в штыки, это выход из зоны комфорта, а когда существуют внешние угрозы, для внутренней рефлексии уже нет времени".

Марина Вишнякова, управляющий партнер PM TEAM, уже не в первый раз рассказывает RB.ru о стратегии в кризис. Так, в 2008 г. консультант советовала:

"Думать не на шаг вперед, а на несколько шагов. Кризисы приходят и уходят, экономика вообще циклична. Компании, которые сейчас активно сокращают персонал, будут нести издержки дважды - на увольнение и потом на поиск и найм. Нужно перераспределять ресурс, но стараться максимально сохранять лучших. Есть еще одна огромная ошибка, явно присутствующая сейчас во многих компаниях: под предлогом "избавления от балласта" и урезания бюджетов лояльные собственнику, но бесполезные бизнесу линейные руководители склонны увольнять тех, кого всегда боялись - иначе мыслящих, более умных подчиненных. В результате (к нашей радости, но к прямым убыткам нерациональных собственников) на рынок труда попадают уникальные высококвалифицированные кадры, которых просто днем с огнем не сыщешь в обычное время! Еще одна большая ошибка во время кризиса - это остановка производства новых продуктов. Потому что другие компании (наша, например) именно в это время, воспользовавшись легкой паузой, вложатся в новые связи и новые продукты. Соответственно, место будет уже занято. Вообще кризис - не время для паники. Кризис - время для анализа и корректировки стратегии. Кризис, как любая болезнь, это время очищения, возвращения к здоровому образу жизни, к базовым непреходящим ценностям. Думать и учиться полезно всегда и всем, но в обычное время многие ленятся это делать. А во время кризиса - приходится. И это - великое благо!"

В 2014 г. Вишнякова напоминает руководителям, что следует:

"1) успокоиться (впрочем, если он истерит, то он не руководитель);

2) срезать по максимуму постоянные "косты" (аренда, офис, оклады), переменные (бонусы, проектные затраты) не трогать - наоборот, дать людям возможность больше зарабатывать в проектах; если есть возможность перейти на виртуальный офис - why not, но тут возникает сложность с персоналом: российские сотрудники и в офисе-то работать не умеют, а уж дистанционно. По моей оценке, только полпроцента. Однако стоимость и размер аренды нужно оптимизировать.

3) межпроектное время употребить на разработку новых продуктов (мы за прошлый кризис десяток новых вещей сгенерили, которые потом принесли немало необратимой прибыли) - это и народ займет, отвлекая от криков про то, что мы все скоро умрем, и пользы принесет;

4) не стремиться увольнять всех без разбору (в прошлый кризис во многих компаниях обнулили маркетинг - в результате обогатились маркетинговые консультанты, ибо без маркетинга никуда, а истеричные компании заплатили трижды: за увольнение своих маркетологов, за маркетинг-консалтинг, за формирование новой группы маркетологов инхаус), НО привязать доходы народа (тех же маркетологов) к продажам и качеству продукта;

5) заключать с клиентами долгоиграющие договоры, однако предполагающие серию зримых операционных результатов по мере выполнения контракта - это вообще всегда надо делать, а в кризис особенно; но тут сложность в том - если компания ДО кризиса над клиенториентированностью (в плане понимания нужд клиента и затачивания под это своего продукта и сервиса) не работала, то в кризис она слетит с рынка первой и впереди своего визга".

Юлия Никитина, управляющий партнер Boyden, полагает, что первоочередная задача, которая сейчас стоит перед руководителями – подумать об эффективности своего бизнеса.

Эксперт также напоминает о том, что ни в коем случае нельзя терять персонал: "Опыт кризиса 1998 года и всех последующих показал, что любой ресурс может закончиться, но, если у вас есть квалифицированный, мотивированный, лояльный персонал, то пройти сквозь тяжелые времена будет проще. Об этом нужно помнить всегда", - говорит Никитина. По ее мнению, в настоящий момент говорить о долгосрочной стратегии сложно, поэтому надо сосредоточиться на том, что нужно делать всегда, поскольку внешняя среда плохо прогнозируема. Если вы до кризиса не занимались персоналом, то одна из самых больших сложностей, которые вас ждут в кризис, - потеря квалифицированного персонала, чего допускать категорически нельзя. Кроме того, на рынке найти в кризис потенциальные кадры сложнее, чем в нормальное время.

Также, напоминает Никитина, в любой компании есть вещи, до которых в обычные времена не доходят руки, - вот на этих задачах и нужно сконцентрироваться в тяжелое время, когда требуется интенсифицировать нагрузку. Главное, по ее словам, не создавать бессмысленную работу, которая ужасно раздражает и демотивирует.

Чтобы победить в кризис, компания должна управляться как армия во время войны, считает консультант в области организационного развития и управления персоналом Сергей Колесников. В этой части материала он рассказывает о том, как доносить непопулярные решения – сокращение штата и зарплат – до сотрудников, и как снимать стресс в компании во время кризиса.

Фото с сайта a-sharkov.livejournal.com

– В предыдущей части я сравнивал операционную деятельность компании в кризис с управлением армией во время войны. Чтобы одержать победу, учредителям и первым лицам бизнеса важно выстроить эффективные коммуникации с персоналом.

Сейчас я расскажу о сокращениях штата и пересмотре системы выплат зарплат и бонусов.

Что делать, если сокращения неизбежны

Фото с сайта corpomir.ru

«Давайте спросим у сотрудников – хотят они, что бы мы сократили персонал или чтобы мы понизили зарплаты», – пару раз слышал такие предложения от HR-менеджеров. На мой взгляд, ничего более опрометчивого в этой ситуации придумать нельзя.

Во-первых, кадровые вопросы, и тем более вопросы мотивации должны решать руководители, а не исполнители. Во-вторых, если речь идет о кризисе и необходимости авторитарного стиля менеджмента, то вопросы о том, что сотрудники думают про зарплаты, никак не вяжется с диктатурой менеджера в кризис, о чем я писал в Части 1.

Руководство должно взять на себя ответственность, каким образом будут оптимизированы затраты на ФОТ, а затем довести это решение до персонала. Вопрос только в том, как это сделать максимально «политически» грамотно.

При решении вопроса о численности штата можно руководствоваться одним простым правилом: компания должна по-прежнему выполнять свою основную бизнес-функцию. Поэтому последние, кого следует рассматривать в качестве кандидатов на сокращение – это сотрудники основного бизнес-процесса. Это правило не распространяется на тех, кто не соответствует должности. К примеру, если менеджер по продажам не выполнял план продаж последний год, то, вероятнее всего, он не будет продавать и в ситуации снижения спроса. Нет смысла его держать, только потому, что он сотрудник «кормящего» подразделения.

Ввиду того, что в компаниях часто серыми кардиналами выступают финансовые директора, директора по безопасности, директора по персоналу, сложнее всего сократить раздутые подразделения из их епархии. При этом, их функции, если снять сопротивление, проще всего оптимизируются или вовсе передаются на внешний аутсорсинг. Опыт показывает, что когда фирмам совсем уж плохо, то такие направления как административно-хозяйственный отдел, бухучет, юридический отдел, кадры, реклама сокращаются практически на 30% и при этом ничего негативного в итоге в компании не происходит.

Если найти нового хорошего продавца, который знает продукт и выстроил взаимоотношения с вашими клиентами крайне сложно (если вообще возможно), то юриста, кадровика или бухгалтера найти гораздо проще, так как их функции относительно типовые. Это тоже нужно учитывать при решении ответа на вопрос «кого сокращать».

Сокращение руководителей среднего и высшего звена провести не так просто. Понятно, что если есть «бездарные» или «бездельники», от них избавляются незамедлительно. Но если руководители толковые и реально влияют на результаты бизнеса, а при этом их зарплаты достаточно существенны?

Этих людей в компании не так много, поэтому подход может и должен быть индивидуальным. Ключевых сотрудников увольнять нельзя. Они должны чувствовать свою защищенность. Любые снижения доходов должны быть самой крайней мерой. И если компания на это вынуждена идти, то с каждым из этих людей должен быть проведен обстоятельный разговор, и не один, с разъяснениями, что и почему происходит. Эти люди должны сохранить свою вовлеченность. Или вы просто останетесь на поле боя в гордом одиночестве.

Как говорить про зарплаты и сокращения штата

На общих совещаниях можно говорить о новых вызовах, о проблемах и путях их решения, можно даже открыто обозначить, что произойдут структурные изменения и будет пересмотрена мотивация. А вот разговор о конкретных доходах сотрудников лучше вести с глазу на глаз.

Общее выступление перед сотрудниками должен проводить самый главный и авторитетный человек в компании. Вероятнее всего, это должен быть или собственник или генеральный директор. Я бы отдал предпочтение собственнику, так как именно он может эмоционально и честно признаться, что непопулярные меры предпринимаются не потому, что кто-то хочет на сотрудниках «сэкономить», а потому что у компании убытки, большую долю из которых он берет лично на себя. Без этих непопулярных мер компания выжить не сможет и в итоге потеряет все.

Важно: это должно быть особое выступление. Эмоциональное, логичное, открытое и честное. По сути, оно будет определяющим в том, насколько руководство сможет правильно настроить персонал на реализацию антикризисной программы.

Для этого выступления (как в принципе и для индивидуальных разговоров) идеальным средством донесения информации будут графики.

Покажите сотрудникам наглядно, что происходит с финансовой сферой деятельности компании, как снижаются темпы продаж, как распределены затраты и какие из них вы хотите оптимизировать, какие убытки несет компания, где точка, после которой компания будет неплатежеспособной (умрет). Визуализируйте смерть компании. И подведите людей к тому, что есть не так много способов спасения. И один из них – это неизбежная оптимизация структуры и зарплат. Визуализация поможет понять сотрудникам, что мирная жизнь закончилась и они оказались на поле боя.

В выступлении следует представить графики, которые покажут:

прогноз восстановления мира в обозримой перспективе;
шаги, благодаря которым компания этого достигнет (антикризисная программа).

Людям нужно сначала показать, в каком ужасе они оказались, а затем включить свет в конце тоннеля. Повторюсь, сами они не понимают реальную ситуацию, пока не увидят новые зарплатные расчетные листки, в которых снижены премиальные, убраны дополнительные социальные льготы и т.д.

Фото с сайта for-biznes.blogspot.com

Информирование об изменениях структуры и систем оплат строится сверху вниз по иерархии. Ошибкой является поручение этой работы менеджеру по персоналу. Задачей HR-а может быть организация этого процесса. Сам разговор о зарплате с подчиненным должен вести его непосредственный руководитель. Только он один знает своего сотрудника лучше всех и может правильно и доходчиво донести эту информацию.

Непосредственный руководитель должен обладать всей необходимой информацией:

о причинах изменений;
о периоде, в течении которого будут действовать новые правила и как они могут быть пересмотрены в дальнейшем.

Эту информацию лучше подготовить заранее, предоставить в письменном виде и предупредить, что ее надо довести людям с глазу на глаз. Также предупредите своих управленцев, что за фразы типа «начальство тут решило спасать свои кошельки за счет сокращения зарплаты», будет без суда и следствия применяться высшая мера наказания.

Разговор с подчиненным. Чем больше цифр и фактов вы приведете, тем лучше. Не стоит даже начинать разговор с подчиненным, если нет никаких данных, а руководитель рассчитывает только на эмоциональную составляющую: «Кризис, всем плохо. И фирме плохо, и тебе значит будет плохо».

Выплата зарплат. Сокращение окладной части должно быть самой крайней мерой. И надеюсь, вам не придется к ней прибегать. Тогда как премиальные выплаты могут сокращаться и это вполне логично объясняется – нет прибыли, значит нет премиального фонда.

Отдельного разговора достойны премиальные продавцов. Если обобщать, то не рекомендую снижать их процент от выручки (или прибыли), даже если дела совсем плохи. Лучше вводить систему отсроченных выплат.

Также не правильным будет отказывать в уже заработанных премиях и бонусах менеджерам среднего и высшего звена. Если их выплатить на данный момент невозможно, просто перенесите сроки до момента, когда это будет реально сделать. Это ваши сотрудники поймут. А вот невыплату не только не поймут, но и не простят.

Когда компания «бурлит» организационными изменениями, самое время предложить лучшим сотрудникам вариант сохранения зарплаты за счет совместительства. Так, менеджер по персоналу, которая занималась наймом людей, вполне в состоянии выполнять функции инспектора по кадрам. Руководитель отдела маркетинга может выполнять функции специалиста по рекламе (если объем рекламы снизился и решили сократить штатную единицу специалиста). Если компания выстроила правильную антикризисную политику, то сотрудники будут считать за благо то, что их нагружают дополнительной работой и при этом оставляют зарплату прежней.

Будьте готовы к возражениям со стороны сотрудников. Лучше всего их заранее предвидеть и подготовить обоснованные ответы. «Для меня это ниже планки прожиточного минимума. Я просто не прокормлю семью, и у меня еще к тому же кредит», – похожие фразы вы услышите от большинства.

Спросите у них в ответ, что, по их мнению, будет происходить на рынке труда. Какая будет ситуация с экономикой страны в целом? Поясните, что большинству семей придется пересматривать свои бюджеты, сокращая их, иногда достаточно существенно. И это не право выбора каждого из нас, а объективная необходимость.

В таких разговорах важно убедить сотрудников, что финансовый голод и у самой компании, и у партнеров и конкурентов. И что эту ситуацию сотрудник сам не сможет поменять. Все что он может – работать больше и лучше за меньшие деньги, иначе рискует оказаться на рынке труда в поисках работы в кризисный год.

Людям свойственно преувеличивать свои потери. Поэтому подготовьте расчетные листки, в которых будет видно, что уровень дохода сотрудника просто откатился, к примеру, на 1-2 летний уровень давности (в привязке к курсу).

Если компания не планирует сокращение затрат на обучение (а для некоторых бизнесов это ключевые, важные затраты), включите в расчетные листы эти расходы, чтобы сотрудники видели, что они получают доход не только в монетарном выражении. Но при этом подготовьтесь к объяснениям, почему зарплаты сокращены, а затраты на обучение – нет.

В качестве одной из мер, которая поможет защитить сотрудников, может быть создание фонда антикризисной поддержки. Если кому-то станет действительно совсем туго, компания будет выдавать небольшие ссуды с программами погашения из будущих зарплат. В кризис предприятию крайне непросто будет создать такой фонд. Но если руководство пойдет на эту меру, об этом надо обязательно сказать персоналу.

Создайте уверенную видимость заботы о персонале

Не факт, что вы сможете оправдать ожидания персонала. Но люди должны понимать, что вы их в обиду не дадите.

Кроме приведенного чуть выше примера с фондом поддержки и ссудами, вы можете подготовить еще ряд мер, которые будут подслащать горькую пилюлю. Это может быть:

Введение режима работы на дому для тех, кто может выполнять свои функции в режиме удаленного доступа (home office).
Сокращение рабочего времени на 1-2 часа для должностей, на которые будет реально снижена загрузка. Причем доходы нужно снизить и за счет сокращения рабочего времени и в рамках общего сокращения из-за кризиса.
Особые условия для женщин, у которых есть дети. Например, сокращение рабочего дня на 30 минут: меньше зарплата, но есть возможность больше уделить времени семье.
Предоставление сотрудникам дополнительных скидок на приобретение продукции самой компании или ее партнеров.
Ритуальное заключение с сотрудниками внутреннего письменного соглашения о том, что при получении определенных показателей выручки (или прибыли), размеры выплат вернутся на прежний уровень.
Корпоративные программы по решению бытовых вопросов. Например: соглашение с СТО, где автомобили сотрудников обслуживаются со скидкой 20%. Одна из компаний, в которой большинство сотрудников женщины, договорилась с фермерским хозяйством на поставку мяса по очень выгодным ценам.

С одной стороны, эти меры реально облегчают жизнь персонала. С другой – отвлекает от ощущения реального ухудшения материального положения. Вероятнее всего, сотрудники скажут: «Лучше бы зарплаты сохранили, чем вот такие льготы придумывали». Но на самом деле эти меры помогут снизить и стресс, и недовольство. Сотрудники быстро свыкнутся с меньшими суммами зарплат, а вот возможность получать скидки на СТО, в медцентрах, магазинах и т.д. будет постоянно напоминать им о желании компании помочь в трудные времена.

Когда нет хлеба, спасают зрелища

Не совсем понятно, почему некоторые компании наотрез отказались от новогодних корпоративов. Можно объяснить снижение бюджетов на эти мероприятия. Но ведь праздник можно организовать и в офисе с практически нулевыми затратами.

Мы говорили, что стресс вредит людям и компании. А развеять хмурые мысли могут как раз вот такие мероприятия. Ведь не случайно практически все войны проходили при неизменном участии агитбригад и артистов. Полевые концертные площадки – отличный способ собрать людей вместе и предоставить им последние новости «с фронта», вселить надежду и отвлечь песнями, стихами, танцами.

В жизни фирмы «зрелища» могут не ограничиваться только корпоративными праздниками. Почему бы не объединять людей против внешнего врага (например, конкурентов). Одна из российских компаний в кризис 2008 года придумала интересную идею. Продажи снижались и по причине снижения спроса, и по причине увеличения рекламных бюджетов иностранных конкурентов-производителей. Денег на рекламу не было. Тогда решили, что сами сотрудники могут в свободное от работы время общаться с покупателями в торговых точках, выполняя роль промоутеров.

Я не согласен и с рекомендациями о сокращении корпоративных учебных программ. Что в таком случае предлагается взамен? В кризис компаниям нужны не столько количественные, сколько качественные изменения. У них должны появиться новые продукты, новые подходы к донесению информации об этих продуктах их потребителям. А такого рода задачи не решаются по щелчку пальца. Как раз программы внутреннего обмена опытом, корпоративные состязание формата «конкурс на лучшую идею» позволяют генерировать интересные выходы из ситуации. Также они снижают общий стресс, отвлекая сотрудников на интересные новые задачи и саморазвитие.

Фото с сайта ncfu.ru

Одна из знакомых мне фирм в свое время, поиграв в игру «интенсификация труда во время кризиса» и быстро поняв, что это не дает никакого результата, решила внедрить систему управления знаниями. Ее база должна была аккумулировать в общей информационной среде примеры лучшего корпоративного опыта работы с клиентами. Реализация проекта увеличила качество продуктивных контактов менеджеров с клиентами, что в итоге повлияло и на появление новых продуктов и на увеличение продаж.

Отмечу, что «знания» собирались нетривиальным способом (анкетирование), а используя технологию World Café. Сотрудникам это было очень интересно: они как бы шутя и развлекаясь, были вовлечены в решение сложных антикризисных задач.

Как говорил английский философ и политический деятель Френсис Бекон, «в тяжелые времена от деловых людей толку больше, чем от добродетельных». Поэтому предлагаю на кризис посмотреть рационально и смело использовать те плюсы, которые компания может из него извлечь. А их есть предостаточно. Мастерство рождается только в борьбе. Как минимум – вы, будучи руководителем, научитесь говорить с персоналом на самые сложные и не самые приятные темы. И это сделает лично вас, как управленца, значительно сильнее.

Читайте также: