Что такое пул сотрудников
Опубликовано: 17.09.2024
Talent Pool, или кадровый резерв, необходим компании, которая делает ставку на стратегию управления талантами. Как правило, это список сотрудников, обладающих высоким потенциалом — тех, чье развитие даст организации еще одного высококлассного специалиста. Когда возникает потребность назначить нового руководителя, первыми на очереди должны стоять именно профессионалы, входящие в Talent Pool. Разумеется, войти в него могут далеко не все сотрудники, а только специально отобранные.
Главные проблемы, возникающие у HR-менеджера на этой стадии — как наладить сотрудничество с непосредственным начальником работников и оценить не текущую профпригодность, а потенциал, необходимый для дальнейшего продвижения?
За все ответит HR-менеджер?
Кому стоит доверить важную миссию поиска талантов в своей компании: HR-менеджеру или руководителям подразделений? А если они должны работать в связке, то как лучше распределить полномочия? К сожалению, немало перспективных HR-стратегий провалилось именно из-за отсутствия согласованности.
Анна, директор по персоналу:
«Когда я пришла в компанию, решила, что нам необходимо создать Talent Pool и расписать, кто из сотрудников к какой работе склонен, кто имеет шансы стать руководителем и т. д. Начала организовывать ассессмент-центр, договаривалась с оценщиками из консалтеров. Что буду оценивать — прорабатывала сама: знания по индустрии и ключевые показатели мотивации, как в статье на портале Rabota.ru. Но организовать оценку не получилось: никто из руководителей подразделений не спешил помочь мне с составлением карты компетенций (а без их знаний я бы не справилась) и не хотел организовать своих сотрудников для ассессмента. Вопрос с Talent Pool повис в воздухе и висит до сих пор».
«Определенно, линейный руководитель должен быть заинтересованным лицом. Ведь чем качественнее будет произведен отбор, тем качественнее специалист будет выполнять свою работу после обучения. А значит, с начальника отдела будет снята некоторая доля контрольной функции по задачам его зоны ответственности», — утверждает Юлия Амаханова, генеральный директор ЗАО НИЦ «ТехноПрогресс».
Но на практике коллеги редко поддерживают эйчаров в их амбициозных начинаниях. Причины могут быть вполне объективными: руководители предпочитают не отрывать сотрудников от текущей работы. «К тому же, если же кандидат будет выбран неверно, то и пользы для отдела такое вложение средств компании не принесет», — говорит Юлия Амаханова. «Безусловно, и руководители, и сотрудники — люди занятые, и это может стать аргументом против того, чтобы отрывать их от непосредственных обязанностей», — говорит Анна Иванова, Master Business Coach, член ICF, руководитель департамента развития карьеры RH Partners.
Но все же эксперты единогласно утверждают, что для эффективного выявления талантов сотрудничество HR-менеджера и линейного руководителя необходимо. На самом деле здесь можно наблюдать пересечение компетенций. Кто обладает необходимыми знаниями для объективной оценки: специалист по персоналу или специалист в сфере, в которой работает сотрудник? Очевидно, и тот, и другой. Значит, действовать они должны заодно.
Анна Иванова:
В нашем случае директор по персоналу сделала все от нее зависящее в режиме экономии ресурсов компании. Анна могла заказать модель компетенций консультантам или склонить коллег к содействию, обратившись за помощью к правлению. Но оба решения обернулись бы потерями: в первом случае — денежных средств, во втором — времени и, что не менее важно, репутации среди коллег.
«Хороший начальник всегда нацелен на улучшение показателей работы отдела, а значит, заинтересован и в профессиональном, и в карьерном росте своих работников», — говорит Юлия Амаханова. «Позвольте поинтересоваться: неужели линейный руководитель не несет ответственность за результаты работы своего подразделения? Если же несет, то он первый заинтересован в том, чтобы под его началом работали максимально продуктивные сотрудники», — поддерживает Анна Иванова. «Обратная заинтересованность может быть вызвана, к примеру, страхом получить в лице бывшего подчиненного конкурента. А такие причины — повод задуматься о соответствии должности самого начальника», — подводит итог Юлия Амаханова.
Неуловимый потенциал
Как следует оценивать специалиста, чтобы выявить его готовность к новому назначению? Измерить KPI и оценить компетенции сотрудника недостаточно: и то, и другое относится к текущей работе, а не к потенциалу. Навыкам, необходимым для нового назначения еще предстоит обучить. Что же тогда должен измерять специалист по управлению талантами?
Вот как описывает ситуацию участница нашего форума, HR-менеджер Елена:
«Занимаемся сейчас созданием местного Talent Pool. Задались вопросом: как, собственно, определить, что в человеке есть потенциал для продвижения на более высокие позиции? Оценка, компетенции, характеристики — это все понятно. Но часто бывает так, что на своем месте сотрудник — просто супер: и толковый, и задачи выполняет и перевыполняет, и подчиненные с коллегами уважают, а продвинули его на место его начальника — и все, потухла "звезда"».
«Повышение — это всегда определенного рода трудности для специалиста. Он может превосходно разбираться в тонкостях своей работы, но должность руководителя требует умения мыслить более широко, масштабно и перспективно. Предугадать такое "потухание звезды" сложно», — комментирует проблему Юлия Амаханова.
Эксперты описывают несколько методов оценки потенциала и построения Talent Pool.
а) модель совершенства;
Создание модели совершенства компании — самый сложный, но зато самый точный способ. Кроме того, он подходит именно для той организации, которая его применяет.
1. «Сначала определяем самых успешных сотрудников в каждом подразделении и офисе на данной позиции. На этом этапе линейному руководителю может потребоваться помощь в формулировании критериев успешности, по которым будут отбираться лучшие», — говорит Анна Иванова. Для данного этапа хорошо подходит оценка KPI.
2. Затем оцениваются уже все работники подразделения — но не по компетенциям и эффективности, а по ключевым показателям мотивации и психологическим особенностям.
3. «Выделяем из результатов оценки всех сотрудников результаты самых успешных и на основании их создаем модель совершенства, то есть показатели, которые отличают лучших специалистов», — продолжает Анна Иванова.
«Создать модель совершенства не так просто, поскольку нам необходимо выделить те ключевые параметры мотивации, которые влияют на результативность и "талантливость"», — говорит Анна Иванова. Например, для того чтобы быть высокопродуктивным сотрудником (руководителем) на определенной позиции, кандидат должен иметь высокую ориентацию на достижение цели, высокую автономность в принятии решений и высокую потребность в социальном контакте или же среднюю потребность в социальном одобрении и низкую ориентацию на детали.
«Конечно, модель строится не на трех или пяти показателях, я просто привела пример», — уточняет эксперт RH Partners.
4. Теперь данная модель совершенства может стать критерием для оценки кандидатов в кадровый резерв. Оценить, насколько сотрудник соответствует ей, позволяют специальные методики. «Есть инструменты, которые с высокой точностью меряют именно эти показатели», — утверждает Анна Иванова.О том, как определить ключевые показали мотивации, речь пойдет в одной из следующих статей.
Анна Иванова:
«Эта модель дает компании измеримую и выпуклую картину того, что представляют собой высокопродуктивные (для данной конкретной компании) сотрудники, как они мыслят, чувствуют и действуют, чтобы на протяжении долгого периода продуцировать топ-результаты и, что не менее важно, как можно "клонировать" этот золотой кадровый фонд, отбирая и воспитывая работников с такими же характеристиками. Мотивационные характеристики и установки, соответствующие определенной позиции, если они есть у работника, позволяют с высокой прогностичностью предполагать его успешность на данной позиции даже в том случае, если он только готовится к тому, чтобы эту позицию занять (в отличие от оценки текущей профпригодности, которая завязана лишь на текущую деятельность)».
Иными словами, модель совершенства — это оценка потенциала сотрудников через их сравнение с теми, кто уже себя зарекомендовал.
b) метод полного погружения;
Существует и другой, менее трудозатратный, подход к выявлению талантов.
«Существуют разработанные для каждой специальности тесты, которые выявляют имеющийся потенциал, — говорит Юлия Амаханова. — Они состоят из комплекса задач и вопросов, с которыми работник будет сталкиваться при исполнении своих обязанностей». Иными словами, это кейс-метод.
Как правило, предполагается, что сотруднику еще предстоит пройти обучение. Поэтому ждать от него стоит не готовых решений, а правильного хода мыслей. «Несмотря на то, что база у такого изучения искусственная (то есть в задачах представлены смоделированные ситуации), валидность и надежность прогнозов велика», — комментирует эксперт НИЦ «ТехноПрогресс».
Говорят, что лучший способ научить человека плавать — бросить его в воду. Юлия Амаханова считает, что неплохой способ проверить готовность сотрудника занять ту или иную должность — доверить ему аналогичную.
«Некоторую ясность может внести пробное назначение такого специалиста, к примеру, руководителем временного проекта, меньшей группы, перед которой стоит конкретная задача», — говорит Юлия Амаханова. Иными словами, эксперт предлагает потренировать претендента на руководящее место на менее ответственной должности.
«Если в таких условиях кандидат на повышение справляется с работой, и ее результаты не понижаются, то вероятность, что ему можно доверить и большее количество подчиненных, возрастает», — комментирует Юлия Амаханова.
После того как таланты в компании найдены, и кадровый резерв сформирован, перед HR-менеджером встает еще более ответственная задача — организовать систему развития сотрудников. Главная сложность заключается, с одной стороны, в ограниченности резервов компании, а с другой — в многообразии методов обучения. О том, как выбрать из них самые подходящие, эксперты расскажут в следующем материале.
Если спросить любого западного руководителя – гуру в управлении талантами в своей компании – в чем же основной принцип этой непростой процедуры, то ответ будет довольно необычным: «Забудьте, что ваше внимание должны привлекать только талантливые сотрудники, и подумайте также и об остальных».«Талантливые сотрудники с правильным отношением и готовностью работать на благо компании – вопрос жизни или смерти бизнеса», – считает Ганс Страберг (Hans Straberg), глава крупнейшего в мире производителя бытовых приборов и кухонного оборудования, компании Electrolux (в перечень брендов, принадлежащих компании, входят такие как Zanussi, AEG, Flymo). – Наличие такого персонала является одним из наиболее эффективных инструментов конкуренции на рынке. Одна из первоочередных задач компании – привлекать, развивать и удерживать таланты. Эти сотрудники в свою очередь будут развивать Electrolux».
С ним согласен и Фрэнк Киперс (Frank Keepers), директор по развитию талантов крупнейшего оператора по доставке и логистике TNT: «Управление талантами – это ежедневный процесс, связанный с бизнес-задачами компании. Ключевым моментом является донесение до линейных менеджеров, ответственных за развитие своих подчиненных, основных принципов развития компании. Отбор и обучение персонала должны происходить в строгом соответствии с ними».
Западные компании по-разному подходят к такому вопросу, как сбалансированный наем руководителей со стороны и развитие собственных сотрудников. В компании Nationwide, например, уверены, что развитие собственных талантов приоритетнее подбора сотрудников со стороны, так как это обеспечивает непрерывность бизнеспроцессов.
Джон Райтхаус (John Wrighthouse), глава центра обучения и развития Nationwide, разработал концепцию «пула талантов». В этот пул допускаются сотрудники, сочетающие в себе следующие характеристики: сочетание схематического и гибкого мышления, честность, инициативность, способность руководить и сотрудничать с другими коллегами. Каждый год 20 представителей пула получают возможность двухгодичного обучения в тренинговом центре компании.
Райтхаус делает четкое различие между кадровым резервом, который нацелен на занятие определенной позиции в краткосрочной перспективе, и управлением талантами, ориентированным на более отдаленное будущее. Но есть компании, где предпочитают соблюдать некоторый баланс, уделяя внимание также и найму уже сложившихся руководителей.
«Привлекая слишком много руководителей извне, создают опасность некоего вакуума адекватных бизнес-задач для них, вследствие чего они почувствуют себя некомфортно, – считает Роджер Метелеркамп. – Плюсом же является то, что новые сотрудники приносят свежий взгляд на бизнес и новые идеи».
Один из основных принципов управления талантами на Западе сегодня звучит достаточно парадоксально. Руководители компаний и HR-менеджеры советуют прописывать особые планы развития не только нескольким десяткам наиболее талантливых сотрудников, но и всем остальным с целью использовать лучшие качества людей, или «назначать правильных людей на правильные места».
Управление талантами в IBM – задача преимущественно линейных менеджеров, которых поддерживают HRспециалисты. Последние утверждает стратегию с линейным менеджером, после чего дают рекомендации по развитию, планированию работы и горизонтальной ротации персонала (если это необходимо).
Роджер Метелеркамп говорит, что есть примерно 8% персонала, которых требуется во что бы то ни стало удержать в компании. Но система управления талантами предполагает, что компания обязана предоставлять и другим сотрудникам возможности для развития и обучения.
Страховая компания Prudential занимается управлением талантами уже в течение двух лет. Глава отдела организационного развития компании Дрю Уотсон (Drew Watson) держит в поле зрения всех талантливых сотрудников, чтобы быть уверенной, что они получают разнообразные бизнес-задачи. Главный «пул талантов» здесь так же, как и в Nationwide, насчитывает 20 человек, которые показывают высокую результативность работы и высокий потенциал. Но существует и более широкий диапазон талантливых сотрудников – еще 120 человек, которых готовят к карьере в среднем менеджменте. Причем сложность в управлении и теми и другими примерно одинакова.
«Иногда легче распознать претендента на пост топ-менеджера, чем руководителя среднего звена. Мы стараемся в таком случае оценить, кто способен сделать шаг наверх в течение ближайших двух лет».
Сейчас в Prudential разрабатывается общий список требуемых компетенций, которым должны соответствовать потенциальные лидеры, – это поможет избежать субъективных решений при их выявлении. Что же происходит после проведения оценки и образования «пула» талантливых сотрудников? Разные компании имеют разные подходы к продвижению его представителей по службе, но основной принцип базируется на предоставлении им максимально интересного и разнообразного круга возможностей и задач.
В IBM сотрудники, которые обладают потенциалом руководителя, получают приоритет в обучении, ускоренном развитии и наставничестве, так же как и отличные возможности для продвижения и получения разнообразного опыта работы. В компании Prudential дважды в год шесть представителей высшего «пула талантов» получают возможность принять участие в мероприятии, которое называется «Планета талантов». На нем они могут встретиться с другими такими же «восходящими звездами» из других крупных компаний, не являющихся прямыми конкурентами Prudential, например Shell, Cathay Pacific, Dell и Johnson&Johnson. В течение недели между сотрудниками происходит взаимный обмен опытом. В последние годы отличные возможности для получения нового опыта есть у потенциальных руководителей компании TNT, которая периодически участвует в различных сделках по слияниям и поглощениям.
«В итоге после проведения таких сделок своими силами мы получаем нечто большее, чем новый бренд или пара гаражей с грузовиками», – говорит Фрэнк Киперс. Карьера в компании Electrolux не ограничена никакими организационными или географическими рамками – и это заслуга грамотного talent management.
«Мы полагаем, что не только возможно, но необходимо для карьеры двигаться между секторами, функциями и регионами», – отмечает Ганс Страберг. Компания видит управление карьерой как двоякий процесс. Каждый менеджер отвечает за развитие подчиненных, и каждый сотрудник отвечает за поиск новых возможностей. Развитие людей становится ключевым навыком менеджеров. «Мы заинтересованы в привлечении, развитии и удержании талантливого персонала, – продолжает Страберг. – На каждом этапе мы помогаем сотрудникам учиться и расти. Мы предлагаем наставничество, разнообразные задания, обратную связь, ротацию и обучение для стимулирования работы с полной отдачей».
Electrolux дает своим сотрудникам возможность занимать разные посты во всех подразделениях компании. Здесь верят, что такой подход развивает профессионализм и гибкость, добавляет компании преимуществ в конкурентной борьбе. Международные командировки в Electrolux длятся обычно около трех лет. В компании верят, что, кроме выполнения непосредственных рабочих задач, они способствуют получению новых знаний и опыта, необходимого для роста. Например:
- Рост понимания кроссфункциональных и кросскультурных бизнес-процессов в компании
- Возможность получения новых знаний в другой культурной среде
- Попытка работы в новых ролевых моделях
«Продуктивнее всего люди учатся в процессе работы, и очень часто требуемый опыт и компетенции могут быть найдены внутри компании. Мы стараемся предлагать те виды работ, для которых требуются разные компетенции», – объясняет Ганс Страберг. В заключение мы предлагаем вкратце основные принципы успешного управления талантами, используемые в крупных международных корпорациях: Соблюдайте разумный баланс между наймом сложившихся профессионалов и развитием собственных талантов
- Убедитесь, что ваша система управления талантами беспристрастна и основана на объективных оценках
- Не концентрируйте все усилия только на развитии талантливых сотрудников, составляйте программы развития также и для остального персонала
- Проследите, чтобы ожидания от управления талантами соответствовали этой системе, – вводите тренинги, продвижение по службе, наставничество
- Предлагайте талантливым сотрудникам возможности для приобретения нового опыта на разных позициях и в разных странах
- Убедитесь, что управление талантами соответствует главным стратегическим задачам компании
Оценка таланта
Причем поиск и развитие талантов, обладающих лидерским потенциалом, как и любая другая стратегическая функция, это очень затратный процесс, который является как наукой, так и искусством. Но именно сейчас наступил тот момент, когда успех или неудача в бизнесе очень сильно зависит от людей, и обязанность развивать способности этих людей – это задача топменеджмента и совета директоров компании.
Чтобы успешно выполнить это задание, необходимо глубоко проанализировать и оценить широкий список компетенций, необходимых для построения эффективной управленческой команды, которая способна адекватно противостоять изменениям на рынке и пройти проверку временем. Профессиональные навыки в операционной деятельности, техническая подкованность, рыночная смекалка, энергия, темперамент и драйв всегда важны, но сегодня в развивающихся компаниях также необходимы softskills, или личностные навыки, которые направляли бы деятельность разных функций департаментов и регионов в одно русло.
Понимание необходимости наличия этих способностей – одно, а превращение этого понимания в результат – совсем другое. Кто из современных руководителей может с уверенностью сказать, что его управленческий персонал обладает всеми необходимыми способностями для приведения бизнеса к успеху? И если возникает потребность в повышении лидерских качеств, кто может сразу четко указать, какого именно менеджера и чему обучать?
Без достоверной и всеобъемлющей информации о способностях и навыках персонала практически невозможно понять, кого и зачем в компании развивать.
Один из каналов получения такой информации – оценка управленческого персонала, которая выявляет потенциал талантливых сотрудников в трех основных направлениях: текущие и будущие стратегические нужды компании, конкуренция, общий рынок труда.
Такая оценка – первый шаг к построению успешной стратегии управления талантами. Корпорации могут использовать оценку управленческого персонала для того, чтобы выстроить список требуемых компетенций и навыков, которые необходимы для осуществления стратегии компании, а также для того, чтобы определить, есть ли в компании соответствующий персонал и на каком уровне развития находятся его способности.
Оценка управленческого персонала порождает огромный объем информации, которую можно использовать в разных сферах деятельности компании. Прежде всего – для развития способностей тех менеджеров, которые достигли своего положения исключительно за счет профессиональных качеств.
У них может не оказаться навыков, необходимых для поддержания здоровых отношений между разными отделами в больших организациях со сложной структурой, или способностей найти общий язык с постоянно меняющимися акционерами компании. Тяга к концентрации на отдельных моментах жизни организации может повлиять на их способность к мышлению более широкими категориями. В 21-м веке компании, не способные сконцентрировать свои разрозненные бизнес-единицы в общую, движущуюся в одном направлении бизнес-структуру, не смогут удержаться на плаву и тем более расти.
Подобные начинания требуют новых способностей и компетенций от лидеров этих компаний, но не только этого. Изменения требуют нового взгляда на деятельность компании – взгляда, который в качестве главного стратегического компонента развития выделяет управление талантами в компании наряду с развитием технологий, финансами и маркетингом.
Обучение как мотивационный фактор Виды обучения | система грейдов | Пул топ-талантов (Май 2021).
В большинстве компаний самым ценным товаром и самым важным элементом успеха в вашей отрасли является небольшой пул действительно талантливых людей.
Прежде чем вы сможете нанять их, прежде чем вы сможете украсть их для кого-то другого, прежде чем вы сможете соблазнить их захватывающими вызовами и мучительными компенсационными пакетами, вы должны их найти.
Вы наняли лучших специалистов по персоналу, которые вы можете найти для этого, но вы несете ответственность за руководство персоналом HR и за то, чтобы получить необходимые инструменты для успеха.
Какой лучший инструмент - Интернет, конечно.
Предварительно квалифицируйте талант
У поисковиков работы в Интернете есть очевидные технологические навыки. Для вашей работы нужны техно-сообразительные люди, чтобы конкурировать. Это очевидное первое место для начала. В последнее время много написано, в котором инструктируют ищущих работу, как искать работодателей в Интернете. С другой стороны вопроса было написано очень мало. В этой статье мы рассмотрим это и предложим вам стратегию использования Интернета, чтобы найти самый лучший талант.
Стратегия
Это просто, на самом деле. Пусть они придут к вам. Помогите им прийти к вам. Сделать более легким для лучших талантов на всех уровнях найти свою компанию, чем найти своих конкурентов. Как вы это делаете экономически эффективно? Используйте веб-сайт, который у вас уже есть (или должен иметь).
Вы уже используете свой сайт для рекламы своих продуктов и услуг, не так ли? Ну, с несколькими простыми изменениями и дополнениями вы можете превратить их в магнит для талантливых людей, которые могут изменить ситуацию к вашей компании.
Контрольный список
Вот краткий контрольный список вещей, которые ваши различные отделы должны работать вместе, чтобы помочь вашей компании привлечь лучших кандидатов.
- Является ли ваша компания в сети?
- Может ли вас найти работу?
- Ваши текущие вакансии открыты на вашем сайте?
- Вы также показываете общие типы отверстий?
- Сообщает ли ваш сайт предполагаемые сотрудники о компании?
- Могут ли они ответить онлайн?
- Вы относитесь к ним как к людям, а не к цифрам?
- Делают он-лайн возобновление подачи поисковой базы данных?
1. Является ли ваша компания в сети?
Если у вас нет корпоративного сайта, получите его. Это так. Если у ваших конкурентов есть один, они уже опережают вас. Если они этого не сделают, вы можете быстро опередить их. Если талант, который вам нужен для создания веб-сайта, не находится в вашем отделе ИС, вы можете нанять или заключить его на субподряд. Однако, возможно, вы захотите осмотреть компанию. Не удивляйтесь, сколько людей в вашей компании уже создали веб-сайты.
2. Может ли высший талант найти ваш сайт?
Важнейшей отправной точкой является ваш URL. Вам не нужно беспокоиться о том, что он означает (Uniform Resource Locator). Просто убедитесь, что тот, который у вас есть, - это то, что люди подумают о вас.Некоторыми хорошими примерами являются www. Microsoft. com, www. Боинг. com или www. daytimer. ком. Держитесь подальше от таких вещей, как www. unitedmedia. com, если вы не так знамениты, как Дилберт.
Получите ваш сайт, указанный в основных поисковых системах. Не беспокойтесь о местах размещения вакансий (например, Monster). Помните, что вы хотите качество в ответе, а не количество. Если ваша отрасль или ассоциация имеет веб-сайт, попробуйте получить ссылку со своего сайта на свой.
(Не беспокойтесь о том, как это сделать. Вот у вас есть менеджер IS.)
3. Ваши текущие вакансии открыты на вашем сайте?
Убедитесь, что ваш менеджер по персоналу содержит конкретные сведения о каждом открытии вакансии, обязанности, требования, номер задания и т. Д. Помните, что вы ищете хорошие матчи. Если позиции слишком общие, вы будете завалены резюме из малознакомых людей. Убедитесь, что листинг является текущим. Снимайте старые рабочие места, когда они заполняются. Если список не изменится, люди перестанут его проверять.
4. Вы показываете общие типы отверстий, чтобы получить резюме для последующих открытий?
Вы также хотите поймать резюме из лучших талантов, даже если у вас нет текущего открытия. На отдельной веб-странице из списков вакансий поддерживайте статический список общих типов людей, которые нанимает ваша компания.
Используйте те заголовки, для которых люди в вашей отрасли могут искать.
5. Рассказывает ли ваш сайт потенциальным сотрудникам о компании, ее продуктах, ее культуре?
Получить маркетинг здесь. Убедитесь, что сайт содержит сведения о компании и ее продуктах и услугах. Вы хотите продать свою компанию талантливым людям, которые приходят на ваш сайт. Получите HR, чтобы поместить что-то на свой сайт, который затрагивает культуру компании. Опять же, вы ищете лучших людей, которые будут хорошо работать. Если они не подходят, они не останутся надолго, чтобы вознаградить ваши усилия.
6. Могут ли они ответить онлайн?
7. Вы относитесь к ним как к людям, а не к цифрам?
Если ваш отдел IS поместил автоответчика на адрес электронной почты, на который они отправляют резюме. Это простая вещь, которая отправляет письмо по электронной почте «Спасибо за ваш интерес к нашей компании. Мы получили ваше резюме, и мы рассмотрим его и при необходимости прикоснемся» и т. Д. » HR может написать сообщение, но убедитесь, что IS выдает его на автоответчик.
8. Нужно ли возобновлять онлайн-поиск базы данных с возможностью поиска?
Не мешайте традиционным (медленным) методам. Вы должны быстро выжить в своей отрасли, а проблемы с персоналом не являются исключением. Если вы не двигаетесь достаточно быстро, вы можете потерять лучшие перспективы для своих конкурентов. Создайте систему, которая автоматически помещает информацию, представленную на ваш сайт, в безопасную базу данных, которую HR может легко найти, чтобы найти лучшие совпадения.
Следующий шаг
Теперь, когда вы нашли этих лучших людей, вы можете подобрать, где мы начали эту статью. Вы можете украсть их у кого-то другого. Вы можете соблазнить их захватывающими вызовами и мучительными компенсационными пакетами. Вы также можете помочь им создать наградные карьеры в вашей компании, которые сделают их счастливыми и заставят вас выглядеть гениальными людьми для поиска таких людей с высшим пилотом в первую очередь.
Если у вас есть какие-либо вопросы или комментарии к этой статье, или если есть проблема, которую вы хотели бы нам задать, отправьте их на нашем форуме управления, чтобы поделиться со всей группой ,
«Метод А»: 4-шаговый процесс системного найма «суперстаров» в бизнес
- 2 477
- 7
- 19
- 15.06.2019
- Управление Проектами
Самые важные решения в бизнесе связаны не с «Что делать?», а «КТО будет делать?». С вашей командой.
Вам нужны ТОП-игроки.
Джефф Смарт и Рэнди Стрит, генеральный директор и президент консалтинговой фирмы по оценке качества менеджмента ghSMART, поговорили с 400+ предпринимателями-миллиардерами, топ-менеджерами крупнейших компаний, успешными директорами бизнесов и написали книгу «Кто? Решите вашу проблему №1».
Книга стала бестселлером New York Times. В ней авторы предлагают стратегию поиска, отбора и найма лучших кандидатов на вакансии в компании.
По статистике, прием на работу неподходящего сотрудника обходится компании в сумму, которая превышает размер его зарплаты в 15 раз.
При этом чаще всего у бизнесов:
- нет четкого видения, какими качествами должен обладать кандидат
- нет системного подхода к набору сотрудников
- нет критериев как выбрать правильного сотрудника
Смарт и Стрит предлагают свою систему, как находить в компанию специалистов А-класса. Для этого нужно пройти 4 шага: составить «карту целей», найти кандидатов, отобрать лучших и сформулировать предложение кандидату.
Шаг первый: составьте «карту целей»
Большинство при найме начинают со списка требований к кандидату. Это ошибка. Начинать рекомендуем с описания результатов, которых вы ожидаете от сотрудника.
Смарт и Стрит называют это «карта целей».
В карте должны быть три пункта:
1. Описание основной цели
Краткое и четкое описание основной цели, которую должен достигнуть сотрудник.
Вам не нужен универсальный работник, не нужно искать человека, который был бы одинаково силен во всем. Ваша цель – найти кандидата, который эффективно «закроет» свою зону ответственности и достигнет цели. Например, увеличить продажи на 25%.
2. Описание результатов
Не прописывайте процедуры, как нужно работать кандидату. Пропишите, каких результатов от него ждете.
Не нужно описывать в карте стандартное описание служебных обязанностей: отвечать на звонки, продавать продукт.
Пропишите те результаты, которые нужно получить в ходе испытательного срока. Например, нарастить оборот с такой-то цифры до такой за такое-то время.
3. Описание компетенций кандидата
Определите важные компетенции. И не только напрямую связанные с работой, но и личностные. Смарт и Стрит приводят список качеств, которые должны быть у ТОП-работника:
Также важно, чтобы кандидаты принимали культуру компании. Сотрудники, которые не могут вписаться в вашу культуру, не впишутся и в компанию, какими бы профессионалами они ни были.
Шаг второй: создайте пул кандидатов
Ваша компания должна постоянно искать новых игроков A-класса. Всегда и везде. Не жалейте времени, которое потратили на поиски ТОП-сотрудников. Это инвестиция, приносящая 10X прибыль.
Отслеживайте все источники, где можете найти нужных сотрудников:
1. Рекомендации специалистов в нише
Талантливые профессионалы связаны с такими же профессионалами. Обращайтесь раз в неделю по крайней мере к одному известному вам специалисту с просьбой порекомендовать возможных кандидатов.
2. Рекомендации членов вашей команды
Просите своих сотрудников порекомендовать подходящего человека. Специалисты класса А общаются с такими же специалистами и знают, кто в чем силен.
3. HR-агентства
Профессиональные специалисты по подбору персонала могут оказаться полезны, но они должны до поиска человека хорошо разобраться в вашем бизнесе и понимать, что и кто конкретно вам нужен.
4. Агентства по исследованию рынка кадров
Эти компании исследуют рынок и составляют списки потенциальных кандидатов, но не проводят с ними собеседования. Чем более конкретными будут ваши требования, тем больше вероятность того, что предложенные ими кандидатуры вам подойдут.
5. База кадров в компании
Ваш кадровый отдел должен вести и постоянно обновлять базу данных кандидатов.
Шаг третий: отберите лучших кандидатов
Итак, вы составили карту целей и собрали пул кандидатов. Чтобы выбрать лучших, проведите серию из четырех интервью – с возрастающей степенью сложности.
1. Отборочное интервью
Отборочное интервью обычно проводят по телефону, чтобы сразу отсеять кандидатов не А-уровня.
Проводите первое интервью не дольше, чем 20 минут и оставьте 10 минут, чтобы кандидат мог задать вопросы.
Если вас сразу не устраивают ответы кандидата, сверните разговор. Если ответы вас удовлетворили, переходите к следующему этапу интервью.
2. Квалификационное интервью
Квалификационное интервью помогает принять взвешенное решение. Посмотрите, где человек работал раньше. По каждому из мест работы спросите:
- В чем заключались ваши обязанности?
- Какими достижениями вы можете гордиться?
- Какие неудачи были у вас на этой должности?
- С кем вы работали?
- Почему вы ушли?
Подробно расспросите кандидата о том, что он думает о своем бывшем руководителе и коллегах. Постарайтесь узнать как можно больше деталей. Чем больше подробностей узнаете, тем лучше поймете человека.
На это интервью отведите от одного до двух часов. А чтобы оценить кандидата на руководящую должность, может понадобиться до пяти часов.
3. Фокус-интервью: уточните сведения
Если вам нужно уточнить что-то о кандидате, проведите фокус-интервью.
Еще раз просмотрите свою карту целей: человек ей соответствует? Определите, какие вопросы о компетенциях или опыте работы кандидата у вас остались. Пригласите на интервью членов вашей команды – они помогут адекватно оценить кандидата.
Вопросы для этого интервью:
- Какие самые большие достижения были в вашей карьере?
- Что вы поняли после самых больших ошибок, какие уроки извлекли?
Ваша задача – выяснить максимум подробностей об опыте работы кандидата, оценить его поведение во время разговора.
4. Интервью с рекомендателем: проверьте собранные сведения
Смарт и Стрит советуют позвонить минимум четырем рекомендателям, чтобы перед вами была полная картина.
Задайте бывшим руководителям кандидата правильные вопросы.
Учитесь слышать недосказанное. Если собеседник тщательно подбирает слова, возможно, он не хочет говорить вам правду.
5. «Выстрел в десятку»
На этом этапе вы собираете и анализируете факты, нужные для того чтобы решить, подходит ли вам кандидат.
Как понять, соответствует ли кандидат А-классу?
Если вы уверены на 90% и больше, что кандидат справится со своими обязанностями, потому что его профессиональные качества соответствуют вашему листу целей – то «ДА».
Шаг четвертый: сделайте кандидату отличное предложение
Вы нашли нужного человека. Теперь заинтересуйте его предлагаемыми возможностями. Ключ к успешному найму – поставить себя на место кандидата и понять, что его волнует.
Смарт и Стрит рекомендуют подход «5П»:
Привяжите миссию, культуру и цели компании к целям, квалификации и ценностям кандидата
Объясните кандидату миссию вашей компании и то, как его профессиональные качества согласуются с целями и культурой компании.
Уберите Переживания о родных и близких
Дайте понять кандидату, что поможете ему решить проблемы из-за перемен в жизни, связанные с переходом на новую работу. Этот пункт очень важен, если кандидату, например, придется переехать в другой город.
Предоставьте свободу
Сотрудников А-уровня не нужно жестко контролировать. Им нужна свобода, поэтому заверьте сотрудника, что не будете контролировать каждый его шаг и дадите ему разумную долю свободы.
Убедите в Процветании и стабильности компании и росте дохода
Проговорите, что если кандидат будет справляться со своими обязанностями, он может рассчитывать на такой-то рост прибавки к зарплате.
Положительный настрой
Этот пункт описывает атмосферу в команде и отношения с коллегами. Около трети жизни люди проводят на работе, поэтому очень важно, чтобы человеку было комфортно работать у вас в компании.
P.S. Когда вы окружены правильными людьми — вы можете уйти от текучки и делать стратегические действия, которые приводят к богатству.
За 7 лет я и моя команда проверили множество действий на 19 004 бизнесах, а затем вывели только 12 ежедневных действий, которые твердо дают 10Х результаты каждый месяц, квартал и год.
Это настоящее ракетное топливо для любого уровня бизнеса в любой нише.
Именно эти 12 действий я собрал в своем чек-листе.
Скачайте его сейчас бесплатно и начните выполнять эти простые действия каждый день в течение 60 минут, чтобы сделать прорыв в бизнесе в следующие 45-67 дней: Забрать чек-лист бесплатно тут
Это так называемый бонусный счет (Денежный мешок), на который поступает 1% от товарооборота компании. Проценты в Пуле накапливаются. Срок накопления один год. И все эти деньги будут распределяться в виде долей между участниками, выполнившими промоушен «Быстрый Старт» или достигшими ранг по карьере.
Кто может участвовать в промоушене?
Каждый человек, кто зарегистрировался на сайте компании Megamix, и приобрел бизнес-бокс Standard или Mega .
Что нужно сделать?
Закрыть 4 шага по бинарному маркетинг плану
И обязательно сделать личные приглашения
Для владельцев Standard-box – 4 лично приглашенных в статусе не ниже Standard
Для владельцев Mega-box – 2 лично приглашенных в статусе не ниже Standard
И быть Активным Партнером.
Заметим, что Mega-box обладает дополнительными преимуществами:
1) имеет 3 ячейки в бинарной структуре, где верхнее место уже квалифицировано* для начисления вознаграждения .
*Квалификация - выполнение минимального объема продаж на 40 баллов - по 20 баллов с каждой стороны.
2) Суммируются шаги со всех трех ячеек. Если в сумме Ваши 3 ячейки закрыли 4 шага, Вы выполнили условие промоушена!
Срок выполнения промоушена
С момента регистрации человеку дается ровно один месяц на выполнение промоушена.
Что дает промоушен?
За выполнение промоушена Вам будет присвоена одна доля от общего пула компании.
Если не успели выполнить за месяц, можно ли попасть в ПУЛ Компании?
Да, конечно! Будучи Активным Партнером компании в статусе Standard-box или Mega-box , выходя на определенные групповые объемы по классическому маркетинг плану, Вы можете достигать ранги по карьере.
За каждый ранг присваивается еще по одной доли
Координатор – 1 доля
Менеджер – 1 доля
Директор – 1 доля
ВИП Команда – 1 доля
Как выплачивается бонус из общего пула?
Целый год будут накапливаться деньги в Бонусный Пул Компании, у Вас же за это время будет возможность выполнить условия и получить максимальное количество долей . Всего 5. Через год Пул закрывается для новых участников и накопленные средства будут поделены поровну, в зависимости от количества долей у каждого участника, между всеми партнерами, которые вошли в Пул за это время.
Бонусное вознаграждение будет выплачено на счет участников и с того момента выплаты будут начисляться и выплачиваться ежемесячно.
Еще раз обращаем Ваше внимание, что для того, чтобы войти в Пул и получать вознаграждение из Общего Пула Компании необходимо быть Активным Партнером.
Уверены, что данные условия простые и легко достижимые.
Желаем Вам успеха и рады видеть Вас в составе Основателей Компании Megamix!
Бинарный маркетинг план
На сегодняшний момент бинар остается самым востребованным планом вознаграждения в силу ряда причин, таких как: простота и доступность для понимания, скорость развития структуры, командная работа, еженедельное вознаграждение и как результат - большие доходы за короткий промежуток времени!
Что нужно сделать, чтобы иметь доход от бинарного маркетинг-плана?
Зарегистрироваться в компании, указав логин человека, который вас пригласил .
Приобрести один из трех партнерских пакетов:
- Mini box - пакет за 59 долл – 1 ячейка или бизнес место в структуре
- Standard box - пакет за 199 долл – 1 ячейка в структуре
- Mega box - пакет за 597 долл - 3 ячейки в структуре
В компании Мегамикс запрещается приобретать несколько мест в структуре на одного человека.
Квалификация бизнес места
Пригласить лично двух человек, которые приобретут партнерский пакет не ниже Standard.Выполнив единоразово минимальный объем продаж на 40 баллов - по 20 баллов с каждой стороны, вы будете квалифицированны для получения дохода по бинару
В пакете Mega box партнеру предоставляется сразу 3 ячейки, где верхнее место уже квалифицировано для начисления вознаграждения.
Построение команды
Следующий шаг - помогите своим людям сделать то же самое, тем самым ваша команда удвоится!
Реализация бизнес пакетов дает вам определенное количество баллов, в зависимости от пакета
- Mini box – 6 баллов
- Standard box – 20 баллов
- Mega box – 60 баллов
Обращаем ваше внимание, что баллы за каждый бизнес-пакет в вашей структуре начисляются вам в полном объеме независимо от того, лично вы пригласили человека, купившего бизнес пакет, или это сделали партнеры, как в вашей структуре, так и вышестоящие спонсоры.
Расчет вознаграждения
Личное вознаграждение
В этом документе мы рассматриваем только бинарный маркетинг план, но все же стоит сказать, что за реализацию бизнес –пакетов существует Личное вознаграждение, которое начисляется в классику, тем самым стимулируя рост товарооборота в классике не только партнерам, но и клиентам. Есть еще одно преимущество такого подхода: если в бинаре выплачивают личное вознаграждение, то это единоразово и только за личные рекомендации. В нашем случае, по классике вы будете получать деньги как за личных людей, так и проценты от личного вознаграждения всей вашей структуры
- Mini box – 0,5 баллов
- Standard box – 2 балла
- Mega box – 6 баллов
Командное вознаграждение
Расчет производится еженедельно.За каждые 120 баллов при соотношении 40 на 80 (т.е. 40 балов слева, 80 справа); либо 80 на 40; либо 60 на 60 компания начисляет на ваш счет 60 $
Баллов – это один шаг
И только вы решаете - как быстро и сколько шагов у вас будет закрываться за неделю.
6 реализованных пакетов Standard box в вашей структуре при соотношении один к двум или равном и 60 долларов ваши.
Каждые два пакета Mega box (один справа, другой слева) закрывают вам шаг и 60 долларов ваши.
Когда в неделю будет закрываться по 10 – 20 – 50 – 100 шагов, вы соответственно будете иметь еженедельный доход: 600 $ – 1200 $ – 3000 $ – 6000 $
Оплата
Оплата за шаги производится в полном объеме для статусов: Standard и Mega.
ВНИМАНИЕ: статус Mini получает 50% от шага
Вознаграждение начисляется на ваш счет в системе Мегамикс и может быть выведено со счета :
- Банковским переводом
- На карту
- Либо за счет новых регистраций
Активность
В компании МегаМикс существует ежемесячная активность. 20 у.е. в месяц. Несмотря на то, что активность не обязательная, однако она значительно влияет на увеличение доходов в классике от 2-ух до 4 раз!
При приобретении бизнес-пакетов по бинару, вам дается льготный период с оплаченной активностью:
- Mini box - 1 месяц
- Mix box - 2 месяца
- Mega box - 4 месяца
Апгрейд бизнес-места
Войдя в бизнес на минимальный бизнес-пакет, вы имеете право перейти на другой статус, доплатив разницу между стоимость бизнес пакетов.
Стоит сразу учитывать, что при апгрейде до статуса Mega box дополнительные две ячейки становятся в самые нижние позиции по бинару справа и слева, а не врезаются под вашу.
К тому же при апгрейде, у вас не будет льготного периода с оплаченной активностью
Блокировка бизнес-места
Если после регистрации, выбрав банковский перевод, вы не произвели оплату и деньги не поступили в компанию в течении 5 дней после регистрации, то ваше бизнес место в бинаре блокируется и удаляется из системы.
Классический маркетинг план
Предлагаем вам самый проверенный, справедливый и надежный план вознаграждений.ПРЕИМУЩЕСТВА
- Бесплатный вход для клиента, с возможностью заработка
- Нет ограничений на количество человек в первом поколении
- Компания выплачивает деньги со всей глубины
- Личное вознаграждение, за реализацию бизнес – пакетов по бинару, начисляется в классику, тем самым стимулируя рост товарооборота в классике как партнерам, так и клиентам. Вы получаете личное вознаграждение не только за своих людей, но и имеете проценты от объема личного вознаграждения всей вашей структуры.
- Долговечность
- Неограниченный рост доходов
- Можно иметь большой доход, даже с минимальных объемов
Каким образом получать доход с классического маркетинг-плана?
В системе есть 3 статуса:
КЛИЕНТ (К) - зарегистрирован в системе без денег
ПАРТНЕР(П) - все кто приобрел бизнес-пакет стоимостью 59$, или 199$, или 597$
АКТИВНЫЙ ПАРТНЕР(АП) - все партнеры, поддерживающие ежемесячную активность 20 уе
Выберите для себя удобный вход и зарегистрируйтесь, указав логин того, кто вас пригласил.
Создание дохода
Чтобы начать зарабатывать в Мегамикс, у вас также есть 3 варианта:
Пользовательский
Актуален для тех, кто не хочет, не любит, не умеет приглашать людей и предпочитает надеяться на себя и все делать самому
В этом случае, вы заходите на социальную сеть Мегамикс и просматриваете баннеры, нажимаете на ссылки, посещаете указанные сайты, заполняете опросы. И за каждый ваш шаг, компания начисляет вам баллы. Выплата происходит ежемесячно. Доход напрямую зависит от количества выполненного вами объема
Удобен тем, что никого не приглашая, вы все равно получаете доход в компании Мегамикс
Реферальный
Этот вариант уже для тех, кто понимает, что чем больше клиентов и пользователей будут заходить на сайт компании по их ссылке, пользоваться сервисами и услугами тем больше денег они заработают
Вы можете делать то же самое, что и в первом варианте, а также приглашать знакомых, рассылать свои ссылки, чтобы люди заходили, регистрировались как клиенты и зарабатывали, делая тоже, что и вы: просматривать баннеры, посещать сайты, заполнять опросы или же покупать на купонной площадке товары по низким ценам, за что компания будет начислять вам баллы. Чем больше будет их групповой объем, тем больше вы получите вознаграждение.
Также вы можете находить рекламодателей, которые готовы рекламировать свои сайты, бизнесы, и получать % от рекламных акций. Приглашать предпринимателей на купонную площадку, чтобы они проводили акции распродажи товаров по низким ценам. Как человек, пригласивший предпринимателя, вы получаете % от всей скидочной акции.
Человек богат настолько , сколько людей работает на него, обменивая свое время на деньги.
Только богатые люди могут позволить себе владеть не только своим, но и чужим временем!
Построение команды
Научившись зарабатывать деньги, вы обучаете других и помогаете им также стать успешными.
Бизнес легко делать в команде, даже если вы сами делаете первые шаги, вместе добиться успеха намного проще! Команда партнеров и единомышленников окрыляет, поддерживает и позволяет быстрее придти к намеченной цели
Вознаграждение
Вознаграждение рассчитывается исходя из группового объема.
Как уже было сказано ранее, у вас может быть любое количество человек лично приглашенных, это ваше первое поколение. От каждого человека в первом поколении считается отдельная ветка без ограничения в глубину. Если в первом поколении 4 человека и все работают, то считается, что у вас 4 ветки.
Читайте также:
