Для чего нужен рейтинг сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

В настоящее время, компании разных сегментов бизнеса чаще обращаются за консалтинговыми услугами с целью построения системы нематериальной мотивации сотрудников.

Большинство компаний используют данный метод, в основном, с целью оценки эффективности работы сотрудников.

Создайте равные условия для всех

Банковская сфера является достаточно консервативной, когда встает вопрос о нововведениях, и часто руководители отделов кредитования или продаж делают акцент при оценке персонала на один, максимум, на два показателя. В отделах кредитования — на объем кредитования. В отделах продаж – на объем продаж. Однако, в большинстве случаев, этот показатель редко зависит только от кредитного специалиста или менеджера по продажам. Значительное влияние на этот показатель могут оказать тип территории (Москва или регионы), количество ключевых партнеров на данной территории (федеральные, региональные или др.), сезонность сегмента и др. В связи с данными факторами очень рекомендуется создание универсальной формулы оценки эффективности, с помощью которой даже специалист, находящийся на слабой территории, может показать высокий результат.

Пример: Рейтинг кредитных специалистов отдела кредитования.

Объем кредитования
Процент проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)
Процент проникновения других дополнительных продуктов.

Объем кредитования	% проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)	% проникновения других доп. Продуктов
Иванов Иван Иванович	1 455 672	50%	72,73%
Сергеев Сергей Сергеевич	1 859 488	8%	61,90%
Никитин Никита Николаевич	1 729 368	29%	62,50%

Объем кредитования = 0,5
% проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни) = 0,3
% проникновения других дополнительных продуктов банка= 0,2

Делите специалистов на красные и зеленые зоны.

Очень важна визуальная составляющая. По статистике в банковской сфере линейный персонал (кредитные специалисты и территориальные менеджеры) представляет собой молодых людей, средний возраст которых колеблется от 23 до 26 лет. Большинство из них крайне негативно к тому, что их персона находится в красной зоне, и в связи с этим у данных специалистов будет наблюдаться повышение мотивации и увеличение основных KPI. Очень важно установить минимальный итоговый показатель для вхождения в зеленую зону, для того чтобы у специалистов было больше шансов попасть в нее. Данный показатель выбирается после анализа статистики с территории и предполагается его постоянный рост параллельно с ростом показателей.

Используйте все ресурсы, чтобы сделать нахождение в красной зоне максимально некомфортным.

В каждой компании можно найти огромное количество ресурсов для того, чтобы сделать нахождение в красной зоне некомфортным для специалистов. Вот только некоторые из них, которые активно применяются в банковской сфере:

Ежедневные чек-листы. как только специалист попадает в красную зону, он обязан каждый день по итогу рабочего дня отправлять чек-лист на имя непосредственного руководителя, в котором будет отображена его деятельность в течение дня. Руководитель должен самостоятельно контролировать этот процесс, для того чтобы у него сложилось понимание того, насколько эффективно специалист распоряжается рабочим временем, и понимает ли он основные цели компании.
Еженедельные предложения по увеличения собственной эффективности. По итогам недели специалист заполняет отчет в свободной форме на тему «Мои действия на следующей неделе для повышения собственной эффективности». Данный отчет необходимо заполнять письменно. После того как специалист закончит заполнение данной формы, руководитель должен детально разобрать все пункты со специалистом персонально.
Еженедельные собрания для специалистов красной зоны.Руководитель или тренинг менеджер проводит собрания с целью выяснения причины низких показателей. Собрания особенно стимулируют специалистов, которые находятся на кустовых точках продаж, так как еженедельно ездить в центральный офис для специалистов обычно достаточно обременительно.
Назначение дополнительных онлайн курсов. Если компания обладает пулом онлайн программ обучения, то еженедельное назначение новых программ обучения также стимулирует сотрудников быстрее покинуть красную зону.

Во времена СССР мотивация работников заключалась в так называемом социалистическом соревновании (ударничестве), главным признаком которого являлось перевыполнение производственной нормы. В годы восстановления и реконструкции народного хозяйства оно достигалось путем интенсификации труда, внедрения простейших элементов научной организации деятельности. В целом соцсоревнование выполнило свою задачу и дало огромный толчок для развития промышленности и сельского хозяйства, но в конечном итоге оно превратилось в пародию, поскольку по своей сути было в первую очередь идеологическим. Например, одной из целей было "массовое движение трудящихся за наивысшую производительность труда как решающее условие победы коммунизма". Получение конкретного материального поощрения, адекватного вложенным усилиям, было чуждо системе социализма, направленной на уравнивание заработной платы. То есть сама идея соревнования была очень даже неплоха, но ее реализация не была грамотной.

Данный вид нематериального стимулирования содержит несколько факторов, используемых в управлении человеческими ресурсами:

1. Фактор команды - у работника, которого поощрили публично, появляется чувство ответственности за общий результат.

2. Фактор совпадения целей - публичная оценка достигнутых результатов является отражением целей руководителя и показывает работникам "стратегическую линию" организации, совпадающую с миссией предприятия.

3. Фактор признания статуса - если достижения работника признаны публично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию.

4. Фактор выделения из группы - публичное признание определенных достижений работника руководителем отражается на неформальных связях такого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отношения к другим членам группы.

Для того чтобы понять преимущества предлагаемой инновации, необходимо вспомнить теорию мотивации Маслоу, согласно которой люди опираются на пять видов потребностей по возрастанию уровня иерархии (см. схему 1).

"Пирамида потребностей" А. Маслоу

/ уважении и признании \

/ Потребность в безопасности \

По данной теории потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности, стоящие ниже в пирамиде. Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу отмечал, что она применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее теория иерархии потребностей пережила многочисленные попытки применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Большинство специалистов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением; причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Справка. Впервые предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов выдвинул Л.С. Выготский, крупнейший русский психолог начала XX в. Школа Выготского продолжается его современными российскими последователями, развивая национальные теории мотивации, отражающие менталитет отечественного работника.

<1> Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // www.cfin.ru.

При этом важно, что различные категории работников могут мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку сотрудников много и достижение конкретной цели для каждого из них должно быть в русле общей миссии организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Рейтинговая система членов СМСиУ ООО "Газпром

Основным направлением деятельности СМСиУ стала организация работы с конструктивно настроенной молодежью, решение различных производственных, социальных, бытовых и организационных вопросов, которые в условиях рыночной экономики изменяют среду деятельности предприятия и положение молодых работников в системе социально-производственных отношений, формируют новые социально-ролевые функции в сфере труда и образе жизни людей через исторически сложившиеся корпоративные культуры. Ведь именно люди обеспечивают работу машин, ход экономических процессов и достижение целей предприятия.

В начале своей деятельности СМСиУ, со свойственным молодости задором, проводили множество разнообразных культурно-массовых и интеллектуальных мероприятий. Наибольшее распространение получили научно-практические и научно-теоретические конференции, спортивные мероприятия, в процессе проведения которых молодые люди разных предприятий нефтегазовой отрасли обменивались современным производственным опытом и профессиональными знаниями, знакомились с особенностями корпоративных культур и работой однородных и смежных предприятий. Затем, после нескольких плодотворных лет становления и развития, первоначальная эффективность деятельности большинства СМСиУ резко снизилась, замкнувшись только на поездках молодых специалистов на различные конференции, где они представляли уже давно действующие на практике наработки своих предприятий (работодателей), и их функции в рамках конференций сводились к представительскому участию и посещению заключительного банкета. Руководители и профессиональное сообщество по управлению производственными процессами и персоналом предприятий стали задумываться над сложившимся положением дел в работе СМСиУ, возможными негативными последствиями и рисками дальнейшего развития ситуации в этом направлении.

В ООО "Газпром добыча Ямбург" (далее - Общество), где также было отмечено снижение активности в деятельности СМСиУ, был проведен экспресс-анализ, интервьюирование действующих членов СМСиУ, как вновь вступивших, так и имеющих опыт работы в рамках Совета. Генеральным директором Общества Андреевым О.П. и куратором деятельности СМСиУ, заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам Крамаром В.С. было принято решение о создании рабочей группы из числа наиболее активных членов Совета для разработки мероприятий выхода СМСиУ Общества из состояния стагнации и для повышения активности работы остальных сотрудников. В состав рабочей группы вошли молодые специалисты Общества: Рудов С.В., Фомин Р.В., Тугушев Р.Р., Игнатов А.В, а также авторы этой статьи.

Члены рабочей группы, опираясь на современную постановку вопросов социально-трудового взаимодействия работников и работодателя в достижении высокого уровня благосостояния как одной стороны, так и другой, предполагали, что без понимания того, что такое рост экономической эффективности предприятия и профессиональный рост работника, и того, при каких условиях они взаимовыгодны, реализация задуманного проекта в современных социально-экономических условиях жизни нашего общества невозможна. Помимо этого, рабочая группа, зная о том, что общемировой опыт в области мотивации персонала к труду доказал отсутствие прямой зависимости высококачественного труда работника от денежной и материальной составляющей, изначально в своей разработке сделала ставку на "движение вперед", то есть на инициативных, целеустремленных, образованных работников Общества.

Рейтинг - показатель оценки деловой активности членов Совета молодых специалистов и ученых (далее - СМСиУ), основанный на объективной оценке достижений и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ ООО "Газпром добыча Ямбург" (далее - Общество).

Рейтинговая система - метод оценки работы членов СМСиУ, основанной на достижениях и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ Общества.

- повышение трудовой активности, привлечение к научно-техническому творчеству, раскрытие творческого потенциала;

- обеспечение социальной защищенности молодых специалистов и ученых Общества, максимальное совмещение интересов Общества и его работников;

- повышение мотивации работников, содействие в повышении эффективности производственной деятельности Общества посредством поиска инновационных предложений, с последующей возможностью внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений после проведения детального анализа их эффективности и целесообразности соответствующими комиссиями, ведущими специалистами функциональных отделов, служб и управлений Общества.

Необходимыми условиями для объективной оценки деятельности участников СМСиУ являются постоянная, системная работа над достижением результата, элемент состязательности. Рейтинговая система обеспечивает определенную систематизацию данных. Этот метод позволяет руководству Совета, представителям работодателя объективно оценивать деятельность членов Совета в течение всего периода работы.

Критерии оценки деятельности

Каждому достижению члена Совета в период деятельности присваиваются критерии (признаки), которые условно разделены по трем направлениям: "Поиск потенциала", "Инновационная деятельность", "Научный потенциал". Каждый член Совета самостоятельно выбирает для себя направление (или направления) участия в деятельности, основываясь на персональных возможностях и желаниях.

Направление I. Поиск потенциала

Направление разработано для поиска наиболее активных и перспективных работников Общества, являющихся членами СМСиУ. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 345 <2> условно принятых баллов <3>.

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ СОБЛЮДЕНИЕ СТАНДАРТОВ

Одна из наиболее распространенных целей применения метода «тайный покупатель» — оценка соблюдения сотрудниками профессиональных стандартов. На входе в исследование в этом случае находятся стандарты работы персонала, а на выходе — контроль их соблюдения. Процесс формирования и внедрения стандартов продаж и обслуживания клиентов можно представить в виде цепочки, состоящей из пяти элементов: «стандарт – показатель – сбор данных – оценка – мотивация».

В разных компаниях исследованием «тайный покупатель» занимается отдел HR или маркетинга; в очень крупных фирмах этот метод применяют специальные подразделения, отвечающие за качество обслуживания.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ

Анкеты и критерии оценки методом «тайный покупатель» иногда достигают значительного объема и включают несколько десятков вопросов. При неоднократных проверках большого числа сотрудников анализ результатов невозможен без системы оценки и представления итогов.

Такое суждение, как «ваш сотрудник показал результат выше среднего», мало о чем говорит, хотя и может быть вполне достаточным для топ-менеджера. А вот сообщение о том, что «сотрудник на 15% превысил средний показатель, но имеет проблемы в профессиональной подготовке, т. к. не знает особенностей кредитного договора», уже является руководством к конкретным действиям. Наглядно это можно представить в виде таблицы 1.

Раздел анкеты / детализация

65% при среднем показателе 60%

Навыки продаж, рассказ об акции (95% при среднем показателе 50%)

Вовремя и обстоятельно рассказал о текущей акции

Профессиональная подготовка и знания (43% при среднем показателе 80%)

Рассказал про два из трех условий заключения кредитного договора

Дал неверную информацию об условиях досрочного погашения кредита

Хороший рассказ об акции, но недостаточно профессиональных знаний о кредитном договоре

Интересно мнение Василия Сидорова, бывшего президента «МТС», по вопросу внедрения системы оценки эффективности, родственной методу «тайный покупатель»: «Люди привыкли к субъективности. Это, как говорится, впитано с молоком матери: если у вас хорошие отношения с учителем в школе или с преподавателем в университете, то вы получите хорошую оценку. И по большому счету, у субъективности есть положительный эффект: когда в человека верят, он старается сделать больше, чем требуется от него формально. Я считаю, что резко переходить к жесткой, основанной только на эффективности системе опасно — это может снизить мотивацию, люди будут делать только то, что измеряется, не тратя усилий на большее. Поэтому тут необходимо найти баланс: люди должны поверить, что важны не только цифры и что их усилия будут оценены по достоинству [2].

В случае исследования методом «тайный покупатель» часто забывают о необходимости выделения серьезного бюджета. Помимо существенных затрат на запуск проекта, в смету следует заложить расходы на регулярное проведение оценки и достойные премиальные для существенной части сотрудников. Не следует забывать и о скрытых расходах самой компании на оплату труда ответственных за проект, на внутренние коммуникации, на обучение.

В данном проекте низкие оценки за дисциплину, внешний вид служащих и обстановку получил «Внешторгбанк» из-за отсутствия бейджей у сотрудников. По всей видимости, бейджи в этом банке не предусмотрены корпоративным стандартами. Снижение оценки за несоблюдение «стандартов», существующие только в воображении составителей анкеты, выглядит достаточно странным.

В ходе посещения банков исполнители интересовались вопросами открытия вклада и предоставления кредита на покупку машины. На наш взгляд, использование единого сценария посещения в этом случае было совершенно неуместно. Избранный сценарий объясняет небольшой интерес к открытию вклада в банке «Русский Стандарт»: прием депозитов не является приоритетным для лидера в потребительском кредитовании, привлекающего пассивы из других источников. Доля вкладов населения составляет всего 4% от валюты его баланса [5].

Само по себе сравнение удовлетворенности клиентов конкурентами в сфере обслуживания вполне возможно, но для признания точности результатов требуется высочайший авторитет, отраслевой опыт и апробированная методика. В США один из лидеров в этой сфере — исследовательская фирма J.D. Power and Associates, которая занимается изучением удовлетворенности клиентов и качества продукции с 1968 г.

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ

Насколько бы детально ни был описан стандарт и измеряемые показатели, используемые в анкете «тайного покупателя», в ходе исследования всегда появляются отклонения, которые нельзя предусмотреть заранее. В нашей практике встречались следующие несоответствия общепринятым нормам поведения: сотрудники отдела обслуживания чесались, раскачивались на стульях, нервно сминали бумаги клиента и даже умудрились однажды провести консультацию, ни разу не взглянув на клиента, параллельно с увлечением выполняя поручение руководства.

Подготовка и заполнение форм — технические этапы, которые не вызывают особых сложностей. Главное — постараться сделать максимально удобной визуализацию результатов (что сейчас заложено во многих ERP -системах) и обеспечить действенный контроль ввода данных.

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция	Важность	Специалист 1	Специалист 2
Использование каналов продвижения	50%
Веб-аналитика	30%
PR-инструменты	20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Разработать объективную, точную и в то же время понятную сотрудникам систему оценки персонала очень сложно, тем более что спектр задач, которые призвана решать такая оценка, непрерывно расширяется. В разное время для

В разное время для оценки персонала использовались различные методы, например, профессиональный отбор как метод оценки и отбора рабочей силы, способной выполнять несложные ручные операции с определенным качеством и в определенном режиме, задаваемом производственными механизмами. Также использовались психотехника, направленная на разработку "психограмм", представлявших собой структуру "профессионально важных признаков" определенных профессий как требований к психическим характеристикам человека, претендующего на получение соответствующей профессии и должности, и профобучение как способ обеспечения работниками разворачивающегося производства. При этом как в советской, так и в зарубежной психологии труда способности человека понимались натуралистически, т. е. как изначально данные и практически не подверженные изменениям.Проблема оценки знаний и способностей для овладения профессией привела к развитию профессиографии как науки о связи между профессией и структурой личности. Анализ трудовой деятельности стал основным методом профессиографии.

Особое значение стала приобретать задача определения новых существенных профессионально значимых признаков, в том числе интеллектуальных. Длительность и сложность разработки таких моделей, сложность интерпретации результатов оценки привели к тому, что с 80-х гг. за рубежом стал развиваться компетенциальный подход к оценке персонала.

Большинство менеджеров компаний при приеме на работу нового сотрудника сталкиваются с необходимостью оценки стоимости работника для организации. Дискуссия между работодателем и нанимаемым сотрудником обычно сводится к предложению определяемого штатным расписанием вознаграждения и оговариваемых дополнительных бонусов и компенсаций. В обоих случаях исчисление вознаграждения формируется исходя из субъективных представлений руководителя о значимости данной работы или перспективах данного работника, стоимости прежнего работника на данном месте или представления о том, сколько уже стоят сотрудники данного уровня в организации.

Оценка персонала: историография стандартов
Разработать систему оценки персонала, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поскольку спектр задач, которые призвана решать такая оценка, непрерывно расширяется, видоизменяется и прогрессирует.В 1908 г. в Бостоне (США) педагог и общественный деятель Ф. Парсонс работал над решением весьма актуальной социальной проблемы - целесообразного размещения иммигрантов на рынке труда. Поскольку финансировалась работа в основном конкретными производствами, на практике она нашла выражение в профессиональном отборе как задаче оценки и подбора такой рабочей силы, которая была бы способна выполнять несложные ручные операции с определенным качеством и в определенном режиме, задаваемом в технологическом ритме производственными механизмами.

В отличие от американского взгляда на промышленную психологию европейская школа психологии труда первой трети XX в. развивалась в рамках психотехники, направленной на разработку так называемых психограмм, представлявших собой структуру "профессионально важных признаков" определенных профессий как требований к психическим характеристикам человека, претендующего на получение соответствующей профессии и должности. Задачей психотехники было "дробление" определенной профессиональной деятельности на отдельные операции, для которых составлялись операциограммы, в которых фиксировались характерные для данной операции психофизиоло-гические функции.

Отечественная наука в то же время довольно быстро внесла существенные изменения в психотехнический подход.

Профессиограммы стали представлять собой описания профессий с точки зрения:

Пик развития таких стандартов приходится на 70-е гг. прошлого века, когда профессии стандартизировались в определенном классификаторе профессий, а на основе их характеристик строились психологические модели деятельности рабочих и служащих.

Особенности компетенциального подхода
Длительность и сложность разработки таких моделей, сложность интерпретации результатов оценки привели к тому, что начиная с 80-х гг. за рубежом в условиях новой информационной среды, инноваций и развивающейся глобализации стал развиваться компетенциальный подход к оценке персонала.

Суть подхода заключается в том, что для достижения необходимых результатов в работе человек должен демонстрировать определенное поведение. Современное отражение этот подход нашел в построении оценки на основе моделей компетенций.
Модель компетенций может описывать требования к поведению либо к одной должности, либо к группе должностей. Например, уровню организаторов может быть присвоена следующая модель компетенций.

Предпринимательские качества - ориентация на действие. Личностные качества - выносливость.

Каждая компетенция может быть разбита по уровням. Например, для компетенции "Управление отношениями" выделяются уровни:

Иерархию можно продолжать вплоть до конкретных индикаторов поведения. Например, для уровня "Строит внутренние отношения":

В статье П.В. Горского "Оценка персонала. Математический инструментарий" популярно описаны основные ошибки при построении оценки сотрудников с помощью суммирования критериев. Основными из них, по мнению автора, являются:

Известные западные компании на протяжении последних 20 лет используют факторные модели в личностных измерениях. Например, такие критерии оценки, как активность, соревновательность, ориентация на достижения, решительность, могут объединяться в факторе "Деятельность", а жизнерадостность, оптимизм, эмоциональный контроль - в факторе "Чувства/Эмоции".

Сжатие" информации позволяет компактно описывать изучаемые свойства и находить их в деятельности различных категорий работников. Ожидается, что и специалисты, и управленцы, и инженеры, и рабочие в своей профессиональной деятельности демонстрируют эмоциональный контроль, оптимизм, активность и соревновательность, а это и есть основа для их сравнения между собой и, следовательно, выявления их ценности для организации или руководителя.

Отечественными специалистами при оценке управленческих способностей успешно применяются такие факторы, как стрессоустойчивость, доминантность, коммуникабельность, ответственность.

Перефразируя высказывание философа Х. Шельского, можно сказать, что суверенитет организации проявляется прежде всего в том, что она определяет меру эффективности всех существующих в ней технических средств, что она вбирает в себя средства, эффективность которых выше и по отношению к которым она может практически размещаться вне поля их применения, обязательного для других организаций.

Как показывает практика, самое важное условие для правильного выбора средства - это возможность использовать его в постоянной и систематической связи с состоянием и уровнем организации, чтобы оно "содействовало" поддержанию и развитию организации, а не наносило ущерб ее единству и эффективности.

Читайте также: