Что влияет на работу сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

Социологический опрос, проведенный компанией HeadHunter, подтверждает, что затронутая нами тема достаточно актуальна. Его результаты показали, что только 20% россиян могут с уверенностью сказать, что справляются со всеми делами в рамках рабочего дня. 61% - люди, которые обычно успевают, но бывают и редкие исключения. У 12% эффективность выполнение работы зависит от настроения. Оставшийся процент россиян похвастаться хорошей результативностью не может, при этом 5% из них уверены, что они редко управляются со всем объёмом задач к концу своего трудового дня, а 2% - что рабочих часов хронически не хватает.

Почему так происходит? Давайте выяснять. Опираясь на результаты того же опроса, можно выделить четыре категории причин низкой эффективности по мнению самих сотрудников:

Переоценка своих возможностей и чрезмерная нагрузка.
Нездоровый рабочий настрой и шаткое психологическое состояние.
Взаимодействия с руководителями и коллегами (частые совещания, нехватка поддержки и взаимопонимания).
Вредные привычки и отвлечения (частые перекуры, долгие обеды).

Получился небольшой, но достаточно емкий список, на который должны обращать внимание руководители.

Мы подошли к решению ключевого вопроса - проблемы эффективного использования и управления своим рабочим временем. С чего же начать? Нужно идти от обратного и подумать, как у других сотрудников получается справляться со всеми задачами в рамках рабочего дня. И здесь можно выделить три большие группы. Первая - исключение отвлечений на работе. А именно: отказ от социальных сетей, соблюдение тайм-менеджмента, делегирование задач коллегам и подчиненным, отказ от общения с коллегами по нерабочим вопросам, сокращение обеденных перерывов. Вторая группа - это грамотные действия руководителей. Имеется ввиду доверие к своим сотрудникам и невмешательство в рабочий процесс, обеспечение достойными условиями труда.И, наконец, третья группа - исключение негативных факторов. Означает, что рабочим коллективом должны поддерживаться положительный корпоративный дух и позитивная атмосфера.

Если свести все приведенные выше варианты к общему знаменателю, то их основной посыл заключается в контроле рабочего времени и правильной расстановке приоритетов для достижения поставленных целей и решения задач.

Прогресс не стоит на месте, и на сегодняшний день на рынке существует множество IT-решений, софтов, ПО, которые способны решить проблемы неэффективности сотрудников. Обратимся к некоторым из них:

Тайм-трекеры - это системы отслеживания и учета рабочего времени сотрудников. С их помощью возможно фиксировать все отвлечения сотрудников и контролировать их производительность (CrocoTime, Motivate Clock).
Бухгалтерский софт - сервисы для помощи в оформлении многих видов бухгалтерской отчетности, выставлении счетов, а также высчитывании заработной платы и налогов (Мое дело, Инфо-Бухгалтер, 1С: Бухгалтерия).
CRM системы - программы для налаживания взаимодействия с заказчиками (Клиентская База, Битрикс24, amoCRM).
Сервисы управления проектами - с помощью них ставятся четкие цели и контролируется их выполнение (JIRA, ELMA, ADVANTA).

Хороший результат работы для компании - это не только налаженные бизнес-процессы, но и тот вклад, который вносит каждый сотрудник в пределах своих компетенций. Поэтому руководителям любой организации следует обращать внимание на своих сотрудников, обеспечивать их достойными условиями труда и контролировать эффективность их работы с помощью инновационных инструментов.

Нанимать надо профессионально пригодных для предполагаемой должности и задач.
И НИКАКОЙ борьбы.

В работе каждого сотрудника/отдела/цеха и тд. бывают спады. Настоящий руководитель должен их вовремя выявить и принять должные меры.

Только нужно понимать, что спад - это нормальный физиологический процесс, так как накапливается усталость. В данном случае рекомендуется дать отдохнуть несколько дней. Результативность вырастет.

Не понравился материал. Что-то много сегодня таких на vc :(

Здравствуйте, Владимир! Что конкретно Вам не понравилось в статье? Готова принять конструктивную критику и, возможно, объяснить то что было Вам не совсем понятно!

Как к писателю к вам только одна претензия, так как начинаете с одного, а заканчиваете другим. Итог не выделен, а прилеплен из какого-то другого источника, который не имеет отношения к статье.

В остальном же, разовью мысль. Вы не управленец и тему изучали теоретически по-верхам. Ценность самой темы не только ноль, но и отрицательная.

Проблема неуспеваемости может исходить от самого руководителя, дёргающего подчиненного по любому вопросу к себе. Только сел работать, чай заварил, руководитель зовёт. Чертыхаясь - идёшь к нему. И так несколько раз за день. По абсолютно дурацким вопросам, которые можно было решить рутинно по почте. Каково состояние человека будет в конце дня? Ничего не сделал, но весь задёрганный - не хорошо.

Соцсети и прочие тайм-киллеры так или иначе будут сопровождать работника в течение дня. При умственном труде необходимо расслабляться и переключаться. Отсутствие этого, приведёт к выгоранию сотрудника, это ускоряется при применении различных таймтрекеров, особенно шпионских. У меня есть опыт с такими системами и ничего хорошего в них не увидел.

Автоматизация всегда палка о двух концах. Автоматизация не бывает бесплатной. Более того, без нормального административного управления в коллективе, то есть выстраивания отношений и дисциплины, штука просто бесполезная. Деньги потрачены и освоены, а работали также, как и работали, в автоматизации ничего особо не появляется. Почему? Потому что не было воли: рассказать, донести, объяснить как с этим работать. Вы не поверите, но у большого числа моих коллег зачастую возникают вопросы, куда ставить задачу на ту или иную проблему. Ко мне как-то подошли выяснить, почему не делаю задачу, а оказалось, что она вообще вне моего проекта. Недоразумение устранили, а осадочек остался.

На результативность сильно влияет мотивация. Мотивация же складывается из многих разных паззлов, кубиков и зарплата здесь далеко не всегда на первом месте. Хороший коллектив, высокомотивированное (а не "эффективное") и умное в данном направлении руководство само по себе будет заставлять ходить людей на работу и выкладываться на все сто, не ощущая усталости. А то вот напишешь срочный отчёт, а он оказался не нужен вообще - по мне, это как серпом по яйцам. Вместо нужной работы потратил силы на какую-то ерунду по вине руководства.

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо - вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Часть первая - прокачиваем себя и коллектив

Начните с себя

Руководитель - душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет - вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде - это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам - тем более.

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео - все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день - на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее - мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи. Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор - светлые идеалы. Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация

Мотивация - это желание работать. Замотивировать сотрудника - значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

деньги. Не будем лукавить - это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата - не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно - получил премию. Сдал проект раньше срока - прибавка к окладу. Вот так это работает;
карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег - вообще красота;
бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь - все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;
командный дух. Если работник понимает, что коллектив - его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии - отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание - способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели - это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” - антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Дисциплина

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное. Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины. Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца - там с дисциплиной все в порядке:

внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время - с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше - все только с письменного согласия начальника;
субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему - менеджеры по продажам. Вассал моего вассала - не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник - все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло - назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте - вполне разумно.

В дисциплине главное - система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений - все это должно быть систематизировано. Главное правило - никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя - значит нельзя никому и никогда. Точка.

Профессионализм

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание - качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции - не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников - хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров - литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

Часть вторая - создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;
разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче - тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество - это возвращение заказчика, а не продукции”;
проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные - это будет только плюс;
проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;
устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Анализ эффективности работы персонала

Давайте рассмотрим демотиваторы, снижающие эффективность работы персонала. Чего стоит избегать при работе с коллегами, а также при общении с работниками.

Этот вопрос касается руководящего состава. Необходимо правильно мотивировать сотрудников, быть лояльным, тогда отдача и эффективность работы выйдет на более высокий уровень.

В материале мы рассмотрим детально само понятие демотивация, а также узнаем о ее способах и моральных демотивирующих факторах. Каждый директор обязан знать, что фундаментом для успешного развития любой компании является высокая отдача ее сотрудников.

В основе продуктивности и эффективной работы лежит правильная мотивация, ее инструменты, применяющиеся на практике. Каждый директор должен понимать, какие действия предпринимать в отношении своих подчиненных, чтобы они с желанием трудились и с удовольствием ходили на работу.

Необъективное наказание снижает эффективность работы

Также понятие носит название материальная демотивация. Иногда руководство видит, что его коллеги ниже по рангу увиливают от своих прямых обязанностей и желают их каким-то образом подхлестнуть.

Для этого они «обрезают» персоналу зарплату. (Раз вы, граждане, лентяи, трудитесь без энтузиазма, то я принимаю решение платить вам меньше).

Но стоит отметить, что принятое решение неверное. Потому что, вряд ли кто-то будет совершать подвиги за столь низкую плату. Если сотрудник и раньше плохо работал, то и предпринятые меры не будут являться для него стимулом. В подобной ситуации руководство снимают с должности и находят боле компетентного и объективного человека, способного правильно мотивировать подчиненных.

Неуважение и постоянное «пиляние» отбивает желание выполнять свои обязанности у любого человека. Если никогда не хвалить рабочий персонал, а внушать им, что они тупые, бездарности, как специалисты ноль, то трудно ждать от них полной отдачи.

Существует еще один способ, негативно влияющий на отношение коллег (см. Как влиться в коллектив?), он латентный. Это служащие, так называемые саботажники, серые кардиналы. В коллективах бывают такие сослуживцы, которые относятся к своим обязанностям безответственно, они постоянно болтают по мобильному, сидят в социальных сетях. Подобное отношение пагубно отражается на службе всего рабочего состава, потому что многие следуют плохому примеру, подражают.

Факторы демотивации персонала

Давайте обсудим наиболее распространенные способы материальных и моральных рычагов давления на коллег:

Финансовые факторы

Отсутствие премий, поощрений, бонусов за хороший труд работников.
Не возмещаются материальные расходы сотрудников. Например, мобильная связь, командировочные, прочее.

Моральные факторы, снижающие показатели эффективности работы сотрудников

Не поощряется заинтересованность сотрудников в разработке новых проектов, идей.
Отклоняется любая инициатива от персонала.
Нет четкой системы задач для каждой должности (см. Делегирование полномочий в организации).
Регулярные переработки, сверхурочные нагрузки.
Ставятся слишком трудные задания для сотрудников.
Некорректное обращение с сослуживцами.
Игнорирование правил делового этикета.
Невыполнение обещаний, отсутствие карьерного роста.
Сильное давление со стороны руководителя, частые придирки, установка контролирующих инструментов. Например это могут быть, установленные маячки на телефонах, поминутная отчетность о проделанной работе.

Экспертное мнение: Что снижает эффективность работы сотрудников?

Ольга Нилова Ведущий консультант по подбору персонала Kelly Services CIS

На эффективность работы персонала могут влиять многие факторы. Я бы разбила их на две части: личные обстоятельства и внешние факторы.

Личные обстоятельства, влияющие на качество работы

Среди личных моментов стоит отметить мотивацию сотрудников на выполнение работы, а также знания и навыки, необходимые для выполнения определенных функций.

Сотрудник вряд ли будет эффективен, если ему категорически не нравится то, чем он занимается. Это может быть связано не только, например, с изначально неправильным выбором профессии, но и в том числе с тем, что сотрудник «перегорел», ему нужен новый вызов. Вымотанный однообразной работой сотрудник однозначно не готов к продуктивному труду. Так же как и работник, не обладающий необходимым опытом и компетенциями для выполнения возложенной на него работы, однозначно покажет низкие результаты.

Внешние факторы, влияющие на продуктивность сотрудника

К внешним обстоятельствам можно отнести неблагоприятные условия труда, нехватку ресурсов, слишком большие объемы работ и плохие взаимоотношения в коллективе.

Представьте, что Вы работаете в офисе с плохой вентиляцией, в этом случае недостаток кислорода может не только снизить продуктивность, но и негативно отразиться на состоянии здоровья сотрудников. Или Вы отвлекаетесь на бесконечные склоки и конфликты ваших коллег: это не только будет портить нервную систему, но и отбирать драгоценное рабочее время.

Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

В последние годы вопросы мотивации персонала занимают один из первых пунктов в части управления персоналом. Стараясь добиться эффективности, руководители разрабатывают различные системы мотивации для своих сотрудников. Но всегда ли эти методы эффективны?

Демотивировать сотрудника очень легко. Достаточно дать ему то, в чем на самом деле он не нуждается. Например, перевести его с исполнительской на руководящую должность. Из вежливости сотрудник согласиться с повышением, но будет чувствовать себя не в своей тарелке. Как известно, далеко не все люди стремятся к карьерному росту.

Нечетко налаженная коммуникация тоже может негативно отразиться на мотивации: бывает, что руководитель неясно ставит задачи и в итоге сотрудник не понимает, что от него требуется, часто перед работником ставятся нереальные сроки на выполнения задач. Все это впоследствии тоже приводит к выгоранию и демотивации персонала.

Теперь Вы знакомы с факторами, которые могут оказать негативное влияние на эффективную работу персонала. Как следствие, задержка развития компании, плохое выполнение работы. Постарайтесь сделать правильные выводы, не стоит допускать указанных ошибок при управлении коллегами. Будьте честны, уважайте и проявляйте терпение к работникам. Покажите служащим, что цените их и оказываемые ими услуги, благодарите за труд. Тогда ваша организация станет сильной, мощной, расцветет на глазах.

Успех бизнеса напрямую зависит от личной эффективности каждого из сотрудников. Руководство компаний по всему миру ежегодно инвестирует колоссальные ресурсы в развитие бренда работодателя, чтобы привлечь лучших специалистов рынка к работе под флагом компании и положительно повлиять на продуктивность их деятельности.

Какие факторы оказывают наибольшее влияние на эффективность работы персонала? Ответить на этот вопрос пригласили эксперта в области внутрикорпоративных коммуникаций и развития бренда работодателя — Татьяну Ананьеву, директора по развитию «Апостроф-медиа», преподавателя факультета Развитие бренда работодателя Московской школы коммуникаций MACS.

Фактор 1: совпадение ценностей сотрудника и компании

Сегодня человек обращает пристальное внимание на содержание бизнеса и философию компании, в которой работает: какой продукт она производит, зачем делает это и какую «боль» потребителя стремится решить. Замечу, принципиально важно не то, что компания декларирует внешней аудитории, а то, что действительно исповедует и реализует посредством своей деятельности.

Успешное сотрудничество человека с бизнесом происходит тогда, когда ценностные ориентиры у них полностью совпадают. Компания «Яндекс», например, стремится сделать своих пользователей счастливыми, улучшая и упрощая их жизнь, а «М.Видео» создает все условия, что стать лучшим местом для знакомства, общения и встречи людей и электроники. Известная всему миру Coca-Cola стремится освежать мир, пробуждать оптимизм и привносить смысл во все, что делает.

Раз за разом мы видим, как эти ценности бренды отражают в своих рекламных кампаниях и ценностном предложении работодателя, привлекая в свои ряды тех, для кого их философия близка и понятна. В итоге в компанию приходят люди, которым созвучны философия смысла и желание сделать жизнь людей проще и интереснее.

Отношения человека с брендом, основанные на фундаменте из общих ценностей, являются залогом крепкого, долгого и эффективного сотрудничества. Поэтому брендам так важно формировать четкое мировоззрение и допускать новоприбывших к работе только после прохождения этого «фильтра».

Фактор 2: совпадение ожиданий человека с реальностью работы и эффективная организация труда

Условия и содержание работы, информацию о которой компания транслирует вовне, должны совпадать с тем, что сотрудник, пришедший на ту или иную должность, получит в итоге. И это касается не только суммы финансового вознаграждения и списка трудовых обязанностей, но также условий работы, внутренней атмосферы и прозрачной системы мотивации.

Очень важно, чтобы заявленные возможности действительно были человеку предоставлены и доступны а условиях, которые оговаривались. Если компания заявляет о том, что она прогрессивна и предлагает современный офис и условия труда, то необходимо на деле обеспечить человека не только индивидуальным рабочим местом с новым оборудованием, но и продемонстрировать налаженную коммуникационную «экосистему», попадая в которую, сотрудник не испытает диссонанс с окружающей его средой.

Обещания компании и реальность трудовых будней в сознании человека должны совпадать. К тому же, вне зависимости от должности, любому сотруднику для эффективной работы важно ощущать уверенность в завтрашнем дне и точно знать, чего от него ждут, в какие сроки и как итог его работы будут оценивать. Если компания регулярно меняет в одностороннем порядке условия труда (в сторону ухудшения) или меняет «правила игры» и становится непредсказуемой для сотрудников, это приводит к большой демотивации.

Конечно, важно создавать максимум условий для того, чтобы человек мог сфокусироваться на своей основной деятельности, не терял времени на решение таких задач, которые не добавляют ценности или создают дополнительный стресс.

Если не соблюдать эти правила, то вас ждут расфокусировка сотрудника, снижение продуктивности, невозможность достичь результата в указанный срок, стресс и демотивация.

Фактор 3: гордость за продукт и деятельность компании

Почему в Apple и Google много кандидатов с «горящими глазами» и желанием работать именно там? Потому что эти бренды производят продукт, с которым хотят ассоциировать себя тысячи людей. Гордость за продукт — мотивирующий фактор, который стимулирует сотрудников работать усерднее и эффективнее.

Умение найти путь к сердцу сотрудника, дать ему смысл в работе – важное качество для работодателя.

В своей практике мы ищем именно такие «ключи». К примеру, в проекте «Росатома» мы увидели, что людей мотивирует возможность работать на благо и престиж страны – при этом в технологичной, наукоемкой отрасли. А в случае компании «Русагро» мы столкнулись с гордостью людей за то, что их компания помогает развиваться не только своим сотрудникам, но и тому региону, городу, поселку, где находятся ее предприятия. Такие высокие смыслы в работе важны не меньше, чем материальные блага.

При этом важно работать и с проблемами, недостатками, улучшая процесс работы компании. Ведь ошибки в работе компании – некачественная логистика, приведшая к сбоям в доставке товара или неработающая IT-система – все это факторы стресса для сотрудников. Если они носят системный характер, то это приводит к сильнейшей демотивации – и в перспективе к потере лучших сотрудников.

Фактор 4: поддержка со стороны непосредственного руководителя

Какой бы гонорар человек не получал, насколько бы интересным не было содержание его работы, если отношения с руководством не выстроены, человек вскоре покинет компанию. Начальник, который не дает качественной обратной связи, не способствует профессиональному росту сотрудника, ведет беседы исключительно в демотивирующем тоне, каждый день начиная с прилюдной «порки», является одной из главных причин, по которой бизнес теряет ценных специалистов и тратит затем внушительные ресурсы на привлечение новых.

Чтобы избежать вынужденных трат и потери ценного человеческого капитала, крупные компании ведут обучение топ-менеджеров, чтобы каждый из них осознавал свою ответственность за эффективность работы отдела и положительно влиял на общую продуктивность, выступая в роли психолога и даже наставника, к которому прислушиваются и за которым хотят идти.

Станьте образцом и примером для сотрудников, мотивируйте их к росту, возвращайтесь с качественной и полезной для сотрудников обратной связью, будьте корректны и учтивы, мыслите стратегически, находите к каждому индивидуальный подход. Только тогда ваши подчиненные пойдут за вами, а продуктивность их работы, как командной, так и личной, увеличится в разы.

Фактор 5: прозрачность целей и стратегии развития компании

У разных профессий и даже отраслей есть разный уровень привлекательности. Но даже в таких традиционно малопрестижных сферах, как ритейл можно стать привлекательным работодателем.

Примером тому служит компания «М.Видео», которая входит в топ-10 лучших работодателей страны и имеет один из самых высоких индексов привлекательности для своих соискателей. Много лет назад компания выстроила грамотную систему внутренних коммуникаций, которая позволяла сотрудникам знать, чем живет компания, куда она движется и что ожидается от них. Это создавало необходимые условия для успеха каждого из сотрудников, позволяло им осознавать свою роль и вклад в успех компании. Это же и повлияло на привлектальность компании на рынке труда.

Несмотря на невысокую привлекательность профессий в области продаж, сотрудники гордятся компанией, с удовольствием работают в ней и, как итог, увеличивают производительность и качество труда. Пользуйтесь опытом «М.Видео»: говорите с сотрудниками на «языке смысла», отмечайте ценность и значимость их работы, важность вклада каждого в успех компании.

Фактор 6: стратегия карьерного и профессионального роста

Возможность роста, как карьерного, так и профессионального, является весомым аргументом в вопросе привлечения и мотивации сотрудников, а также имеет прямое влияние на эффективность работы действующих специалистов.

Востребованные сотрудники являются таковыми, поскольку не останавливаются на достигнутом. Для поддержания профессиональной «формы» таким специалистам важно видеть перспективы развития: обновлять знания и применять их на практике, обмениваться экспертизой с коллегами и, как следствие, расти вверх по карьерной лестнице.

Грамотный работодатель понимает это и обеспечивает соответствующие условия работы: предоставляет человеку возможность обучения за счет компании, дает возможность посещать профильные конференции и благосклонно реагирует, если человеку необходимо уйти с работы раньше, чтобы попасть на вечерние курсы по его специальности. Продуктивность работы и мотивация к деятельности у такого человека существенно возрастает, положительно сказываясь на общих показателях успеха всего бизнеса.

Компании, которые берут на вооружение работу по перечисленным направлениям, зачастую являются лидерами в определенной категории бизнеса, ежегодно улучшая свои показатели за счет грамотного построения коммуникаций внутри корпорации. Специалисты по развитию бренда работодателя уже сегодня очень востребованы в индустрии коммуникаций.

Сейчас часто среди руководителей, HR можно услышать слова «вовлеченность», «мотивация», «лояльность». Компании хотят повлиять на поведение своих сотрудников.

На поведение сотрудников влияют 3 фактора:
1. Мотивация – направление поведения людей и факторы, которые на него влияют.
2. Лояльность – ассоциация себя с компанией и участие в ее жизни.
3. Вовлеченность – ситуация, в которой люди связаны со своей работой и компанией, а также мотивированы достигать высокого уровня своей эффективности.
Именно вовлеченность на фоне этих трех факторов максимально влияет на то, как человек работает, с какой эффективностью, какой результат он показывает для своей компании.

Вовлеченности состоит из нескольких элементов:

· Когда сотрудники лояльны к своей работе и компании, а также мотивированы достигать высокого уровня эффективности.
· Вовлеченность = лояльность + активные действия. Когда человек вовлечен в своей компании, он и мотивирован достигать высокого уровня эффективности, и лоялен, и предпринимает какие-то действия. В отличие от мотивации: человек может быть мотивирован, но не показывать результатов, которые нужны компании. Человек может быть лоялен, при этом работает «не напрягаясь».
А вовлеченность – это еще и про активные действия.

Многие компании стремятся измерить и повысить вовлеченность своих сотрудников.

Интеллектуальная вовлеченность – постоянные размышления о работе и как ее делать лучше.
Эмоциональная вовлеченность – получение удовольствия от выполнения самой работы.
Социальная вовлеченность – активное обсуждение улучшений на работе с другими коллегами.

1. Вовлеченность в работу – любовь к своему делу.
2. Вовлеченность в организацию (компанию) –ассоциация себя с компанией.

Когда человек любит то, что он делает, но даже не любит свою организацию, иногда это может приносить хороший результат. А если нужна командная работа, такой вариант может не принести положительный результат.
Мы будем рассматривать вовлеченность, которая ведет к достижению бизнес-результата.

На чем строится теория вовлеченности?

Есть несколько теорий вовлеченности:

· Основывается на теории социального обмена. Когда компания делает что-то для своих сотрудников, сотрудники готовы делать что-то для компании.
· Люди отвечают взаимностью на действия компании.
· Это всегда двухсторонние отношения между компанией и сотрудником.

Наиболее популярные способы измерения вовлеченности в мире:
• Gallup, в опроснике вовлеченности 12 вопросов
• AON Hewitt – 24 вопроса
• HAY – база из 200 вопросов, можно выбирать предложенные вопросы для создания своего опроса. Обычно от 20 вопросов включаются в опрос.
• EY – 36 вопросов по трем направлениям.
• Mercer – 47 вопросов.

Пример отчета вовлеченности Gallup

В базовом отчете отражен:
· уровень вовлеченности в вашей компании по пятибалльной шкале,
· средняя оценка по всем 12 вопросам,
· оценка вашего показателя в сравнении того диапазона, который вы выбрали (страны, отрасли),
· соотношение, сколько вовлечено и не вовлечено, и сколько активно не вовлечено.
Есть отчет более детальный.

Далее пример отчета для одного подразделения

Пример отчета вовлеченности MERСER
/>
Согласно исследованиям Gallup, 30% людей в мире действительно вовлечены.

Те люди, которые вовлечены, показывают гораздо лучшие результаты:
↑ 10% удовлетворенность потребителей,
↑ 22% прибыльность,
↑ 21% продуктивность,
↓ 25% текучесть,
↓ 48% несчастных случаев,
↓ 28% краж,
↓ 37% абсентеизм,
↓ 41% дефектов.
Эти результаты получены на основании сравнения: компания Gallup проводит опросник в разных подразделениях, потом берет 25% подразделений, у которых самые лучшие результаты вовлеченности, и смотрит на бизнес-результаты, сравнивает с остальными.
Таким образом инвестиции, вложенные в повышение вовлеченности, всегда оправдываются.
Если компания работает только над повышением вовлеченности, она может получить ситуацию, когда люди слишком вовлечены при этом сильно выгорают.

Поэтому я рекомендую балансировать вовлеченность с заботой о благополучии.

Опросник Gallup Q12

Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
Есть ли у вас лучший друг на работе?
Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

Анализ итогов оценки вовлеченности

В опросниках вовлеченности чаще всего используется шкала Лайкарта:

Ссылка на пример отчета по опроснику вовлеченности и пример интерпретации результатов.
Как работает компания после проведенного опроса?
· высчитывается средний ответ по пятибалльной шкале,
· анализируются комментарии,
· планируется работа по тем вопросам, по которым получены низкие показатели.
В примере низкие результаты, которые я включил в план работы выделены красным цветом:

Рекомендации по работе с каждым вопросом опроса Gallup Q12, которые я получил от самого Gallup, и добавил для вас информацию, как улучшить показатель

Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
• Что измеряет: Знание того, что ожидается, это больше, чем просто описание должностных обязанностей. Это детальное понимание того, как то, что должен делать один человек, вписывается в то, что делают другие, и как это меняется в зависимости от обстоятельств.
• Почему спрашиваем: Даже на работах с высокой степенью четкости ролей сотрудникам все еще трудно оценить этот пункт на "5". Исследования компании Gallup показывают, что этот самый основной элемент взаимодействия предсказывает будущую текучесть, взаимодействие с клиентами, происшествия, связанные с безопасностью и производительностью.
• Польза для бизнеса: Существенный выигрыш по одному только этому вопросу часто соотносится с ростом производительности на 5-10%. Когда все сделано правильно, этот пункт определяет успех в работе.
• Как улучшить: Запустить постановку целей, например, по OKR.

Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
• Что измеряет: Этот элемент помогает руководителям понять потребности своих сотрудников в отношении результатов, которые они пытаются достичь. Это помогает сотрудникам получать ресурсы, необходимые для достижения результатов. Иногда они имеют в виду доступность информации, а не конкретные вещи.
• Почему спрашиваем: Менее чем каждый третий человек полностью согласен с тем, что у них есть все необходимое для правильного выполнения своей работы. Это лучший показатель стресса на работе.
• Польза для бизнеса: Имеет высокую связь с текучестью персонала, а также с удовлетворенностью клиентов.
• Как улучшить: обеспечить необходимые ресурсы и предоставить информацию.

Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
• Что измеряет: Чтобы получить максимум от вашей команды, вы должны максимизировать возможности ваших сотрудников, чтобы использовать их сильные стороны. Важно, чтобы каждый человек понимал свои сильные и слабые стороны, чтобы иметь возможность опираться на них или развивать их для достижения успеха.
• Почему спрашиваем: Самое полезное, что менеджер может сделать для сотрудника, это дать ему роль, которая позволяет ему преуспеть, используя свои природные таланты.
• Польза для бизнеса: Этот элемент обеспечивает уникальную глубину, которой не может похвастаться ни один другой элемент. Крайне важно, чтобы руководители ставили своих сотрудников на правильные роли. Те, кто входит в верхний квартиль базы данных Gallup, получают на 10% - 15% больше прибыли.
• Как улучшить: оценить таланты сотрудников и сравнить с их ролями.

Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
• Что измеряет: Поощрение поведения, приводящего к результатам. Великие менеджеры создают позитивную среду и признание, которое идет не только от руководителя, а из разных сторон.
• Почему спрашиваем: Двадцать процентов (20%) сотрудников организаций считают, что они полностью непризнаны. Позитивное подкрепление необходимо для мотивации на работе. Оно крайне низко в корпоративном мире.
• Польза для бизнеса: Крупное исследование, показало, что повышение признание достижений с 33% до 50% в компании привело к улучшению оценки NPS на 2% и повышению производительности труда на 6,5%. Люди, входящие в верхний квартиль, в 2,5 раза чаще говорят, что удовлетворены своей компенсацией. Для тех, кто находится в нижнем квартиле, вероятность ухода из организации в течение года в 2 раза выше.
• Как улучшить: внедрить программу признания достижений, High Five!

Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
• Что измеряет: Эта вовлечённость - о том, как настроить каждого человека на успех.
• Почему спрашиваем: Эмоции важны. Люди приносят на работу не только пару рук, но и всего себя, и это включает в себя ту часть, которая требует заботы о них.
• Польза для бизнеса: Производительное рабочее место - это такое место, где люди чувствуют себя в безопасности - достаточно безопасно, чтобы экспериментировать, бросать вызов, обмениваться информацией, поддерживать друг друга. У тех, кто находится в нижнем квартиле, текучесть на 37% больше.
• Как улучшить: Запустить 1:1 в компании и/или роль People Partner. Можно также нанять психолога.

Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
• Что измеряет: Развитие не означает продвижение. Эта статья посвящена оптимизации индивидуального вклада в работу команды путем эмоциональной поддержки потребностей человека в росте. Развитие - это процесс понимания уникальных потребностей сотрудников и поиска ролей, должностей и проектов, отвечающих этим потребностям.
• Почему спрашиваем: Трудно, если не невозможно, добиться прогресса по остальным 11 элементам, если отсутствует развитие. Лишь 1% людей, не имеющих поддержки для своего развития, могут достичь реального вовлечения с остальными 11 пунктами.
• Польза для бизнеса: Развитие других приводит к значительному влиянию на остальные 11 элементов. В частности, этот пункт способствует удержанию сотрудников.
• Как улучшить: Следить, чтобы каждый сотрудник не менее 1 раз в год проходил профессиональное обучение.

Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
• Что измеряет: В значительной степени речь идет о чувстве сопричастности сотрудника. Сотрудники, которые высоко оценивают этот элемент, чувствуют, что они имеют доступ к каналам коммуникаций на различных уровнях организации. Их менеджеры работают над поддержанием этих каналов.
• Почему спрашиваем: Сотрудники хотят чувствовать, что их ценят. Они плохо функционируют, когда члены команды считают, что они незначительны или неактуальны. Сотрудники, которые считают, что их мнение имеет значение, демонстрируют сильную психологическую ответственность за продвижение идей в рамках организации.
• Польза для бизнеса: Этот пункт укрепляет доверие сотрудников и повышает уровень уважения к их организации.
• Как улучшить: Работать над улучшением командной работы: кросс-функциональные команды, общие собрания, тимбилдинги, активности по интересам.

Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
• Что измеряет: Работники хотят верить в то, что их работодатели делают. Этот пункт измеряет, в какой степени это так. Она направлена на максимизацию индивидуального и группового вклада путем обращения к ценностям сотрудника.
• Почему спрашиваем: Когда сотрудники соглашаются с этим пунктом, связь между их личной миссией и их компанией заставляет их хотеть сделать больше.
• Польза для бизнеса: В рабочих группах, созданных вокруг миссии, текучесть кадров на 15-30% ниже, а число несчастных случаев на 30%-50% меньше. Кроме того, они демонстрируют прибыльность, которая на 5-15% выше, чем их коллеги по работе.
• Как улучшить: запустить управление культурой и активно ее коммуницировать.

Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
• Что измеряет: Этот элемент измеряет, в какой степени сотрудник чувствует, что его или ее команда привержена качественной работе. в этот элемент вовлечена высокая осведомленность о стандартах работы и о результатах работы членов группы.
• Почему спрашиваем: Только каждый третий сотрудник полностью согласен с этим утверждением. Измерение очень чувствительно к наличию или отсутствию "слабаков". Как только команда освобождается от менее эффективных работников, доля вовлеченных людей значительно увеличивается и составляет более 50%.
• Польза для бизнеса: Высокие оценки по этому пункту можно соотнести с улучшением почти всех показателей, изученных Gallup. В частности, эта статья продемонстрировала сильную взаимосвязь с работой команды с клиентами и безопасностью.
• Как улучшить: делать прозрачные цели и результаты всех сотрудников, увольнять неэффективных

Есть ли у вас лучший друг на работе?
• Что измеряет: Этот элемент направлен на оптимизацию вклада группы за счет повышения качества взаимоотношений между сотрудниками на рабочем месте. Это, в свою очередь, ведет к росту доверия и эмоциональной лояльности.
• Почему спрашиваем: Этот пункт является высокопрогнозируемым для производительности. Помощь людям строить мосты, а не стены на работе, повышает производительность. Если сотрудники категорически не согласны с этим пунктом, они одиноки и изолированы на работе. Поскольку сотрудник проводят больше времени на работе, работа может превратиться не столько в одномерную деятельность, сколько в канал удовлетворения социальных потребностей жизни. Друзья с большей вероятностью будут помогать друг другу, усерднее работать друг для друга. Более сильные союзы на рабочем месте влияют на индивидуальный уровень благосостояния, счастья и вовлеченности сотрудников.
• Польза для бизнеса: Рабочие группы, получившие отличные оценки по этому элементу, в среднем имеют на 20% меньше несчастных случаев и на 5-10 % лучше NPS клиентов.
• Как улучшить: организовывать неформальный совместный досуг, отбор по ценностям и схожести мотивации.

Почему именно лучший «друг» (комментрии от Gallup)
· Что-то о глубоком чувстве принадлежности к людям в команде сотрудника побуждает их делать позитивные вещи для бизнеса, которые в противном случае они бы не сделали.
· Исследования выявили очень разные социальные связи среди сотрудников в высокоэффективных командах.
· Стандартные вопросы обследования о доверии, по-видимому, не измеряют доверие.
· Эта формулировка лучше всего различает достаточно поддерживающие дружеские отношения, которые носят поверхностный характер и вряд ли выдержат невзгоды.
· Просто спросить людей, есть ли у них друзья, недостаточно, большинство людей предпочитают думать, что они им нравятся или не хотят признаваться в изоляции. Gallup протестировал почти каждый вариант этого вопроса, и слово "лучший" отличает среднестатистические рабочие группы от высокопроизводительных рабочих групп.

Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
• Что измеряет: Этот пункт измеряет, насколько важен сотрудник для своего бизнеса. В нем ставится задача проанализировать, как он или она понимает, что они делают, как воспринимается их работа и куда ведет их работа. Обратная связь предсказывает производительность. Группы, набравшие высокие баллы, устанавливают структурированные процессы обратной связи для членов своей команды, включая четко определенные цели и уровни достижений.
• Почему спрашиваем: Когда и руководитель, или наставник, и сотрудник определяют задачу, в которой сотрудник действительно преуспевает, они могут работать вместе, чтобы создать план развития, который поддерживает полный потенциал обучения человека. Это позволит сотруднику внести свой наибольший вклад в работу организации. Польза для бизнеса: Производительность бизнес-единиц в верхнем квартиле данного показателя выше на 10-15%, чем в нижнем квартиле.
• Как улучшить: Запустить процесс оценки результатов и развития сотрудников.

Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
• Что измеряет: Необходимость учиться и расти - это естественный человеческий инстинкт. Этот элемент измеряет степень, в которой сотрудник чувствует, что ему была предоставлена такая возможность.
• Почему спрашиваем: Для многих людей это является отличительной чертой "карьеры" от "работы".
• Польза для бизнеса: Сотрудники, имеющие возможность учиться и расти на работе, вдвое чаще говорят, что они проведут свою карьеру в компании. Сотрудники, набравшие наибольшее количество баллов по этому элементу, вырабатывают более инновационные идеи, поддерживают превосходные отношения с клиентами и являются более прибыльными. В верхнем квартиле по этому показателю показатели по клиентам выросли на 9%, а по выручке - на 10%.
• Как улучшить: давать новые задачи сотруднику каждый год (10-30%).

Как подход к вовлеченности меняется в компаниях:

А на каком уровне вовлеченности находится ваша компания:
· Вовлеченность 1.0,
· Вовлеченность 2.0,
· Вовлеченность 3.0?

Читайте также: