Как мотивировать работников государственных предприятий

Опубликовано: 17.09.2024

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы - пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев - лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них - косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним - деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы - конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу - работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки - все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника - достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного - эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии - например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера - за обработку многих адресов, бухгалтера - за успешное закрытие отчетности, маркетолога - за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% - выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% - пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает - но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение - пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль - только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях - пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах - попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью - просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы - скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице - если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача - сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” - и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает - закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива - остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы - утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники - вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать - глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера - те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений - причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город - желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное - горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников

4. Специальные индивидуальные вознаграждения

5. Социальная политика организации

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Актуальность исследования. Для решения социально-экономических проблем страны, региона, муниципального образования необходимо поднять производительность труда, улучшить его качество, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину.

Проблема мотивации и стимулирования труда (Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л.) относится к числу тех, "которым уделяется достаточное внимание в отечественных и зарубежных исследованиях" [1, С. 56]. Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора, проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента - П. Друкер, А. Маслоу, Д. Макгрегор, Г. Минцберг, М. Портер, А. Файоль, Г. Форд, Л. Яккока, С. Янг. Внимание мотивации труда уделено в трудах классиков экономической теории: К. Маркса, Д. Рикардо, А. Смита. Эти вопросы рассматривались ими в рамках исследования проблем распределения доходов и регулирования отношений между трудом и капиталом. Вопросам трудовой мотивации много внимания уделяли классики социологии, исследующие проблемы личности, её ценностных ориентаций и социальных установок - М. Вебер, Т. Парсонс, П. Сорокин. Было проведено много комплексных исследований, опубликован ряд монографий и научных сборников. Среди них следует выделить труды Л.А. Абалкина, Б.М. Генкина, Н.А. Волгина, В.А. Дятлова, А.В. Жукова, П.В. Журавлёва, А.Я. Кибанова, В.С. Магуна, А.В. Райченко, В.А. Спивака, Р.М. Султановой, В.В. Травина, Э.А. Уткина, Р.А. Яковлева и ряда других.

Целью статьи является анализ мотивации на примере государственного предприятия - ГБУ «Управление по мелиорации земель и сельскохозводоснабжению МСХ и ПП РС(Я)». Объектом исследования являются сотрудники ГБУ «Управление по мелиорации земель и сельскохозводоснабжению МСХ и ПП РС(Я)». Предметом - организация системы мотивации сотрудников ГБУ «Управление по мелиорации земель и сельскохозводоснабжению МСХ и ПП РС(Я)». При анализе мотивации персонала ГУ «Упрмелиоводхоз» МСХ РС(Я) использовались следующие методы: анкетирование специалистов, наблюдение за трудовым поведением сотрудников, анализ кадровой документации, аудит трудовых показателей, функционально-стоимостной анализ (ФСА).

В настоящее время в Российской Федерации и в Республике Саха (Якутия) одним из приоритетных направлений государственного строительства является административная реформа, которая предполагает реформирование системы государственной службы в целях повышения ее эффективности, обеспечения открытости, создания к ней доверия и улучшения оказываемых государственными органами власти услуг. Государственную службу, бюджетные организации необходимо ориентировать на удовлетворение интересов общества и отдельных граждан для обеспечения социально-экономического развития страны.

Изменения институциональной среды (представляющей собой систему институтов, регулирующих социально-экономические процессы и социально-трудовые отношения, возникающие в этих процессах) (труды А.Н.Ананьева, Л.А.Василенко, H.A. Волгина, А.Л. Гапоненко, В.Е. Гимпельсона, Т.С.Емельяновой Ю.В.Омельяненко, В.Л.Романова, Г.Э. Слезингера, А.И.Турчинова, А.В.Шарова, Р.А.Яковлева и др.) ставят перед государственными органами, бюджетными предприятиями и государственными организациями и их служащими новые цели и задачи. От эффективности деятельности госслужащих, сотрудников бюджетных социальных сфер, уровня их компетенции, профессиональных знаний, высокой мотивации зависит качество принятия управленческих решений и их реализации.

Главная задача управления кадрами государственной службы и государственных предприятий (труды В.П.Иванова, А.И.Казанника, Ю.П. Кокина, В.Б.Лаптева, В.И.Лукьяненко, Б.В.Лытова и др.) - ориентация работников на достижение целей организации, получение от них максимальной отдачи. Причины, по которым человек отдает работе максимум усилий, очень разнообразны. Мотивация (А.Я. Кибанов, А.И. Щербакова, Л.П. Храпылина и др.) определяет побудительный выбор государственными служащими и сотрудниками государственных (бюджетных) предприятий и организаций различных типов поведения и становится одним из важнейших элементов управления. Если учитывать, что побуждает человека к действиям, к чему он стремится, можно построить управление трудовой деятельностью сотрудника государственной организации и предприятий таким образом, что он будет выполнять свои обязанности результативно, лучшим образом.

В последнее время усложнилось содержание управленческого труда (это мы находим в трудах А.Н. Аверина, A.M. Бабича, В.Н. Бобкова, Л.В. Вагиной, H.A. Волгина, А.Б. Докторовича, В.И. Жильцова, Г.В. Жукевич, М.И. Лепихова, В.Д. Ройка, Г.Я. Ракитской, Т.С. Сулимовой, Л.П.Храпылиной и других): высокоинтеллектуальным работником управляют все более сложные мотивы. Организация труда таких сотрудников невозможна только с помощью нормирования труда, должностных инструкций и контроля. Нужны иные, более современные подходы к управлению кадрами, новые формы мотивации, приводящие к высоким результатам. За период проведения современных российских реформ и сопровождавших их кризисных явлений в экономике и социуме изменилось отношение многих людей к труду. Труд потерял свою смыслообразующую функцию, произошло его отчуждение от благополучия работника, поскольку его значение в формировании дохода человека занижено, а моральные поощрения за добросовестный труд практически перестали играть важную роль. Наблюдается отток квалифицированных кадров в негосударственный сектор экономики.

Как отмечают Иванова А.В., Михайлова А.В., «проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации» [2, С.120].

В процессе реорганизации государственных органов и государственных предприятий неоднократно осуществляются попытки решить эту проблему путем трансформации процедур отбора, найма, обучения персонала. Однако существенных перемен не происходит. В своей работе Никифорова С.В., Михайлова А.В. отмечают, что «все это обусловило необходимость поиска новых подходов к совершенствованию системы мотивации труда госслужащих» [6, С. 265]. Очевидно, что меры, предпринимаемые законодателем, направлены на повышение мотивации госслужащих и работников государственных предприятий, напрямую связанную с повышением результативности их труда.

Государственное учреждение «Управление по мелиорации земель и сельскохозяйственному водоснабжению» Министерства сельского хозяйства и продовольственной политики Республики Саха (Якутия) (далее - Учреждение) осуществляет свою деятельность в целях повышения продуктивности и устойчивости земледелия, обеспечения гарантированного производства сельскохозяйственной продукции на основе сохранения и повышения плодородия земель, а также создания необходимых условий для вовлечения в сельскохозяйственный оборот неиспользуемых и малопродуктивных земель и формирования рациональной структуры земельных угодий.

Объекты Учреждения находятся по всей территории Республики Саха (Якутия), поэтому мелиоративные работы ведутся в зависимости от плана работ на год. Среднесписочная численность по ГБУ Упрмелиоводхоз МСХиПП РС(Я) за 2014 год составила 343 человек. По сравнению с 2013 годом численность возросла на 27 чел. Факторами роста численности являются: создание ГДУ - по факту 21 чел., создание в составе ЯГПЗ ВПО - 19 чел., переводом персонала - 16 чел., а также набором дополнительной численности на вновь вводимые объекты в соответствии с Государственной программой мелиорации населенных пунктов Республики Саха (Якутия) по ЛПУМГ - 15 чел. Списочная численность работников ГБУ «Управление по мелиорации земель и сельскохозводоснабжению МСХ и ПП РС(Я)» на 1 января 2015 года составила 343 человек. По сравнению с аналогичным показателем на 1 января 2014 года уменьшилась на 36 человек (12,5 %). Анализ трудовых коэффициентов показывает, что коэффициент текучести персонала выше нормы. Коэффициент текучести кадров за 1 полугодие 2014 года составил 10,69 %. Также необходимо отметить, что основной причиной увольнений является неудовлетворительная заработная плата - 75 %, на втором месте прочие причины - 20 % и на третьем месте выезд за пределы республики - 5 %.

Как отмечают многие исследователи (В.Р. Веснин, Н. Володина, Ю.В. Одегов, А.Я. Кибанов, Т.Д. Базаров, Е.Ф. Коханов, Е.И. Кудрявцева, Ю.Плешин, В.В. Семенихин, А.В. Тебекин) профессиональная мотивация персонала - важный фактор, влияющий на деятельность организации. Работники могут активно способствовать росту эффективности организации, а могут ее тормозить, вступая в противоборство с нововведениями и порядками. Только заинтересованный в своей работе и удовлетворенный ею человек может по-настоящему приносить пользу организации.

В ГБУ «Управление по мелиорации земель и сельскохозводоснабжению МСХ и ПП РС(Я)» система нематериального стимулирования тесно увязана с материальным стимулированием. Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны организации. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов.

В настоящее время социальный пакет ГБУ «Управление по мелиорации земель и сельскохозводоснабжению МСХ и ПП РС(Я)» включает: - оплата больничных листов; - выплата при увольнении; - компенсации при несчастных случаях; - льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата обучения, на медицинское обслуживание и пр.). Также в организации применяются следующие виды нематериального стимулирования: - поощрения руководства (устные и письменные благодарности); - дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные); - отражение заслуг сотрудника на «Доске почета». Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Так как организация не может поднять уровень заработной платы, представляется актуальная оценка эффективности действующей системы мотивации персонала для удержания персонала и снижения текучести кадров. Исходя из вышеописанного, было проведено анкетирование персонала разных категорий должностей ГБУ «Управление по мелиорации земель и сельскохозводоснабжению МСХ и ПП РС(Я)», куда входят специалисты, мелиораторы и водители.

Исследование в Учреждение было проведено в январе-феврале 2015 года. Выборка составила 15 человек, из них 8 мужчин и 7 женщин, средний возраст которых составляет 31 год, средний стаж работы в организации 3 года. Результаты анкетирования показали, что персонал оценивает мотивационную среду в организации в среднем на 6,15 баллов. Однако ответы респондентов очень расходятся, нет определенной тенденции (табл.1).

Концепция управления персоналом основывается на постоянно возрастающей роли личности сотрудников, умении формировать их мотивационные установки, а также правильно направлять их в соответствии с теми задачами и целями, которые ставятся перед организацией. На современном этапе развития экономики стало очевидно, что основной ценностью любой организации являются не материальные ресурсы, а человеческие, и, в конечном счете, эффективность ее деятельности определяется их качеством. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к поиску наилучших способов побуждения работников к более результативной работе и совершенствованию их навыков.

В настоящее время мотивация труда в государственных учреждениях не является успешной и перспективной областью в организации управленческой деятельности. Отечественные учреждения в этом аспекте имеют ряд резервов по ее совершенствованию, что и обуславливает актуальность темы и необходимость исследования данной области.

Для начала определим, в чем заключается сущность мотивации труда в целом. Различные авторы трактуют данное понятие по-разному. Например, Жданкин Н.А., автор многочисленных работ в области менеджмента, в организационном контексте характеризует мотивацию труда как причины, которые побуждают сотрудника прилагать усилия, необходимые для достижения требуемого результата [3]. Такие заслуженные деятели науки, как Гапоненко А.Л. и Савельева М.В. в своих трудах определяют мотивацию труда как процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей [2]. Они считают, что наличие эффективной мотивации в организации приводят к более качественным действиям со стороны сотрудников и высоким результатам труда.

Более высокий уровень мотивации приводит к меньшей необходимости в применении стимулирования в качестве средства воздействия на людей. Формирование и реализация эффективного мотивационного комплекса позволяет создать благоприятные условия, где каждый член коллектива проявляет заинтересованность и выполняет свои трудовые обязанности, даже не получая дополнительного стимулирования.

Каждому руководителю необходимо знать, что совершенная организационная структура и идеальные планы не будут играть значимой роли, если персонал не выполняет предписанную ему работу. Поэтому выделяют несколько главных мотивационных задач:

• Формирование у сотрудников понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• Обучение персонала основам внутрифирменного общения;

• Формирование у руководителей демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных мотивационных методов.

Важной составляющей механизма мотивации является стимул, представляющий собой блага, способные удовлетворить потребности при определенном поведении. В качестве стимулов могут выступать разные предметы, действия других индивидуумов и др., что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его труд. Все стимулы разделяются на экономические и неэкономические. Экономические стимулы выражаются в предоставленных сотруднику выгодах, повышающих благосостояние, за выполнение требований, а в качестве неэкономических стимулов используются такие, как информирование об успехах, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако экономические и неэкономические стимулы тесно переплетены друг с другом, поэтому для получения наибольшего эффекта от процесса мотивации персонала, необходимо использовать оба вида стимулов.

Рассматривая мотивацию труда работников государственных организаций, можно заметить наличие особенностей, отличающих ее от мотивации в других сферах. Деятельность в данном секторе строго регламентирована и имеет комплексную систему социально- экономических отношений между государственными служащими, и систему мотивации здесь можно охарактеризовать, как взаимодействие трудовых и административных норм. Как и любые работники, при прохождении службы государственные служащие стремятся к достижению своих целей, которые необходимо учитывать в кадровой политике при их мотивации. Трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов, укрепление государственного и общественного строя. Кроме того, государственные служащие обладают высокой степенью ответственности за принимаемые решения и их результаты.

Как и в любой другой сфере, руководители государственных учреждений применяют различного рода стимулы для побуждения работников к более эффективному труду. Основными факторами стимулирования труда госслужащих являются вторичные потребности, такие как карьерный рост, стремление к власти, самореализация и т.д. Однако в идеале их первичные потребности должны быть удовлетворены системой мотивации на достойном уровне, чтобы обращать внимание лишь на удовлетворение вторичных потребностей. В качестве ориентира служебной деятельности важное место занимает самореализация, т.е. стремление человека к более полному развитию и выявлению своих личностных возможностей.

На сегодняшний день существует множество проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Все эти проблемы способствуют не только снижению мотивации их труда, но и снижению привлекательности госслужбы для потенциальных кандидатов. В результате этого, сильно снижается эффективность государственного аппарата, вводимых и существующих политических мер в стране. И, очевидно, что если не пытаться предпринимать срочные меры в данной сфере, то мотивация труда на государственной службе будет все так же оставаться малоперспективной. Среди множества проблем в системе мотивации и стимулирования на государственной службе можно выделить основные, наиболее важные из них.

Во-первых, в настоящее время мотивы людей значительно усложнились из-за развития кадровых технологий и общества в целом, в то время как мотивация труда госслужащих осталась на прежнем низком уровне, потому что простых нерефлексивных, жестких регламентов и должностных инструкций уже стало недостаточно.

Во-вторых, уровень заработанной платы на госслужбе, по сравнению с коммерческим сектором, недостаточно высок. По результатам социальных опросов, было выявлено, что многие государственные служащие предполагают, что смогут найти в коммерческом секторе более высокооплачиваемую работу. Таким образом, с каждым годом все больше наблюдается отток высококвалифицированных кадров в возрасте от 30 до 50 лет в коммерческий сектор, и для большинства молодых людей, находящихся в поисках работы, не привлекателен рассматриваемый сектор. Чаще всего в государственной службе остаются люди

«старой закалки», в то время как крайне необходим приток новых молодых взглядов на проблемы в современном мире. Помимо этого, наблюдается падение уровня профессионализма в данном секторе, что также делает государственную службу менее привлекательной, особенно для молодых квалифицированных специалистов.

В-третьих, почти вся система оплаты труда, поощрения построена на выслуге лет. Здесь необходимо внедрить оплату с большой долей стимулирующих выплат, которые влияют от результатов, достигнутых государственными служащими. Кроме того, по мнению экспертов [1], необходимо поощрять сотрудников не только по окончании работы за год или полугодие, но также и за добросовестное выполнение своих обязанностей, работу без жалоб и нарушений каждый месяц.

В-четвертых, система государственных гарантий на государственной службе предоставляется не всем. Лишь государственные служащие, которые занимают высокие позиции, вправе пользоваться этими гарантиями, а именно, получать жилье, автотранспорт, разнообразные типы страховок.

В-пятых, сложность и громоздкость законодательной базы в Российской Федерации усложняет весь процесс совершенствования мотивации. Именно поэтому ее нужно облегчить и «отсортировать» полномочия различных государственных органов.

Таким образом, мотивация труда на государственной службе имеет ряд проблем, которые необходимо постепенно устранять. Рассмотрев проблемы мотивации, стоит подчеркнуть важность приоритета профессиональных качеств на государственной службе. Кроме того, необходимо создать такую систему оплаты труда, в которой прямые денежные выплаты полностью бы доминировали над «теневыми» выплатами, привилегиями и льготами, важно выработать лояльность госслужащих к госаппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности. Решить мотивационные проблемы на государственной службе позволит также понимание особенностей мотивации труда сотрудников, ориентирование на опыт зарубежных стран, которые более преуспели в совершенствовании мотивационной системы на государственной службе и использование опыта коммерческого сектора.

Список литературы

1. Валькович О.Н., Золотарева Ю.О. Трудовая мотивация как фактор эффективности работы государственных служащих/ Теоретические и прикладные аспекты современной науки. 2015.№7. с. 31-33.

2. Гапоненко А.Л., Савельева М.В. Теория управления: учебник для бакалавров. М: Издательство Юрайт. 2014. с. 132

3. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. М: Финпресс. 2010. №1. с.11.

Библиографическая ссылка на статью:
Чуднова О.В., Сен Е.С. Особенности управления системой мотивации персонала в органах государственной и муниципальной власти: социологический анализ // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 5. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://human.snauka.ru/2015/05/11177 (дата обращения: 17.05.2021).

Авторы полагают, что выделенные социально-демографические характеристики влияют на заинтересованность сотрудников в плодотворном труде и предпочтения относительно форм мотивации и стимулирования.
В соответствии с задачами исследования была составлена анкета, включающая несколько взаимозависимых блоков. Первый блок вопросов был посвящен выяснению мнения муниципальных служащих об уровне удовлетворенности своей профессиональной деятельностью.

Согласно итогам исследования факторами, существенно снижающими трудовую мотивацию, являются: несправедливое распределение вознаграждения, отсутствие карьерного роста, несправедливое распределение работы, а также то, что население не всегда понимает значимость управленческого труда. Отметим, что перечисленные характеристики поддаются корректированию, поскольку всецело зависят от политики организации. Здесь же отметим, что при сравнении рассматриваемого и предыдущего вопросов мы можем заметить превышение процента негативных характеристик деятельности госслужащих над позитивными, что сигнализирует о серьезных нарушения в системе мотивации и стимулирования персонала и ведет к снижению эффективности работы администрации МОГО «Долинский».
Вызывают интерес показатели удовлетворенности различными сторонами деятельности в администрации г. Долинска.

Согласно мнению опрошенных проблемными моментами при построении системы мотивации являются: недостаточное внимание к сотрудникам со стороны руководства, стиль общения с руководством, объём предоставляемых социальных гарантий и размер заработной платы. Отметим, что если на размер вознаграждения сотрудники практически не могут оказывать влияние, то социально-психологические аспекты труда зависят от самих работников и руководства. При своевременной диагностике негативных явлений в этой сфере и адекватных мерах корректирования ситуации возможно значительное повышение эффективности труда персонала, кроме того этому может способствовать система материального и нематериального стимулирования. Ее изучению был посвящен следующий блок вопросов.
Согласно мнению экспертов[2] поощрять персонал необходимо не только по итогам работы за полугодие или год, но и за работу без нарушений (жалоб от получателей услуг), добросовестное выполнение прямых обязанностей и дополнительных поручений не реже одного раза в месяц. По итогам нашего исследования периодичность поощрения коррелировала со стажем респондентов.

Интересно, что показатели осведомленности коррелируют со стажем респондентов, что может объясняться различными методами стимулирования труда, применяемыми к различным категориям работников. Тем не менее, перечень материальных поощрений в органах государственного и муниципального управления, согласно итогам исследования довольно скуден и ограничивается лишь выплатой премий и оплатой курсов повышения квалификации (вариант «другое» не был выбран вообще), что может быть негативно оценено персоналом.
Подобные результаты мы получили и при анализе методов нематериального стимулирования.

Отметим, что при стимулировании персонала руководители учреждения неравномерно распределяют виды поощрения. Так устную благодарность, грамоты и благодарственные письма вручают в основном сотрудникам со стажем не более 10 лет, а денежное поощрение в основном приходится на категорию персонала со стажем от 15 лет. По нашему мнению, подобная неравномерность поощрений может приводить к конфликтам внутри коллектива и приводить к мысли о несправедливости вознаграждения.
Интересны результаты опроса по поводу привлекательных для персонала видов поощрения.

Большинство респондентов всех возрастных групп выбрали в качестве предпочитаемого вида поощрения премии и доплаты, скорее всего это связано с невысокими доходами большей части сотрудников организации, так же в списке предпочитаемых оказались доплаты на оздоровление (медицинское обслуживание, страхование, дома отдыха и т.д.), оплата транспортных расходов и оплата путевок в санатории. Небольшое число респондентов выбрали другие варианты: билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу, экскурсии. Таким образом, мы видим, что поощрения, предоставляемые в организации, не совпадают с пожеланиями сотрудников и поэтому должны быть откорректированы.
Следующий блок вопросов был направлен на выяснение эффективности системы поощрений в МОГО «Долинский», диагностике ее сильных и слабых мест. Первый вопрос был общим и касался возможности повышения отдачи сотрудников.

Большинство респондентов склонны считать, что персонал работает не плохо, но мог бы трудиться лучше. Такие ответы косвенно сигнализируют о том, что при выстраивании адекватной системы мотивации сотрудники будут трудиться с большей отдачей. Следующие вопросы были направленны на выяснение конкретных причин неэффективности имеющейся системы стимулирования.

Исходя из полученных результатов, мы можем утверждать, что большинство сотрудников не удовлетворены системой материального поощрения в органах государственной и муниципальной власти. Среди причин такого положения респонденты называют следующие:

Среди аргументов в пользу эффективности системы высказываются положения об отсутствии таковой системы на других предприятиях, мнение о том, что любые выплаты стимулируют к труду. Меньшее количество сотрудников указали на то, что размер премии зависит от каждого работника и соразмерность трудовых затрат и премий.
Гораздо большее число респондентов склонны полагать, что стимулирование в МОГО «Долинский» неэффективно по причине необъективной оценки труда сотрудников и независимости размера премий от усилий персонала. Кроме того указывается на низкий размер премий неясность критериев поощрения. Перечисленные причины неэффективности практически совпадают со следующим вопросом об оценке эффективности нематериального стимулирования.

В качестве аргументов в пользу эффективности и неэффективности систем морального стимулирования были предложены следующие варианты:

Полученные данные позволяют нам сделать вывод о неэффективности морального и материального поощрения персонала, которая приводит к низкой удовлетворённости своим трудом и возможно утечке кадров. Для уточнения этого вопроса мы попытались узнать задумываются ли члены коллектива о смене работы и о причинах такого поведения.

Исходя из результатов опроса почти половина сотрудников когда-либо задумывалась или задумывается о смене работы, причем у респондентов, ответивших подобным образом в качестве основных аргументов являются: низкая заработная плата, отсутствие карьерного роста ,плохие отношения в коллективе и отсутствие поощрений за усилия, старания работников. Тревожным фактором является еще и то, что очень низкий процент персонала указал в качестве варианта интерес к работе.
Для более подробного анализа проблем, связанных с построением системы мотивации в администрации г. Долинска был задан вопрос о проблемах, характерных для изучаемого учреждения.

По итогам исследования мы видим, что, по мнению опрошенных, довлеющим фактором является поощрение, далее в порядке убывания указан профессионализм, страх перед наказанием и влияние окружающих. На наш взгляд с опорой на эти ответы руководству необходимо выстраивать систему мотивации и стимулирования персонала, а именно разработать конкретный перечень поощрений и наказаний за надлежащее выполнение обязанностей или их игнорирование.
Респонденты указали, что повысить эффективность работы коллектива могут следующие факторы:

Исходя из полученных данных, мы можем заявлять, что основным вариантом решения проблем, обозначенных респондентами в области стимулирования и мотивации, является увеличение заработной платы. Однако, следуя за классиками мирового менеджмента А. Маслоу[3], Ч. Бернард[4] и др. мы утверждаем, что увеличение доходов способно лишь временно повысить мотивацию к труду. Поэтому руководству администрации следует четко разрабатывать критерии поощрения, информировать о них персонал для того, чтобы каждый сотрудник связывал итоги своего труда с размером заработной платы. Следует обращать серьезное внимание на систему повышения квалификации и карьерного роста сотрудников, а так же регулировать межличностные отношения, направляя их с помощью системы поощрений и наказаний в нужное русло.
Подводя итог проведенному исследованию, отметим позитивные стороны существующей системы мотивации персонала: это возможности повышения квалификации, наличие социальных гарантий (оплата проезда, отпуск, санаторно-курортное лечение), предоставление служебного жилья, что очень важно в условиях экономического кризиса. В качестве негативных показателей функционирования системы мотивации и стимулирования сотрудников необходимо отметить наличие «блата», который, вероятно, приводит к серьезным конфликтам внутри коллектива; несправедливое распределение поощрений и трудовой нагрузки; отсутствие объективной оценки сотрудников и низкое информирование об изменениях, происходящих в органах государственной и муниципальной власти.
В новых условиях российской действительности кадровые службы данных учреждений должны обязательно учитывать выявленные негативные тенденции для того, чтобы ориентировать персонал на высокий профессионализм и ответственность госслужащих, а сама кадровая политика должна содержать эффективную систему механизмов мотивации своих сотрудников.

[1] Сапронова С.Л. О некоторых основных факторах мотивации и демотивации труда государственных служащих // Научные труды Северо–Западного института. 2012. № 2 . С.76–82.

[2] Валькович О.Н., Золотарева Ю.О. Трудовая мотивация как фактор эффективности работы государственных служащих / Теоретические и прикладные аспекты современной науки. 2015. № 7-7. С. 31-33.

[3] Маслоу А. Мотивация и личность. – Спб.: Питер, 2011 – 352 с.

[4] Бернард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М.: Социум, 2009. – 333 с.

Бернард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М.: Социум, 2009. – 333 с.
Валькович О.Н., Золотарева Ю.О. Трудовая мотивация как фактор эффективности работы государственных служащих / Теоретические и прикладные аспекты современной науки. 2015. № 7-7. С. 31-33.
Кравченко А. Методология и методы социологических исследований. М.: Юрайт. – 2015 – 834 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – Спб.: Питер, 2011 – 352 с.
Сапронова С.Л. О некоторых основных факторах мотивации и демотивации труда государственных служащих // Научные труды Северо–Западного института. 2012. № 2 . С.76–82.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Читайте также: