Что может вызвать у работников неэффективная система компенсации

Опубликовано: 17.09.2024

Эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, то есть повышает эффективность использования персонала.

Основное значение системы компенсациизаключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, соединив материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Это определяет и основные цели системы компенсации.

Цели системы компенсации:

· Привлечение персонала в организацию.Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. Система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

· Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

· Стимулирование эффективного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

· Контроль издержек на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Так как издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату могут привести к банкротству.

· Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а с другой стороны – проста для администрирования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

· Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, несоблюдение которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

· Правильное соотношение материального и нематериального стимулирования. В последнее время постоянно повышается ценность нематериального вознаграждения для работника.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Но существует и модель компенсации, которую часто называют традиционной системой компенсации.

Традиционная система компенсациипредусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклады) и дополнительного (льгот) – и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата– это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Льготы - это материальные блага, повышающие жизненный уровень работников. К их числу относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги и выплаты: гибкий график работы, медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, оплаченный компанией отдых на курортах и т.д.

Существует модель полной компенсации, согласно которой полная компенсация делится на внутреннюю и внешнюю компенсации.

К внутренней компенсации относятся немонетарные вознаграждения:

Внешняя компенсацияили монетарная включает прямую и непрямую компенсации.

Прямая компенсациявключает:

· основную заработную плату (постоянная часть компенсации): тариф; повременная оплата; сдельная оплата.

· вознаграждения, размер которых зависит от выполнения работы (переменная часть): премия; доплаты и компенсации; распределение прибыли; доля в акциях;

Непрямая компенсация – набор государственных и частных программ защиты и льгот, которая включает:

· общественная защита:социальная безопасность; гарантии при безработице; медицинское обслуживание

· частная защита: дополнительные пенсии; сбережения; дополнительное пособие при безработице.

При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы:

· Национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей – найти способы предоставления таких льгот с наименьшими издержками.

· Рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (учитывая различия между профессиями).

· Налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.

· Культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с отрицательными последствиями, например, массовые прогулы в дни религиозных праздников, не объявленных выходными, и т.п.

· Соотношения оценки субъективной ценности для сотрудника и объективной стоимости для предпринимателя тех или иных льгот.

Выводы для менеджеров:

Вознаграждение в организации должно реализовываться в формах, наиболее привлекательных для ее сотрудников с учетом всех перечисленных выше факторов и позволяющих сотрудникам извлечь максимальную пользу, как объективную (например, в виде налоговой оптимизации), так и субъективную, из полного набора выплат. В среднесрочной перспективе это позволяет работодателю существенно экономить на фонде заработной платы.

2. Различные типы графиков подкреплений

1.Постоянное: подкрепление, сопровождающее каждое правильное действие.

Выплачивается ставка 10 руб. за каждую принятую ОТК деталь.

2.Частичное: подкрепление, следующее после некоторых случаев правильного поведения. Может осуществляться в виде:

а) временных интервалов:

· фиксированный интервал:

подкрепление в заранее определенные периоды времени

Чек об оплате труда выдается каждые две недели

· переменный интервал:

подкрепление следует в различные периоды времени

Отдел охраны труда проводит проверки каждого подразделения компании четыре раза в год в случайной последовательности.

б) коэффициентов:

фиксированный коэффициент: подкрепление после определенного числа правильных реакций

Продавец автомобилей получает премию после каждого пятого проданного автомобиля

переменный коэффициент: подкрепление после переменного числа правильных реакций

Лотерея для работников, не имевших пропусков работы за время промежуточных периодов различной продолжительности.

3. Основные практические принципы стратегии регулирования поведения

· Определите конкретные характеристики желаемого поведения.

· Убедитесь, что ожидаемое поведение находится в рамках возможностей работника.

· Примите решение об интенсивности и размерах ценных для работников поощрений, которые будут способствовать изменению их поведения.

· В чем состоит связь между желаемым поведением и поощрениями?

· Используйте положительное подкрепление во всех случаях, когда это возможно.

· Наказания применяются только в исключительных случаях и для определенных типов поведения.

· Для развития желаемого поведения используйте методику формирования.

· Постарайтесь до минимума сократить интервал между правильной реакцией сотрудника и подкреплением.

· Подкрепление должно осуществляться достаточно часто в соответствии с выбранным графиком.

Даже от самого исполнительного профессионала порой сложно получить максимальную отдачу без учета его собственных желаний и предпочтений. При этом сам по себе высокий уровень доходов не является гарантией нужного для компании производственного поведения. Система эффективных компенсаций должна учитывать множество факторов и опираться как на стратегию компании, так и на справедливое ее восприятие сотрудниками.

Управление эффективностью персонала представляет собой процесс, развивающийся в трех направлениях: измерение эффективности, то есть оценка сотрудников; их развитие по результатам оценки; поощрение наиболее результативных. Для измерения и оценки эффективности выделят следующие критерии организационной системы:

действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей;
экономичность — степень использования системой доступных ресурсов;
качество — степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям;
прибыльность — соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками;
производительность — соотношение количества продукции и затрат на выпуск соответствующей продукции;
качество трудовой жизни — то, каким образом лица, причастные к системе, реагируют на социально-технические аспекты данной системы;
внедрение новшеств.

Для построения эффективной системы компенсаций нужно умело рассчитать производительность труда сотрудников и учесть то, как она связана с нацеленностью каждого конкретного работника на результат, осознанием его роли в деятельности компании и желанием трудиться на ее благо.

Связь производительности труда с мотивацией сотрудников

Одним из ключевых показателей эффективности работы предприятия является производительность труда, которая характеризует долю выпущенной продукции или произведенных услуг, приходящихся на единицу затрат труда, иначе говоря, соотношение полученных результатов и понесенных затрат труда. Повышение производительности проявляется в виде увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном ее качестве, повышения качества продукции при неизменной ее массе, создаваемой в единицу времени, сокращения затрат труда на единицу производимой продукции, уменьшения доли затрат труда в себестоимости продукции, сокращения времени производства и обращения товаров, увеличения массы и нормы прибыли.

На уровне предприятия основными показателями производительности труда являются выработка и трудоемкость продукции, которые рассчитываются по следующим формулам:

где В — выработка;

О — объем продукции (работ, услуг) в соответствующих единицах;

Т — затраты труда на выпуск продукции (проведение работ, оказание услуг) в соответствующих единицах;

Тп — трудоемкость выпуска продукции (проведения работ, оказания услуг).

Компании, заинтересованные в удержании эффективных работников, заранее заботятся об их карьерном развитии и финансовом росте. Согласовать эти два направления позволяет система грейдов — соответствие уровня заработной платы сотрудника его должностному статусу. Системы грейдов могут быть простые и сложные. Некоторые из них насчитывают 60 и более грейдов. В их основе лежит ранжирование должностей компании по ряду значимых для компании факторов — ответственности, разноплановости задач, физической нагрузке и т. д. Внедрение системы грейдов позволяет создать для сотрудников прозрачную перспективу развития в компании, обеспечить равенство постоянных частей заработной платы для должностей одного уровня, повысить управляемость фонда заработной платы.

По оценкам экспертов, правильно выстроенная, сбалансированная система компенсаций позволяет увеличить производительность труда на 25–50 %.

Зарубежный опыт

Существует множество способов разработки и внедрения систем компенсации персонала в компаниях. Классические модели, а также современные тенденции формирования систем мотивации труда с учетом специфики менталитета стран, в которых они создавались и внедрялись, в обобщенном виде приведены в табл. 1.

Таблица 1. Особенности формирования зарубежных систем компенсаций

Страна

Основные факторы, учитываемые при построении системы компенсаций

Отличительные особенности мотивации труда

Профессиональное мастерство;
возраст;
стаж;
результативность труда

Пожизненный наем;
единовременное пособие при выходе на пенсию

Поощрение предпринимательской активности;
качество работы;
высокая квалификация

Сочетание элементов сдельной и повременной систем;
участие в прибыли;
технологические надбавки;
премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента;
соблюдение технологической дисциплины;
система двойных ставок

Квалификация;
качество работы;
количество рационализаторских предложений;
уровень мобилизации

Индивидуализация оплаты труда;
балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства;
инициативность;
дополнительные вознаграждения (предоставление автомобиля, обеспечение по старости)

Участие в прибылях;
долевое участие в капитале;
трудовое долевое участие;
чисто трудовое участие

Стимулирование труда;
социальные гарантии

Солидарная заработная плата

Дифференциация системы налогов и льгот;
сильная социальная политика

Российские компании, ориентированные на развитие своего бизнеса не только в нашей стране, но и за рубежом, обычно используют описанные выше варианты для построения комплексной сбалансированной системы компенсаций для своих сотрудников.

Возможные недоработки системы компенсаций

На практике случается, что система компенсаций приводит к прямо противоположному эффекту. Рассмотрим один из наиболее характерных случаев отрицательного опыта.

Если компенсация персонала зависит от финансовых результатов компании в целом, а не подразделения, в котором работает сотрудник, то это приводит к демотивации части персонала и в конечном итоге к «отрицательной селекции».

Пример 1

Рассмотрим систему компенсации производственной компании ООО «Альфа-Агрегат» (табл. 2).

Таблица 2. Система компенсации персонала в ООО «Альфа-Агрегат»

Подразделение

Существующая компенсация

Сфокусированная компенсация

Продажа сырья

Менеджеры по продажам

Оклад, премии от руководителя

Процент от объема продаж

Процент от прибыли

Производственные подразделения

Процент с оборота произведенной продукции

Процент от прибыли подразделения или от величины сокращения плановых затрат

Удовлетворенность подразделений — заказчиков услуг

По оценке подразделений — заказчиков услуг

Удовлетворенность подразделений — заказчиков услуг

По оценке подразделений — заказчиков услуг

Затраты на капитал

Средневзвешенные затраты на капитал

Очевидно, что компенсация менеджеров по продажам зависит исключительно от личного мнения руководителя, а не от фактических данных. Обслуживающие подразделения в существующей системе вообще никак не мотивируются на качественное исполнение служебных обязанностей. Такое положение в системе компенсации персонала связано с тем, что никто в компании не может дать подкрепленный фактическими данными ответ на вопрос: кого, когда и в каком размере следует поощрять?

Только внедрение полноценно проработанной системы компенсаций позволит компании получить не только количественно оцениваемое сокращение затрат, но и не выражаемое в цифрах увеличение активности персонала.

Пример 2

В качестве положительного опыта приведем детализированный управленческий отчет по деятельности сотрудников отдела продаж (табл. 3).

Таблица 3. Отчет по эффективности сотрудников отдела продаж в компании ООО «Люди Икс»

Сотрудник

Выполнение плана продаж

Показатель

группа А

группа В

группа С

Просроченная дебиторская задолженность

Новые клиенты

Оценка за месяц

С помощью такого отчета руководитель подразделения может увидеть, насколько каждый из менеджеров выполняет план продаж отдельных продуктов, какая у каждого менеджера просроченная дебиторская задолженность, и выставить интегрированную оценку результатов их работы за месяц (в нашем случае лучшими оказались Петров и Окунев), на основе которой можно определять переменную часть заработной платы.

Особенности построения системы

При построении эффективной системы премирований учитываются соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда, диапазон премирования, показатели результативности, влияющие на премиальную часть, правила расчета по каждому показателю, периодичность выплаты премии.

На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда в свою очередь будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой из которых будет свое соотношение оклад-премия. Группы могут быть следующими:

руководители, от которых зависит бизнес-результат;
профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
сотрудники, которые помогают сотрудникам второй группы добиваться результатов;
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики).

При этом важно учитывать основные принципы: чем больше степень влияния на результат компании, чем выше уровень полномочий и чем сложнее оценка количественного результата деятельности сотрудника / подразделения, тем больше премиальная часть; чем более стабильны и регламентированны обязанности, тем она ниже.

Устанавливая размер премиальной части, необходимо помнить, что эта дополнительная компенсация должна быть значима для сотрудника, иначе она потеряет смысл как стимул. В России этот показатель — не ниже 15 % от оклада.

Руководители ключевых подразделений — сотрудники с высочайшим уровнем полномочий и ответственности, оказывающие наибольшее влияние на результат работы всей компании. Для них наиболее эффективным будет установить максимальный интервал премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений он может быть более узким. Для сотрудников, не влияющих на финансовые результаты, «вилка» должна быть минимальной. Например, у руководителей — от 50 до 150 % выполнения плана, у продавцов — от 80 до 120 %.

За основу показателей берется бизнес-результат работы всей компании. Далее он транслируется по пирамидальному принципу сверху вниз. Таким образом определяется вклад каждого в достижение общих целей. Финансовые показатели, по которым обычно оценивается деятельность компании в целом, на нижних уровнях организационной иерархии дополняются нефинансовыми.

Показатели, влияющие на премию, должны быть «переведены» в числовой формат премиальных выплат. Их расчет обосновывается теми или иными правилами, формулами, шкалами (на основании статистических данных или экспертных оценок). Периодичность выплаты премии связана с возможностью фактической оценки бизнес-результата, например, по данным управленческого учета, как правило, это квартал, полгода или год. Уделив внимание этим принципам можно построить достаточно объективную и эффективную систему материального стимулирования (табл. 4–5).

Таблица 4. Этапы создания системы оплаты труда

Анализ должностей и разработка системы грейдов

Определение компенсационной политики и создание системы базовых окладов и льгот

Проанализировать рынок труда (желательно);
определить «вилки» окладов для каждого грейда (80–120 % от контрольного значения) и период пересмотра базового оклада (как правило, раз в год);
разработать систему льгот для сотрудников согласно грейдированию

Разработка системы премирования

Определить соотношение оклада и переменной части;
определить ключевые показатели эффективности (KPI) и декомпозировать их на подразделения компании;
присвоить вес каждому из KPI в структуре премии, %;
определить нижнее значение показателей, при котором премии выплачиваться не будут, и установить верхнее ограничение на случай ошибки планирования

Проверка новой системы

Сделать пробное начисление;
сравнить старый и новый уровни дохода сотрудников;
отразить новую систему во внутреннем положении об оплате труда

Внедрение новой системы оплаты труда

Довести до персонала письменное обращение первого руководителя;
показать результаты пробного начисления;
распространить информацию через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений;
выступить перед персоналом;
провести учебные семинары с руководителями и линейными менеджерами

Мониторинг и оценка эффективности новой системы мотивации

Оценивать эффективность новой системы:
по зарплатоемкости продукции;
соотношению размера ФОТ к объему продукции (услуг);
динамике роста производительности труда;
размеру выручки на одного сотрудника;
размеру прибыли на одного сотрудника;
текучести персонала;
удовлетворенности персонала

Таблица 5. Структура системы оплаты труда

Оплата труда (базовые оклады)

Базовые оклады;
«вилка» окладов;
порядок установления оклада при приеме на работу;
порядок назначения надбавки за выслугу лет;
порядок назначения персональной надбавки;
порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций

Порядок изменения грейда, должности, размера заработной платы

Результаты оценки сотрудников;
матрица соответствия результатов оценки изменению грейда, должности, размера заработной платы;
изменение грейда;
изменение должности;
изменение размера заработной платы

Премирование

Виды премирований: индивидуальное; командное;
связь оценки сотрудников с премированием;
оценочный лист;
шкала премирования

Дополнительные льготы

Субсидии на питание;
оплата транспортных расходов;
кредитование сотрудников;
медицинское страхование сотрудников;
профессиональное обучение и образование;
корпоративная программа отдыха;
оказание материальной помощи

Нематериальная мотивация

Программа признания заслуг;
управление карьерой

Приложения

Категории должностей;
штатное расписание с «вилками» базовых окладов;
таблица грейдинга;
таблица компенсационных пакетов для должностей;
оценочный лист;
шкала премирования

Хочется еще раз отметить, что сам по себе высокий и стабильный заработок сотрудников не является достаточным стимулом для высокопроизводительной и качественной работы. Необходимо не только учитывать совокупность внешних факторов, но и помнить о внутренней мотивации работников. Только на этой основе можно создать и внедрить эффективную систему компенсаций для персонала, а значит — способствовать дальнейшему развитию и процветанию компании.

Одним из важнейших средств управления является система материальной мотивации персонала. Данное средство обычно обозначается как «заработная плата». В современном менеджменте — это компенсация трудовых затрат.

Компенсация трудовых затрат включает в себя три компонента:

1. Заработная плата;
2. Денежное вознаграждение за вклад в достижение целей организации;
3. Надбавки, выплаты, льготы.

Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудника — мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, например, размером или способами определения и распределения вознаграждения, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией сотрудники могут вступать в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

В свою очередь, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, то есть повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Цели системы материальной компенсации

Основное значение системы компенсации состоит в соединении материальных интересов сотрудников со стратегическими задачами организации. Это утверждение определяет цели системы компенсации.

Цели системы компенсации в развитии человеческих ресурсов организации В качестве одной из целей системы компенсации выступает привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь специалистов, необходимых им для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Также целью системы компенсации может являться сохранение сотрудников в организации. Если вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, то сотрудники могут начать покидать ее. Во избежание потери ценных сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производственного поведения

Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу.

Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

Административная эффективность и простота.

Система компенсации должна быть хорошо понятна сотруднику организации и проста для администрирования, не требуя значительных материальных затрат и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства.

Вознаграждение сотрудников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для каждой организации на каждом этапе ее развития.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководству организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценить ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Знают ли в компании уровень зарплаты друг друга? А что произойдет, когда узнают? Уверены ли вы в справедливости выплачиваемых сумм? Не переманивают ли ваших лучших сотрудников конкуренты, предлагая им более высокий уровень оплаты и получаемых благ?

Используется ли система компенсации не только как педаль акселератора, но и как руль, позволяющий расставлять акценты, определять приоритеты работы сотрудников? Что еще, кроме денег, компенсирует сотрудникам те силы, способности, энергию, время, которые они отдают компании? Почему именно эти материальные и нематериальные награды используются? Почему именно в таких случаях и пропорциях? В конце концов, как давно в вашей компании вносились изменения в систему компенсации?

Ответы на все эти вопросы определяют один из самых важных инструментов бизнеса: компенсационную систему компании. Давайте рассмотрим основные принципы, шаги, действия по разработке этой системы.

До рассмотрения компенсационного пакета давайте, в добавление к нашим принципам:

первичности цели,
системности,
вовлечения,
экономической целесообразности,

введем пятый основополагающий принцип — принцип ориентации на клиента . Мы не имеем в виду набивший всем оскомину лозунг «Клиент — наш король» или «Все для клиента» и тому подобное. Все, что мы делаем, имеет своего получателя — клиента. Для нас это, в основном, внутренние клиенты — другие отделы, руководитель, подчиненные, сотрудники компании. Зачем нам это? Не из доброты душевной и стремления к совершенству. Все прозаично — ЭТО НАМ ВЫГОДНО! Вспомним древнюю историю о Ходже Насреддине…

В Бухаре жил очень скупой человек — ростовщик. О его жадности ходили легенды… И вот, однажды, случилась с ним беда — он упал в бассейн для сбора и хранения дождевой воды — основной источник воды для горожан. Не умея плавать, он лишь барахтался, издавая отчаянные звуки. Люди пожалели его (или воду) и решили помочь выбраться. Несколько добровольцев говорили: «Дай руку, я тебя спасу!», «Дай руку, мы тебя вытянем!», «Дай руку!».

К всеобщему удивлению скряга не давал никому руки…

Когда, выбившись из сил, ростовщик в последний раз показался над водой, у водоема появился Ходжа Насреддин. Узнав в чем дело, он протянул руку скряге и сказал ему: «На, держи!». Ростовщик тут же схватил руку…

Давайте, прежде всего, посмотрим на структуру компенсационного пакета (КП):

3. Заинтересованность в результате, действиях

2. Заинтересованность в компании

Рис. Структура компенсационного пакета

1. Часть КП, отвечающая за воспроизводство рабочей силы. Имеется в виду предоставление сотруднику ресурсов и материальных благ, необходимых для:

восстановления сил (как минимум нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья и т. д.);
обеспечения минимально необходимых условий работы (удобное оборудование, мебель на рабочем месте, спецодежда, оплата или предоставление транспорта на работу и с работы и т. п.);
обеспечения минимально необходимых условий жизни (ресурсы для оплаты за жилье, приобретения одежды, удовлетворения социально-культурных потребностей);
обеспечения семьи (питание, жилье, одежда и другие базовые потребности).

Очень часто компенсационный пакет компании «не дотягивает» до уровней 2 и 3 и лишь едва покрывает уровень 1. Нередко компании для многих категорий сотрудников не могут обеспечить даже составляющие этой части компенсационного пакета. В этом случае планка требований снижается, и заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании (функция второй части КП) может поддерживаться более полным предоставлением компанией первой части КП. Так, в большинстве компаний, с которыми работал автор в качестве системного тренера-консультанта, предоставление бесплатного питания, оплата проездных (или предоставление транспорта — автобуса для сотрудников), предоставление медицинской страховки считались очень привлекательными для сотрудников факторами.

Однако к сотрудникам разных уровней следует подходить дифференцировано , поскольку, начиная с определенного уровня профессионализма и должности, такие элементы КП как транспорт, мобильный телефон, современное оборудование (например, новый компьютер или ноутбук, новая эргономичная мебель), питание являются нормой, привычным минимумом . Таких сотрудников перечисленные элементы однозначно не смогут заинтересовать в работе в компании или удержать. Для других же сотрудников возможность получить в пользование автомобиль компании, или новый кабинет, или просто возможность работать на современном оборудовании и в чистом удобном офисе будет настолько привлекательным элементом КП, что заставит их сменить компанию и принять предложение о работе.

2. Часть КП, отвечающая за то, чтобы заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании. Имеются в виду материальные блага, услуги, возможности, льготы, которые предоставляются сотруднику только в этой компании и не предоставляются в других, где мог бы работать сотрудник. Эта часть КП появляется, как только вы предлагаете сотруднику что-то большее (при этом ценное для НЕГО!), чем предлагают другие. Этим большим может быть как более высокая зарплата, так и более длительный отпуск, предоставление больших полномочий, возможностей (в частности, большего бюджета, лучшего оборудования), личного секретаря, отдельного кабинета, возможность обучения за счет компании и так далее.

Разработать эту часть для сотрудника очень легко — выяснив, что предлагают другие компании в вашей отрасли (если в кандидате на эту должность для вас важен отраслевой опыт) или регионе (если опыт в данном бизнесе не существенен или не желателен) для работников, соответствующих вашим требованиям. Причем, если вам нужен самый лучший специалист в Украине (или в мире), соответственно предлагайте ему самый привлекательный компенсационный пакет…

3. Часть КП, отвечающая за заинтересованность сотрудника в определенных действиях и результатах.

Наверное, для вас будет мало простого присутствия сотрудника на рабочем месте, важно выполнение им требуемой работы и достижение (причем желательно высоких) результатов. В случае исполнителя, от которого требуется простое подчинение требованиям и выполнение относительно рутинной работы, в основном бывает достаточно привлекательной второй части КП. Тогда стимулом к выполнению четко определенного задания будет желание сохранить «хорошую работу» и иметь обеспечиваемые благодаря этому блага и возможности.

Для руководящей, творческой работы, работы, где сотрудник сам ставит цели, планирует их достижение, проявляет инициативу, требуется дополнительная часть КП: элементы, которые сотрудник получает только в случае достижения определенных целей-результатов. Это могут быть как материальные, так и нематериальные блага, важно чтобы они ценились сотрудником. В этой части КП используют такие элементы, как участие в прибыли, совладение компанией, премии-бонусы-подарки-повышения-награды за результат, либо предоставление/отмена какого-либо из перечисленных ранее элементов в зависимости от результата.

Отдав должное Принципу Первичности Цели, нужно вспомнить и об остальных принципах:

Принцип системности: Компенсационный пакет также зависит от кадровой политики, стратегии компании, компенсационный пакет одного сотрудника не должен значительно отличаться по содержанию от пакетов других сотрудников.

Принцип экономической целесообразности: Очень важно понимание того, какой экономический результат принесет добавление того или иного элемента пакета.

Принцип вовлечения: При разработке компенсационного пакета (особенно третьей его части) желательно вовлечение сотрудников. В этом случае мы будем уверены, что предлагаемые элементы действительно ценятся сотрудником.

И еще один нюанс: Компенсационный Пакет разрабатывается для конкретной должности, а с определенного уровня — для конкретного сотрудника или кандидата ( Принцип Ориентации на Клиента ).

Рассмотрим алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальный компенсационный пакет.

Что делать, если КП для сотрудника уже разработан? Проанализируйте его. Сделайте выводы по поводу того, что и как необходимо изменить. НЕ ЗАБУДЬТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ АЛГОРИТМ при внедрении этих изменений!

Тест на эффективность системы компенсации «За что мы платим?»

Дайте ответы на каждый из 12 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя!

Учитывалась ли при построении системы компенсации стратегия компании? Влияют ли изменения в стратегии компании на изменения в ее компенсационной системе? Вы уверены, что система компенсации способствует усилению конкурентных преимуществ компании? (ДА/НЕТ)
Компенсационная система в вашей компании лучше, чем у основных конкурентов? Вы отслеживаете то, что делают они и стараетесь, как минимум, не отставать и, как максимум, быть впереди них в смысле системы компенсации? (ДА/НЕТ)
Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос «да» только тогда, если используется больше 2/3)? (ДА/НЕТ)
Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующего компенсационного пакета? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании? (ДА/НЕТ)
Проводится ли в компании анализ работ? Есть ли четкая объективная привязка компенсационного пакета к содержанию работы? Изменяются ли требования при перепроектировании работ? (ДА/НЕТ)
Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами компенсационного пакета? (ДА/НЕТ)
Позволяет ли компенсационный пакет каждого сотрудника компании удовлетворить ему и членам его семьи базовые физиологические и элементарные культурно-социальные потребности? (ДА/НЕТ)
Достаточно ли привлекателен компенсационный пакет для привлечения новых сотрудников в компанию (с учетом предъявляемых к ним требований)? (ДА/НЕТ)
Учитываются ли при разработке и изменении компенсационного пакета особенности конкретного сотрудника, для которого он разрабатывается, для того, чтобы повысить ценность пакета для сотрудника при умеренных затратах? (ДА/НЕТ)
Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы компенсации? (ДА/НЕТ)
Готовы ли вы разложить компенсационный пакет каждого сотрудника на составляющие и по каждой из них объяснить, какой цели она служит, для чего ее включили в пакет? (ДА/НЕТ)
Охватывает ли компенсационный пакет все цели, которым служит система компенсации (см. функции системы в комментариях к тесту)? Достигаются ли эти цели? Довольны ли вы тем, насколько они достигаются? (ДА/НЕТ)

Комментарии к тесту

Система компенсации — это система распределения материальных благ в компании между сотрудниками в зависимости от их вклада.

Функции системы компенсации:

воспроизводство рабочей силы;
привлечение новых сотрудников;
удержание нынешних сотрудников;
стимулирование желаемых действий сотрудников.

Последняя функция находится на пересечении системы компенсации с системой стимулирования.

Компенсационный пакет — это набор материальных (в более узком смысле) или не только материальных (в более широком смысле) благ, получаемых сотрудником от компании взамен (в компенсацию!) затраченного времени, сил, энергии.

Система компенсации всего лишь подсистема более крупных систем — системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она определяется воздействием таких подсистем как:

стратегия компании;
кадровая политика;
корпоративная культура (в первую очередь — корпоративные ценности);
система планов компании;
системы контроля и оценки исполнения;
содержание работы (дизайн должности сотрудника — поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании).

В свою очередь, система компенсации оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника — тоже элемент компенсационного пакета);
система контроля («правильность» и действенность системы компенсации зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе компенсации часто требуется скорректировать и систему контроля);
система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы компенсации;
система отбора (обычно жесткий отбор означает и то, что в компании более привлекательные условия, чем у конкурентов, иначе привлечь таких сотрудников будет сложно);
оперативное руководство (руководители также используют систему компенсации как инструмент воздействия на подчиненных);
корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство, через систему оплаты и поощрений обычно начинает цениться сотрудниками).

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит нарушается принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы компенсации обычно и объясняется нарушением принципы системности. Внедряя новую систему оплаты или премирования, необходимо адаптировать под нее остальные подсистемы.

А теперь не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ ваших выводов:

8.1 Цели системы компенсации

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют компенсацией и соответственно систему управления этим процессом — управлением компенсацией.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. гл.1), вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямопротивоположное воздействие на сотрудников — мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992 — 1994 годах, когда из-за невыплаты заработной платы, в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемый бригадой по завершении работ, привел к двукратному повышению производительности и увеличению объемов реализации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение более чем привлекательное для инженеров-механиков, однако не в состоянии выполнять стоящие перед ней задачи, поскольку предлагаемое ей вознаграждение для кардиохирургов не соответствует сложившемуся на данном рынке уровню заработной платы, этой группы.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны — проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Читайте также: