Как формулируются требования к работнику

Опубликовано: 17.09.2024

Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие — к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

На практике подобная регламентация осуществляется с помощью различного рода документов, которые можно разделить на две группы.

Первая — это документы, сформированные во внешней по отношению к предприятию среде (нормативные правовые акты трудового законодательства, инструктивно-методические материалы отраслевого и регионального уровней). Их количественный и качественный состав не зависят от особенностей деятельности конкретного предприятия и его кадровой службы. Такие документы имеют, соответственно, государственный, отраслевой или региональный статус, и их положения, как правило, являются обязательными к исполнению.

Вторую группу составляют документы локального характера, и в частности, регламентирующие деятельность отдельных организационно-структурных единиц предприятия, а также их персонала. Они, напротив, имеют непосредственное отношение к предприятию и отражают особенности его функционирования. Содержание и количество этих документов оказывают прямое воздействие на оптимизацию всех управленческих процессов на предприятии. В их число, прежде всего, входят положения о структурных подразделениях (службах, отделах, пр.) и должностные инструкции.

С методической точки зрения эти два типа документов имеют сходный алгоритм формирования. В данной статье рассмотрим должностную инструкцию, являющуюся чрезвычайно многогранной по своей сути.

По мнению специалистов содержание должностной инструкции может использоваться для следующих целей:

1) рационального разделения труда;

2) правильного подбора, расстановки и использования кадров;

3) контроля за соблюдением трудовой дисциплины;

4) создания организационно-правовой основы деятельности работников;

5) стимулирования результатов работы персонала;

6) составления трудовых договоров;

7) обеспечения объективности оценки деятельности работников в процессе их аттестации, поощрении или наложении взысканий;

8) разрешения трудовых споров.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем. Достаточно большое количество квалификационных характеристик, являющихся основой для разработки должностных инструкций, представлено в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 № 37 (с изм. на 20.04.2001) [1]. Работник кадровой службы может также обратиться к автоматизированным справочным системам и найти примерные образцы должностных инструкций.

Классическая текстовая форма инструкции известна каждому работнику нашей страны. Более того, периодически издаются специализированные пособия по данной теме. Однако, во-первых, в связи с развитием производства, внедрением новых технологий, организационно-структурными особенностями конкретных предприятий может возникнуть необходимость как редактирования предлагаемых примерных образцов, так и создания новых; во-вторых, действующая структура должностных инструкций не позволяет осуществлять их формирование в условиях автоматизированного решения.

Анализ используемых в настоящее время должностных инструкций показал следующее.

1. Состав разделов данного документа остается неизменным на протяжении десятилетий — общие положения, обязанности (или функции), права, ответственность. Кроме должностной инструкции существует еще и такой документ, как квалификационная характеристика должности, в которой приводится описание работы и знание соответствующей предметной области. Таким образом, во-первых, информация, относящаяся к описанию одной должности содержится в двух разных документах. Во-вторых, перемены, происходящие в сфере экономических отношений и взаимосвязей как внутри предприятия, так и по отношению к смежным внешним структурам, а также активное внедрение в управленческие процессы информационных технологий (то есть формирование информационных связей, используемые базами данных и т.п.), предъявляет особые требования к особенностям выполнения работниками собственных повседневных обязанностей и используемому при этом инструментальному аппарату. Все это должно найти отражение в реконструкции названия блоков должностной инструкции и их содержании.

2. Форма подачи материала в виде сплошного текста, разделенного только заголовками разделов, не пригодна для структурирования информации, а следовательно, не может быть автоматизирована.

3. Разные специалисты по разному представляют организационно-структурную схему предприятия. При таком подходе возникает, по крайней мере, два вопроса:

а) как быть учебным, медицинским или другим учреждениям, имеющим помимо общих еще и большое количество специфических служб и отделов;

б) как быть организациям, структура которых в силу различных причин, в том числе по причине специфики их деятельности, не вписывается в традиционно заданную схему.

4. Во всех должностных инструкциях регламентируется должностная подчиненность. Но всегда ли предлагаемая подчиненность будет однозначной? Поскольку каждое предприятие имеет свои организационно-структурные особенности, то, естественно, что этот раздел должностной инструкции подлежит редактированию; как следствие — возникает необходимость внесения изменений в иные разделы.

5. Преобладающее количество примерных образцов должностных инструкций характеризуется тем, что обязанности и права в них указываются в самом общем виде, то есть лишены конкретики.

6. Если возможно найти новый подход к автоматизированному составлению инструкций, то на этой основе можно будет решать отдельные задачи управления кадрами (рис. 1). Естественно, что практически ни одна кадровая задача, за редким исключением, не может быть автоматизирована полностью. Однако для большинства задач частичная автоматизация, напротив, вполне приемлема.

Рис. 1. Взаимосвязь задачи составления должностных инструкций с другими задачами управления кадрами

Таким образом, часть информации из должностных инструкций может использоваться при решении задач, связанных с наймом и отбором персонала. Основное же назначение инструкций — это текущая регламентация труда и аттестация персонала. На основе результатов последней возможно решение смежных задач, например, продвижение по «служебной лестнице», обучение и переобучение персонала предприятия, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии.

Вывод может быть только один: как бы много типов должностных инструкций не существовало, всегда может и фактически возникает необходимость разработки новых инструкций, появление которых обуславливается как организационными, так и производственными причинами. Например, в Иркутской государственной экономической академии в апреле 2000 года был организован Центр тестирования. До этого момента подобной структуры не существовало, а следовательно, ни в одном справочнике найти соответствующие должностные инструкции для сотрудников центра не удалось. Поэтому пришлось составлять их самостоятельно, руководствуясь анализом осуществляемых Центром тестирования работ (с учетом организационно-методических особенностей автоматизированного тестирования) и соответствующего их распределения между сотрудниками.

Практически во всех предлагаемых сегодня должностных инструкциях не представлены особенности, связанные с работой в условиях информационных технологий, а если и отражены, то очень схематично. Организация работы на основе информационных технологий приводит не только к изменению структуры кадровой службы, перераспределению обязанностей между ее сотрудниками, но и предъявляет принципиально новые требования к работникам.

Неоднозначность трактовок формулировок в должностных инструкциях может привести к тому, что, с одной стороны, руководство предприятия всегда найдет обоснованную причину предъявить претензии к работнику в связи с некачественнымили несвоевременным выполнением каких-либо обязанностей, а с другой — работник может парировать тем, что обязанности не конкретизированы или недостаточно конкретизированы, а следовательно он не может и не должен их исполнять.

Таким образом, анализ всех доступных автору инструкций позволяет сделать следующие выводы.

1. Наличие даже большого количества типовых должностных инструкций не освобождает кадровые подразделения от необходимости составления других, которые бы отражали организационно-структурные особенности конкретного предприятия и появление новых должностей.

2. Многие формулировки в инструкциях лишены конкретики, что усложняет их непосредственное использование для достижения целей, обозначенных выше.

3. Явное и ничем не обоснованное пересечение должностных обязанностей также является недостатком большинства инструкций.

В связи с этим представляется, что необходим совершенно иной подход к формированию должностных инструкций, основанный на принципах:

1) конкретизации должностных обязанностей и знаний по соответствующим предметных областям;

2) совмещения должностных инструкций и квалификационных требований к должности в одном документе;

3) гибкого алгоритма составления и редактирования инструкций;

4) использования информационных технологий для составления инструкций.

Первый принцип. Совмещение в одном документе как традиционных типовых блоков должностной инструкции, так и блоков такого документа, как «Квалификационные требования к должности». Причем в содержательном аспекте при этом образуется новый документ, который можно назвать «Описание должности». Модель такого документа приведена на рис. 2.

Рис. 2. Модель документа «Описание должности»

Расшифровать данную модель можно следующим образом:

а) должно быть определено место должности в управленческой схеме предприятия — подчиненность и замещения (в традиционной должностной инструкции — это раздел «Общие положения»);

б) работа на конкретной должности требует от работника знаний в определенной предметной области, а также навыков, умений, опыта;

в) работник, занимающий конкретную должность, в организационном аспекте должен выполнять определенные функции и (или) обязанности. Кроме того, на него возлагается ответственность за решение каких-либо вопросов, а также он наделяется соответствующими правами. Для достижения оптимального результата выполняемой работы он должен обладать определенными психофизиологическими (например, коммуникабельность, качество памяти, коэффициент интеллекта, творческий потенциал, настойчивость и т.д.) и социально-психологическими (например, умение работать в команде, поведение в конфликтных ситуациях, соответствие принятым межличностным отношениям, уровень лидерства, готовность к принятию нестандартных решений, организованность и т.д.) качествами;

г) поскольку понятие «должность» относится к управленческой сфере в отличие от профессии (которая относится к производственной сфере), а управление основано на информации, значит обязательными для должности являются определение входящих и исходящих информационных потоков.

Поскольку каждый из показанных на рис. 2. блоков может быть представлен в особой структурированной форме, то в этом случае создание конкретной должностной инструкции будет выглядеть так, как это изображено на рис. 3.

ФОРМИРОВАНИЕ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ

Рис. 3. Принцип структурированного формирования должностной инструкции

Подобный подход позволяет «собирать» должностные инструкции по принципу детского конструктора. Каждый блок может быть дифференцирован с любым заданным уровнем детализации. Это, кстати, позволит анализировать информацию из инструкций по одноименным блокам для разных должностей. Таким образом, можно, например, выявлять пересекающиеся функции и (или) обязанности, информационные связи, права, ответственность, а это, в свою очередь, дает возможность упорядочивать деятельность работников и оптимизировать их профессионально-квалификационный состав. Более того, структурированность описания информации для такого важного элемента управленческой сферы, как должность, позволяет решать целый ряд других задач, связанных с изменением профессионально-квалификационного или социального статуса работника.

[1] Бюллетень Министерства труда и социального развития РФ, № 12, 1998; № 8, 2000; № 5, 2001.

Валентина Андреева

Несмотря на то что посвященные профессиональным стандартам положения Трудового кодекса, в том числе нормы об обязательном их применении, вступили в силу еще 1 июля 2016 года (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ), у работодателей до сих пор возникает множество вопросов, касающихся процедуры их внедрения. Отчасти – из-за отсутствия методических рекомендаций, разъясняющих эту процедуру. В ходе одного из онлайн-семинаров, проводимых компанией "Гарант", разобраться в наиболее проблемных аспектах практического применения профстандартов работодателям и кадровикам помогла профессор кафедры трудового права и права социального обеспечения Российского государственного университета правосудия (учредитель – Верховный Суд Российской Федерации), к. и. н. Валентина Андреева.

Зачем применять профстандарты, не являющиеся обязательными?

Во-первых, не могу согласиться с тем, что обязательным является применение лишь некоторых профстандартов, хотя их деление на обязательные и носящие рекомендательный характер подтверждает Минтруд России (п. 6 Информации Минтруда России по вопросам применения профессиональных стандартов; далее – информация о применении профстандартов). Этот вывод министерства основан на положениях ТК РФ, акцентирующих внимание на обязательности применения профстандартов в случаях, если требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции, установлены данным кодексом, федеральными законами или иными НПА (ч.1 ст. 195.3 ТК РФ) и если федеральное законодательство связывает предоставление компенсаций и льгот или наличие ограничений с выполнением работ по определенным должностям (ч. 2 ст. 57 ТК РФ).

Более 1252 профессиональных стандартов в нашей бизнес-справке

Но если буквально толковать ч. 2 ст. 195.3 ТК РФ, в которой говорится о том, что характеристики квалификации, содержащиеся в профстандартах, обязательность применения которых не установлена НПА, применяются работодателями в качестве основы для определения требований к квалификации работников с учетом особенностей выполняемых ими трудовых функций, нельзя не обратить внимание на императивность этой формулировки. Раз написано "применяются", а не "могут применяться", значит, работодатель обязан применять их с указанной целью. Поэтому в отличие от Минтруда России я бы не сказала, что есть обязательные профстандарты, а есть рекомендательные. Работодатели должны в одних случаях обязательно применять профстандарты, как правило, в полном объеме, а в других – в качестве основы при определении требований к квалификации работников.

Во-вторых, применять профстандарты работодателям выгодно, особенно при решении вопросов отбора кандидатов на должность. Законный отказ в приеме на работу – отказ по деловым качествам. Профстандарты позволяют сформулировать эти качества, и работодатели получают возможность отказывать в приеме на работу неподходящим претендентам, сославшись на недостаточность квалификации, требования к которой определены профстандартом. Если в распорядительном акте организации (приказе руководителя) будет указано, что она применяет профстандарты, в том числе в качестве основы для определения требований к квалификации, суд признает такой отказ законным.

Какими документами оформляется внедрение в организации профстандарта?

Отмечу, что ни ст. 195.3 ТК РФ "Порядок применения профессиональных стандартов", ни постановление Правительства РФ от 27 июня 2016 г. № 584 (далее – Постановление № 584), призванное определить особенности применения профстандартов бюджетными организациями, государственными внебюджетными фондами, госкорпорациями как такового порядка их внедрения не содержат. Проект методички по введению профстандартов, разработанный и обнародованный на официальном сайте Минтруда России еще в 2015 году, к сожалению, так и не был принят. Поэтому могу порекомендовать вам такую схему: издание приказа о назначении ответственного за внедрение профстандартов (на практике в этом качестве чаще всего выступает кадровик) или создании специальной рабочей группы, разработка и утверждение приказом плана внедрения профстандарта, назначение ответственных за мероприятия плана, реализация плана.

Типовой план внедрения профстандарта нормативными актами также не установлен. На мой взгляд, в данном документе должны быть отражены четыре обязательных направления работы:

  • выявление утвержденных стандартов, применимых к области деятельности, направлению работ организации;
  • проведение анализа требований профстандарта, содержания действующей в организации должностной инструкции и записей в документах работника, занимающего соответствующую должность (в дипломе и трудовой книжке, поскольку, напомню, квалификация согласно ст. 195.1 ТК РФ складывается из образования и опыта работы);
  • приведение имеющейся у работника квалификации в соответствие с требованиями профстандарта;
  • внесение изменений в документы организации в связи с применением профстандартов.

В какие именно документы организации необходимо внести изменения?

Очень советую внести информацию, связанную с применением профстандартов, в правила внутреннего трудового распорядка. В частности, в разделе "Прием на работу" указать, что работники принимаются в соответствии с квалификационными требованиями, отраженными в профстандартах, применяемых в данной организации. Особенно подчеркнула бы, что перечень применяемых профстандартов, в том числе в качестве основы для определения требований к квалификации работников (то есть условно необязательные), утверждается приказом руководителя организации, который может дополняться (например, при утверждении новых профстандартов или замене ранее утвержденных).

Применение профстандартов может быть связано с необходимостью переименования некоторых должностей. Напомню, соответствие наименования должности указанному в профстандарте наименованию является обязательным в случае, когда с выполнением работ по этой должности связано предоставление компенсаций и льгот или наличие ограничений (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Обратите внимание: переименование должности не является переводом на другую работу, а значит, получать согласие работника для этого не требуется. Трудовые функции, режим работы и условия оплаты труда при этом не меняются, и это можно прямо прописать в приказе о внесении изменений в штатное расписание.

Непереименование должностей в случае, когда их наименования должны соответствовать профстандартам, является основанием для назначения штрафа за неприменение профстандарта. Специального состава для данного правонарушения нет, поэтому речь идет об ответственности, предусмотренной ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ. Однако стоит иметь в виду, что наименования некоторых должностей в профстандартах не совпадают с теми, которые указаны в списках работ с вредными условиями труда, дающих право на досрочный выход на пенсию (список № 1 и список № 2, утвержденные постановлением Кабинета Министров СССР от 26 января 1991 г. № 10). В данном случае – если наименование должности соответствует списку – не следует переименовывать ее по профстандарту, иначе работнику могут не оформить пенсию на льготных условиях.

Если же профстандарт применяется в качестве основы для определения требований к квалификации работников, переименование должностей происходит по усмотрению работодателя, обязательным оно не является.

После внесения изменений в штатное расписание нужно отразить сведения о переименовании должностей в трудовых договорах путем заключения дополнительных соглашений, в трудовых книжках (дата такой записи должна соответствовать дате издания приказа о внесении изменений в штатное расписание), личных карточках работников (рекомендую использовать для указания информации о переименовании должности раздел "Дополнительные сведения" формы Т-2), табеле учета рабочего времени (в нем нужно заменить наименование должности).

Безусловно, нужно переименовать должность и в таком важнейшем документе, как должностная инструкция. Причем не путем "присоединения" листа с изменениями, а посредством нового издания данного документа с указанием переименованной должности. Кто-то практикует издание приказа о внесении изменений в должностную инструкцию, но я считаю, что это неправильно, потому что сама инструкция, в отличие от штатного расписания, не утверждается приказом. Соответственно, при наличии каких-то изменений она должна готовиться заново – в нашем случае с новым наименованием должности работника.

Если на работника ведется личное дело и в нем содержатся экземпляр трудового договора и заверенная копия должностной инструкции, нужно дополнить его копией новой инструкции и выпиской из приказа о внесении изменений в штатное расписание.

Если в профстандарте не конкретизированы требования к высшему образованию, значит ли это, что оно может быть любым? Например, проектом профстандарта "Юрист" предусмотрено требование о высшем образовании (бакалавриат) и дополнительном профессиональном образовании после трудоустройства. Получается, что можно будет принимать на должность юриста человека с любым высшим образованием и потом направлять на обучение?

Да, формально получается, что если в профстандарте прямо не сказано о профильном высшем образовании (а таких стандартов сейчас большинство, и я, кстати, считаю, что это большой минус), можно принимать на данную должность человека с любым высшим образованием и направлять его на переподготовку. Стоит учитывать, что такой формат дополнительного профессионального образования, как повышение квалификации, в данном случае невозможен – в отсутствие профильного образования нельзя говорить о наличии квалификации.

В то же время подчеркну, что нельзя, формально соблюдая требования, доводить ситуацию до абсурда, иначе получится, что мы приняли, например, на должность юриста человека с высшим техническим образованием, а потом направили его на переподготовку (от 250 часов) по специальности "Юриспруденция". Разве после такого обучения он станет профессиональным юристом?

Должен ли работодатель оплачивать переподготовку работника?

Хотя необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования работников определяется работодателем (ч. 1 ст 196 ТК РФ), указания на то, что обучение в таком случае осуществляется за счет его средств, в законодательстве не содержится. Это тонкий момент, который нужно учитывать индивидуально для каждого работника. При решении вопроса о необходимости направления конкретного сотрудника на обучение нужно побеседовать с ним, может быть он сам, понимая, что условия на рынке труда меняются (например, период, когда руководящие должности занимали работники без профильного образования, закончился, теперь акцент делается на наличии специальной подготовки и опыта работы по профессии), готов оплатить его полностью или частично. Если же работник в силу, к примеру, семейных обстоятельств не может этого сделать, но при этом он толковый и нужен работодателю, есть смысл оплатить для него переподготовку или даже получение высшего образования (если у работника среднее профессиональное) или второго высшего образования (по нужному профилю).

Что делать, если работающий в организации сотрудник после выявления несоответствия его квалификации требованиям профстандарта отказывается проходить обучение?

Есть несколько вариантов. Не очень выгодный для работника, но возможный – перевод на другую работу, например с должности инженера, требующей в соответствии с профстандартом наличия высшего образования, на должность технолога, для которой достаточно среднего профессионального. Поскольку в данном случае речь идет о постоянном переводе на другую должность, получение согласия работника обязательно (ч. 1 ст. 72.1 ТК РФ). Мало кому захочется переводиться на нижестоящую должность с уменьшением зарплаты, но примеры такие есть.

Если человек ни учиться, ни переводиться не хочет, можно провести его аттестацию с целью подтверждения квалификации непосредственно в организации. Имеется в виду не периодическая аттестация подтверждения соответствия работника занимаемой должности, проводящаяся для определенных категорий работников в соответствии со специально утвержденными положениями, а, условно говоря, разовая аттестация в связи с внедрением профстандартов. Такая возможность подтверждается и Минтрудом России, который в своих разъяснениях отмечает, что при применении квалификационных справочников и профессиональных стандартов лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, указанных в разделе "Требования к квалификации", но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии назначаются на соответствующие должности так же, как и лица, имеющие специальную подготовку и стаж работы (п. 10 информации о применении профстандартов). Фактически этот пункт разъяснений – цитата из п. 8 Порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, в котором говорится о проведении аттестации при назначении на должность. Но я бы не рекомендовала проводить "разовую" аттестацию при приеме на работу, считаю, что она возможна только для сохранения хорошо работающего сотрудника с большим опытом на своем рабочем месте.

Важно, что даже при возникновении тупиковой ситуации, когда работник отказался от всех предложенных вариантов: перейти на нижестоящую должность, сдать экзамен в центре оценки квалификаций, получить дополнительное образование и даже пройти аттестацию в организации – уволить его нельзя, ТК РФ не предусматривает такого основания для увольнения, как несоответствие требованиям профстандарта. Кстати, если речь идет об опытном сотруднике предпенсионного возраста, качественно выполняющего свою работу, эта ситуация не критична – представители Минтруда России не раз отмечали, что нужно просто дать им спокойно доработать до пенсии, и никакие штрафы работодателям за несоответствие квалификации таких работников требованиям профстандарта (формальное, по сути, так как есть опыт, но нет свидетельства или диплома) назначаться не должны.

Можно ли совместить "разовую" аттестацию работника на соответствие профстандарту и плановую аттестацию на соответствие замещаемой должности?

Думаю, да, организация сама определяет порядок проведения такой "разовой" аттестации. Но если плановая аттестация проводится раз в пять лет, работник прошел ее, например, в январе 2016 года, а положения о профстандартах начали действовать с 1 июля, ждать 2021 года, чтобы подтвердить соответствие его квалификации требованиям профстандарта, нецелесообразно.

Если работник решил пройти независимую оценку квалификации и сам ее оплачивает, как работодателю оформить его отсутствие на работе в этот день?

Несмотря на то что профессиональный экзамен может быть проведен и по направлению работодателя, и по собственной инициативе работника (ч. 2 ст. 4 Закона № 238-ФЗ), определенные гарантии для него: сохранение места работы и среднего заработка – установлены только для первого случая (ст. 187 ТК РФ). О том, должен ли работодатель отпустить сотрудника для прохождения независимой оценки квалификации по собственной инициативе и тем более сохранить зарплату за этот день, не сказано ничего. Вероятно, данный "пробел" обусловлен ч. 1 ст. 196 ТК РФ, где указано, что именно работодатель определяет, нужно ли подтверждать квалификацию работника. И если он принимает решение о необходимости прохождения оценки, то должен создать все условия для этого.

По моему мнению, аналогичные гарантии – освобождение от работы с сохранением места и среднего заработка – для случая прохождения сотрудником оценки квалификации по собственной инициативе работодатель может закрепить в коллективном договоре или правилах внутреннего трудового распорядка, улучшив тем самым положение работника по сравнению с трудовым законодательством. Либо же работнику придется оформлять на этот день отпуск за свой счет или сдавать экзамен во время ежегодного оплачиваемого отпуска либо на выходных (если выбранный центр оценки квалификаций работает не только в рабочие дни).

А если сотрудник, направленный на прохождение независимой оценки квалификации, не сдал экзамен, вправе ли работодатель взыскать с него его стоимость?

Трудовой кодекс предусматривает только возможность компенсации затрат работодателя на обучение работника в определенном случае (ст. 249 ТК РФ), нормы о возмещении средств, затраченных на прохождение оценки квалификации, он не содержит. И, думаю, если работодатель сам подобное положение внесет в документы организации, это будет являться ухудшением положения работника, что недопустимо (ст. 8 ТК РФ).

Как правильно оформить должностную инструкцию работника, который фактически осуществляет трудовые функции, содержащиеся в нескольких профстандартах?

Прописать в должностной инструкции данного работника все выполняемые им трудовые действия, соответствующие трудовым функциям, которые определены этими профстандартами. Кроме того, нужно понимать, что в таком случае работник должен соответствовать и требованиям к квалификации, установленным каждым из профстандартов.

Что делать, если для конкретной должности не утвержден профстандарт?

Могут ли оштрафовать работодателя, принявшего на работу в организацию, применяющую профстандарты, сотрудника с недостаточной квалификацией?

Если работник принят с условием об обязательном прохождении обучения, думаю, нет. Это как раз хорошее решение для случаев, когда найти работника, полностью соответствующего требованиям профстандарта, не получается.

Чем подтвердить применение профстандартов при проведении проверки?

Стоит отметить, что представители трудовых инспекций очень разумно и взвешенно относятся к вопросу применения профстандартов, понимая, насколько это непростой процесс, что нельзя уволить работника, не соответствующего установленным требованиям, даже если он не хочет учиться, в том числе за счет работодателя, переводиться на другую должность, сдавать профессиональный экзамен.

Model.Article.Title

Все мы очень любим определенность, особенно если речь идет о работе. Занимая вакантную должность в компании, мы прежде всего расчитываем получить четкие и понятные разъяснения относительно будущих обязанностей, прав и возможностей. И это вполне резонно: ни один человек не сможет работать по-настоящему эффективно, не зная, что именно от него требуется и что он за это получит. Поэтому чем четче и подробнее компания опишет свои ожидания от сотрудника, тем лучше будем всем.

Что такое должностная инструкция

Должностная инструкция — это документ, который определяет обязанности работника компании на занимаемой должности, его полномочия, ответственность, права, требования к его квалификации и формы его поощрения. Стоит отметить, что инструкция пишется не на конкретного человека, а на должность, то есть она не именная.

Должностные инструкции разрабатывают и согласовывают с юристами (юридическим отделом) руководители отделов или их заместители. Также должностная инструкция может быть разработана кадровой службой. В таком случае их необходимо согласовывать с соответствующими подразделениями или должностными лицами, курирующими соответствующее направление организации.

Инструкция обязательно составляется в трех экземплярах: один экземпляр хранится в отделе кадров, второй — у руководителя отдела, третий — у работника. Совокупность должностных инструкций должна охватывать все функции отдела и равномерно распределять нагрузку между работниками с учетом их квалификации. Контроль обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.

Как написать должностную инструкцию

Нет ни единого правового акта, устанавливающего порядок составления должностной инструкции, ни стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции. Однако есть несколько рекомендаций по написанию и пунктов, общих для всех инструкций.

Во-первых, при составлении должностных инструкций необходимо принимать во внимание уставные документы учреждения, в которых описаны его задачи и функции, имеющиеся квалификационные характеристики и требования к должности, нормативы трудозатрат на выполнение работы.

Во-вторых, при распределении между работниками обязанностей не должно быть их дублирования, должна сохраняться последовательность выполнения работ, при этом более сложные операции должны закрепляться за работниками с более высокой квалификацией.

В-третьих, каждый работник должен быть наделен всеми полномочиями и правами, необходимыми и достаточными для успешного выполнения возложенных на него обязанностей.

В-четвертых, у работника должен быть только один непосредственный начальник. Наличие двух и более руководителей приводит к снижению работоспособности и подчиненного, и руководителей.

Обычно должностная инструкция содержит пять разделов:

1. Общие положения:

— точное и полное наименование должности работника;

— уровень оплаты труда, условий премирования, методы поощрения;

— подчиненность работника и наличие у работника подчиненных;

— порядок замещения работника в случае его отсутствия (отпуск, командировка, болезнь и т д.);

— перечень документов, которыми руководствуется работник в своей деятельности (законодательные акты РФ, устав учреждения, инструкции, рекомендации и т п.).

2. Основные задачи:

— задачи, выполнение которых возлагается на работника;

— конкретные обязанности работника, выполнение которых обеспечивает решение поставленных перед ним задач.

3. Права:

— перечень прав, предоставляемых работнику для выполнения возложенных на него обязанностей.

4. Ответственность:

— ответственность работника за невыполнение обязанностей;

— ответственность данного работника за действия его подчиненных, если таковые есть.

5. Требования к работнику:

— требования к уровню образования, квалификации, стажу работы и иным характеристикам, позволяющим успешно выполнять обязанности по должности.

Зачем нужна должностная инструкция

Без грамотно составленных должностных инструкций невозможны эффективное управление персоналом, разрешение конфликтов, связанных с расхождением в определении обязанностей работника, и деятельность организации в целом.

Ведь должностная инструкция — это:

  • основа для оценки результатов деятельности работника, информация для проведения обоснованного отбора работников при найме и оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности;
  • важная информация для самого работника: в ней сообщается, по каким критериям будут оценивать результаты его труда и каких действий от него ожидают, она дает ориентиры для повышения уровня образования и квалификации работника;
  • эффективные организационные методы, помогающие наладить работу отдела;
  • документ, без которого, например, нельзя списывать в расходы амортизацию автомобиля, так как для этого использование машины должно быть прописано в должностной инструкции владельца машины или работника, которому она временно выдана в пользование.

Должностные инструкции должны быть не просто данью бюрократии, а продуманным и серьезно составленным документом, тогда они смогут выполнять свои основные функции: наладить работу в организации и помогать в решении правовых и экономических споров.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Должностная инструкция – это документ, который устанавливает организационно-правовое положение отдельного работника в структуре организации или в ее структурном подразделении.

Должностные инструкции работодатель использует для оценки поведения работника в случае привлечения к дисциплинарной ответственности, в т. ч. при увольнении по основаниям, предусмотренным п.п. 5 и 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Для руководителей структурных подразделений и непосредственных руководителей работников должностные инструкции являются инструментом управления, позволяющим решать организационные и координирующие задачи.

Работник, со своей стороны, заинтересован в четком определении характера работы, квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой им должности, круга должностных обязанностей, собственных полномочий, прав и ответственности, установлении взаимосвязей.

Таким образом, должностная инструкция, является организационным документом и создается в целях:

  • закрепления видов работы, специализации работника;
  • установления квалификационных требований по отдельной должности;
  • устранения параллелизма и дублирования в выполнении отдельных операций;
  • установления взаимосвязей отдельных должностей;
  • разграничения обязанностей и прав работников;
  • установления их меры ответственности;
  • оценки деятельности каждого отдельного работника.

Нормативная база для создания

При разработке должностных инструкций необходимо руководствоваться ТК РФ и другими нормативными правовыми актами.

Так, в статье 21 ТК РФ перечислены права и обязанности работника, в ст. 22 ТК РФ – права и обязанности работодателя, возникающие и реализуемые в процессе трудовых отношений.

Раздел «Должен знать» содержит перечень специальных знаний, необходимых работнику для выполнения своих функций (законодательные акты, положения, инструкции, нормативные и методические документы), которые он должен учитывать и уметь использовать при исполнении должностных обязанностей. В разделе «Требования к квалификации» перечисляются требования к уровню и профилю общей и специальной подготовки, а также к стажу.

Справка эксперта

Единый нормативный подход

При установлении трудовых функций руководителей, специалистов и служащих работодатели руководствуются общеотраслевым Единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС) и его отраслевыми выпусками В зависимости от содержания они бывают трех видов:

  • Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (общеотраслевой выпуск);
  • Квалификационный справочник должностей служащих общепромышленного характера (единый для всех отраслей промышленности);
  • Отраслевые выпуски Квалификационного справочника должностей служащих (включающие в себя характеристики должностей, специфических для той или иной отрасли экономики).

Правила разработки

Должностная инструкция разрабатывается на каждую должность, внесенную в штатное расписание организации, и носит обезличенный характер. Как правило, данный документ разрабатывается, утверждается и вводится в действие в отношении вакантной должности, до поиска подходящего работника и заключения с ним трудового договора.

Кто должен разрабатывать должностные инструкции?

Наиболее рационально разработку должностных инструкций поручить руководителям структурных подразделений, которые определяют субординацию, подчиненность, соотношение функциональных обязанностей работников своих подразделений и другие вопросы. Инструкция согласовывается с работниками кадровой и юридической службы.

Проект должностной инструкции может быть согласован с заинтересованными лицами, если это предусмотрено работодателем в правилах разработки локальных нормативных актов. При этом следует учесть, что согласование проекта должностной инструкции не является обязательным. Для придания документу юридической силы оно не требуется, но для совершенствования содержания и приведения в соответствие с нормами действующего законодательства эта процедура желательна.

Должностную инструкцию после согласования со всеми заинтересованными должностными лицами и подписания ее составителем утверждает руководитель организации или иное лицо, наделенное соответствующими полномочиями.

Требования к оформлению

Должностная инструкция как локальный нормативный акт относится к организационно-распорядительным документам, т. е. входит в состав Унифицированной системы организационно-распорядительной документации. Все требования к Должностной инструкции закреплены в ГОСТ Р 6.30–2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации.

Содержание документа

Текст должностной инструкции излагается отдельными пунктами, которые нумеруются арабскими цифрами в пределах каждого раздела.

Структура текста должностной инструкции, как правило, соответствует тарифно-квалификационным требованиям, предусмотренным ЕКС, и состоит из следующих разделов:

1. Общая часть (общие положения)
2. Функции
3. Должностные обязанности
4. Права
5. Ответственность
6. Взаимоотношения (связи по должности).

Первый раздел «Общая часть» содержит положения общего характера:

  • основная трудовая функция (задача) данной должности;
  • квалификационные требования к занимающему ее лицу;
  • основополагающие организационные и правовые документы, которые работник обязан знать и которыми обязан руководствоваться при исполнении должностных обязанностей.

В этом разделе указываются: наименование должности в соответствии со штатным расписанием, ее категория (специалист, технический исполнитель), подчиненность работника, основное назначение данной должности, предмет ведения работника или тот участок работы, который закрепляется за данной должностью.

Пункт, формулирующий требования к профессиональной подготовке, обычно устанавливает требования работодателя к уровню образования и стажу практической работы, необходимым для занятия данной должности.

При подготовке пункта о минимуме необходимых знаний чаще всего используют разделы «Должен знать» и «Должен уметь» из ЕКС. В Справочнике приведен перечень нормативных документов, требующихся работнику для профессиональной деятельности. В этом же пункте перечисляют локальные акты работодателя, организационные и распорядительные документы (приказы и распоряжения руководителя, начальника структурного подразделения и др.), которыми руководствуется работник. Этот пункт можно расширить, включив в него, например, правила техники безопасности, инструкции по эксплуатации технических средств и оргтехники, нормы служебного этикета.

Первый раздел может быть дополнен также основными требованиями к профессиональным навыкам работника, необходимым при выполнении должностных обязанностей.

Второй раздел – «Функции» – является центральным в должностной инструкции и включает виды работ, закрепляемых за данной должностью.

Перечень функций в конкретной должностной инструкции зависит как от общей задачи, закрепленной за должностью, так и от разделения труда между работниками структурного подразделения. При подготовке этого раздела чрезвычайно важно соблюдать принцип полноты и не пропустить ни одной операции, выполняемой работником. В противном случае впоследствии это может привести к серьезным конфликтным ситуациям.

Третий раздел – «Должностные обязанности» – устанавливает те постоянно действующие нормы, которые работник обязан соблюдать в своей трудовой деятельности. Этот раздел предусматривает не только обязанность работника исполнять трудовую функцию, но и право работодателя требовать от работника ее исполнения, содержит перечень обязанностей. В этот раздел включают обязанности, предусмотренные ТК РФ, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, локальными нормативными актами, действующими у работодателя.

Обратите внимание! С учетом специфики работы могут быть установлены и дополнительные обязанности, например, обязанность работника, проходить обучение (подготовку, переподготовку) по инициативе работодателя

В перечень должностных обязанностей практически каждого работника входят следующие:

  • соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;
  • сохранять конфиденциальность служебной информации;
  • выполнять указания и распоряжения руководителя структурного подразделения, руководителя организации;
  • соблюдать правила техники безопасности;
  • соблюдать правила эксплуатации организационной техники, не допускать к работе на технических средствах посторонних лиц и др.

В разделе «Права» закрепляются полномочия, которыми наделяется работник в связи с исполнением трудовых обязанностей. Во многом содержание этого раздела связано с разделом «Функции».

В перечень прав работника могут входить следующие:

  • запрашивать информацию, необходимую для выполнения должностных обязанностей;
  • представлять интересы организации в отношениях с третьими лицами, в суде;
  • контролировать действия определенных должностных лиц;
  • подписывать или согласовывать определенные документы и др.

Раздел «Права» тесно связан и со следующим разделом – «Ответственность», где обычно установлены содержание и формы ответственности работника за результаты и последствия своей деятельности, за несоблюдение требований должностной инструкции.

Раздел «Взаимоотношения (связи по должности)» устанавливает субординацию, подчинение, взаимозаменяемость и другие связи, возникающие при выполнении закрепленных должностных обязанностей. В нем могут быть указаны связи должности за пределами организации, постоянные контакты, осуществляемые работником со сторонними организациями, органами власти.

Ознакомление работника с документом

В соответствии с требованиями ч. 3 ст. 68 ТК РФ при приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, в т. ч. и с должностной инструкцией.

Визы ознакомления работников могут быть расположены на последнем листе документа, ниже подписи составителя и виз согласования. В некоторых случаях может использоваться и специальный журнал, в котором работники расписываются в том, что ознакомлены со всеми локальными актами работодателя.

Хранение должностных инструкций

Должностные инструкции являются локальными нормативными актами продолжительного срока действия.

Наиболее удобным вариантом является централизованное хранение должностных инструкций в кадровой службе, которая знакомит с ними вновь принимаемых работников. Между тем в некоторых организациях данные документы хранятся в структурных подразделениях или в канцелярии.

В любом случае должностные инструкции формируются в отдельное дело (Основные правила работы архивов организаций одобрены решением Коллегии Росархива 06.02.02). Это дело имеет постоянный срок хранения (ст. 35а Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения, утв. Росархивом 06.10.00). В архив дело сдается после замены действующих должностных инструкций новыми.

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

  • Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
  • Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
  • Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
  • Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
  • Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

  • Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
  • При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
  • Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

  • Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
  • Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция Важность Специалист 1 Специалист 2
Использование каналов
продвижения		 50%
Веб-аналитика 30%
PR-инструменты 20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Читайте также: