Как мотивировать сотрудников на продажи

Опубликовано: 17.09.2024

В статье рассказываем, какие материальные и нематериальные методы стимулирования сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

У менеджера есть все документы, регламенты, учебные материалы, примеры отработки возражений, варианты коммерческих предложений и инструкции.
По каждому потенциальному клиенту есть вся информация: что ему нужно, как он работает, услугами кого из конкурентов пользуется.
Нет проблем с телефоном, отправкой электронных писем, внесением информации в CRM.
Менеджер понимает свою систему мотивации и согласен с ней, может самостоятельно ее рассчитать.
Он знает, что относится к его части работы, а что является зоной ответственности других отделов компании.
Менеджер принимает авторитет и экспертность руководителя.

Материальная мотивация — стандартно, не значит плохо

Классическая схема мотивации: оклад + % от продаж

Классическая схема — одна из самых распространенных: у сотрудника есть фиксированный оклад, обычно это небольшая сумма, которую он точно получит, даже если ничего не продаст. Плюсом к окладу с каждой продажи он получает некий процент.

Смысл классической схемы простой: чем больше продашь, тем больше заработаешь.

Плюсы этой схемы в следующем:

Классическая схема простая, понятная и прозрачная. Ее легко можно рассчитать даже вручную, а менеджерам всегда знают, сколько и за что им платят.
Менеджер по продажам самостоятельно влияет на свой уровень дохода.

Минусов гораздо больше, чем плюсов:

Нездоровая конкуренция внутри коллектива — менеджер, который работает с крупными клиентами, зарабатывает больше остальных. В отделе возможны конфликты.
Отсутствие командного духа — менеджеров в первую очередь интересуют собственные показатели: они не замотивированы на рост показателей компании и не заинтересованы в помощи коллегам.
Нет стимула расширять клиентскую базу — менеджер работает только с постоянными клиентами, ему этого достаточно для выполнения плана.
Акцент продаж на более дорогой продукт — чтобы заработать больше, менеджер по продажам старается продать продукт, который стоит дороже, ведь за него он получит больший процент бонуса. Если компания продает несколько продуктов разной стоимости (например, такое бывает в дистрибьюторском бизнесе), то есть шанс, что продукты дешевле будут пылиться на складе.
Нет привязки к сезонности — в месяцы плохого спроса зарплата продавцов падает, а вместе с ней и их мотивация.

Оклад + процент от выполнения плана

Эта схема мотивации — модернизированная версия классической схемы. Ключевую роль в ней играет план продаж: менеджеру начисляется процент от продаж в зависимости от процента выполнения плана.

Плюс данной схемы мотивации в том, что она привязана к выполнению плана продаж, и это делает ее более эффективной по сравнению с классической схемой. Но минусы у нее точно такие же, как у классической схемы.

Оклад + % текущих платежей клиентов

Смысл схемы в том, что бонусы менеджерам по продажам выплачиваются после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Плюс: это стимулирует менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов.

Минус в том, что поступление оплаты от клиента никак не связано с профессиональными качествами менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. В этом случае менеджер регулярно недополучает свои бонусы.

Оклад + KPI

Чтобы вызвать личную заинтересованность менеджера по продажам в расширении клиентской базы и увеличении объемов продаж, его доход должен быть тесно связан с эффективностью его работы.

В этом и есть суть схемы: вводится ежемесячная премия, которая зависит от выполнения качественных показателей работы. Например, количества звонков или заявок, среднего чека сделки, конверсии потенциальных клиентов в постоянные. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.

Плюсы:

Нацеленность на достижение результатов по нескольким, важным для компании показателям.
Возможность менять показатели исходя из целей компании.
Рост активных продаж.

Минусы:

Планирование и расчеты KPI отнимают время.
Недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

6 важных факторов нематериальной мотивации

Деньги — мотивация хоть и действенная, но работает не долго. Да и не всех сотрудников можно одинаково стимулировать деньгами. Например, у одного сотрудника — ипотека, поэтому он стремится заработать побольше. А другого — вполне устраивает средняя зарплата, но интересует карьера, публичное признание заслуг или возможность больше времени проводить с семьей. Поэтому материальную мотивацию нужно применять вместе с нематериальной системой поощрения.

1. Карьерное продвижение

Обычно карьерный рост подразумевает рост вверх. Например: помощник менеджера по продажам — менеджер по продажам — старший менеджер — ведущий менеджер — руководитель отдела/направления. Но у небольших компаний все позиции могут быть заняты, а перспектив для роста вверх нет. В этом случае можно создать карьерную лестницу в ширину. Например, разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.

Как внедрить

Расскажите сотруднику перспективы развития в компании.
Обсудите, какие знания ему необходимо получить для этого.
Составьте с сотрудником понятную и прозрачную карту его развития в компании.

2. Обучение, повышение квалификации

Повышая квалификацию сотрудников, вы тем самым мотивируете их на карьерный рост. Обучение помогает получать новые и усиливать существующие компетенции, а люди чувствуют свою значимость и понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности. Кроме того, всегда интересно себя оценить с позиции «кем я был и кем я стал».

Как внедрить

Определите слабые стороны сотрудников, дайте им обратную связь, рекомендации.
Составьте план обучения для каждого сотрудника в зависимости от того, какие задачи он выполняет в отделе продаж и какие навыки ему нужны для этого. Можно попросить помощи у HR компании.
Определите приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на определенный период. Оптимально развивать 2–4 навыка за год.
На основании этой информации подберите специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Будет это приглашенный тренер-консультант, сотрудник вашей компании, онлайн-курсы или покупка книг — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики в компании.

3. Мотивация временем

Как премировать работника за высокий результат, не тратя на это деньги? Например, удобным режимом работы. Кто-то из продавцов хочет приходить попозже, кому-то нужен отгул, а кто-то, может быть, хочет поработать дистанционно из дома.

Как внедрить

Установите такой порядок: в конце текущего месяца менеджеры сообщают о том, как будут работать в следующем месяце — во сколько приходить и уходить, в какие дни возьмут отгул, а в какие — работают из дома.
Введите дни обязательного присутствия в офисе. Например, для планерок, совещаний, коллективной работы.

4. Мотивация комфортом

Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. То есть должны быть места, где можно не только работать, но и отдыхать.

Как внедрить

Если у вас есть возможность выделить отдельную комнату и деньги на ее оснащение — позаботьтесь о комфортной кухне, предлагайте бесплатный чай и булочки, установите современную технику.
Если с деньгами пока сложно, то установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам размяться.
Придумайте другие нестандартные мелочи: например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

5. Похвала и благодарность

Похвала от руководителя как наедине, так и при коллективе повышает самооценку. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета — реальными и виртуальными.

Как внедрить

Начинайте каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Публично поблагодарите членов команды за их заслуги и успехи.
Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Например, бейте в гонг при заключении крупной сделки, присваивайте ачивки в корпоративных сетях — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег.

6. Обратная связь

Наличие регулярной обратной связи между сотрудниками и руководителями формирует открытые отношения и повышает уровень доверия.

Отсутствие обратной связи приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна их работа для руководства, в том ли направлении они движутся.

Как внедрить

Регулярно давайте обратную связь сотруднику. Это позволит вам сохранить общий контекст и понимание, на каком этапе развития находится сотрудник. К примеру, сотрудник думает, что он молодец, может решить любую проблему, а менеджер/руководитель считает, что он «не соблюдает сроки и вообще необязательный».
Давайте обратную связь новичкам — от ее качества будет зависеть не только прохождение испытательного срока, но и дальнейшая работа сотрудника.
Проводите встречи один на один между сотрудником и менеджером/руководителем — разговоры «о себе и личном» можно устраивать за чашкой кофе. Разговаривать о совместной работе и вырабатывать план действий лучше на заранее подготовленной встрече.
Проводите мини-опросы и обязательно делитесь результатом с коллективом. Смысл опросов в том, чтобы оценивать не работу отдельных людей, а результативность каждого отдела целиком. Визуализируйте ответы и обязательно демонстрируйте статистику коллективу. Сотрудникам всегда интересно знать мнение коллег.

Как понять, что мотивирует будущего или текущего сотрудника

Вопросы, которые помогут составить мотивационную программу:

Что для тебя в работе является самым интересным?
Какие задачи для тебя интереснее всего?
Какие задачи тебе ближе?
От чего ты получаешь удовольствие в работе?
Каких профессиональных целей ты хочешь достичь в течение следующего года?
Почему это ценно, важно, интересно для тебя? Что именно для тебя важно в этих целях?
Что в работе для тебя самое сложное? Что хотелось бы улучшить в условиях работы?
Что вызывает у тебя дискомфорт? В чем это выражается?
Чем именно это плохо? Если это очевидно из слов сотрудника. Что бы тебе хотелось видеть в идеале?

Учтите, что методы и материальной, и нематериальной мотивации персонала со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Поэтому раз в полгода оценивайте вашу мотивационную программу и актуализируйте ее.

Начните прямо сейчас

Регистрируйтесь и составляйте выборку потенциальных клиентов по всем представленным категориям. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов. Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

потребность в уважении и самоутверждении
благоприятный психологический климат в коллективе
трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
возможность карьерного роста
стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Прямая материальная мотивация

Нематериальная мотивация (соцпакет)

Моральная мотивация

премия за перевыполнение плана
процент от продаж товаров или услуг
премия за работу без нарушений
премия за достижение определенных показателей

дополнительная медстраховка
гибкий график
возможность обучения и стажировки
горячее питание
спецодежда
оплата проездного или служебный транспорт
дополнительный отпуск
скидки на приобретение товаров магазина
оплата личной связи

устная публичная похвала руководителя
письменная благодарность
конкурсы и соревнования
сертификат лучшего работника
дополнительные отгулы
доска почета
совместные чаепития
корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации

Характеристика

Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.

Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)

Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.

Оклад плюс процент от личных продаж

Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
значительное количество времени, проводимого вместе;
тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
выраженный статус каждого члена группы;
неписаные моральные правила и нормы;
групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
каким образом принимает решения: разум или эмоции;
стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип

Характеристика

Мотивация

Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.

признание заслуг в виде званий и титулов;
рост по карьерной лестнице;
материальные поощрения

Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.

публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
свободный график работы;
особое положение (любимчики);
возможность экспериментировать

Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.

поощрение его новых идей;
признание высокого профессионализма;
просьба высказать свое экспертное мнение;
роль советника или серого кардинала

Главная ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.

хорошие отношения в коллективе;
частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
публичная похвала;
одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы - пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев - лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них - косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним - деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы - конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу - работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки - все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника - достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного - эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии - например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера - за обработку многих адресов, бухгалтера - за успешное закрытие отчетности, маркетолога - за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% - выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% - пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает - но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение - пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль - только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях - пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах - попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью - просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы - скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице - если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача - сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” - и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает - закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива - остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы - утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники - вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать - глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера - те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений - причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город - желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное - горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Объем продаж компании зависит от востребованности и доступности продукта/услуги, его качества, эффективности рекламных кампаний и далеко не в последнюю очередь – от активности сотрудников отдела продаж. Один из главных стимулирующих факторов повышения конверсии – применение различных методов мотивации сотрудников. Они улучшают отношение работников к своим задачам и повышают производительность труда.

Зачем нужна мотивация?

При плохо выстроенной работе с персоналом нарушается вся система функционирования отдела. Даже один недовольный сотрудник может вызвать негативные настроения в коллективе, что приведет к повышению текучести кадров и снижению объемов продаж.

Мотивация персонала – главный ключ к повышению удовлетворенности каждого сотрудника, и, соответственно, увеличению его вовлеченности. Благодаря этому подходу повышается преданность сотрудников компании и эффективность раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Виды мотивации

Различают несколько способов мотивации сотрудников, которые используют в зависимости от поставленных задач и особенностей коллектива.

Долгосрочная мотивация

Мотивация сотрудников отдела продаж, рассчитанная на долгосрочный период, включает следующие меры:

выплаты, ориентированные на стратегические результаты деятельности;
доплата за выслугу лет;
бонусы с отсроченным платежом.

Долгосрочная мотивация предназначена удерживать сотрудников в компании на как можно больший период.

К долгосрочной мотивации также относят страхование жизни и возможность карьерного роста.

Нематериальная мотивация

Нематериальной мотивацией называют такую форму поощрения сотрудников за качественно выполненную работу, при которой их заработная плата и прочие выплаты никак не меняются.

Нематериальные мотивационные программы для продавцов делятся на несколько видов:

на признание – ее часто называют мотивацией на успех;
на избежание – схема с негативным подкреплением в случае неудачных решений;
на обучение – работники, желающие узнавать что-то новое, работают активнее при возможности обучаться за счет компании;
на развитие – мотивация для продавцов для увеличения продаж этим методом строится на сообщении продавцу конкретных шагов, помогающих добиться повышения или перехода на следующий уровень карьерной лестницы;
на общение и принадлежность к группе.

Для нематериальной мотивации необходимо выяснить, как работник компании позиционирует себя по отношению к фирме. Перед внедрением метода следует соотнести с особенностями деятельности компании.

План продаж

Самым главным этапом мотивирования своей команды продажников является составление плана продаж для менеджера или всего отдела – на год, месяц или неделю и каждый день (для розницы). Благодаря плану продаж сотрудники ясно понимают, что от них требуют.

Оплата

Оплата с небольшим процентом от продаж позволяет повысить личную эффективность работы каждого менеджера. Основной недостаток такой схемы – стимул недостаточно весомый.

Часто владельцы средних и малых бизнесов вводят систему мотивации отдела продаж бонусами от всего объема продаж. Главное преимущество схемы – метод оплаты позволяет сплотить команду. Среди недостатков стоит выделить негативную реакцию наиболее эффективных менеджеров, личные усилия которых могут сойти на нет.

Нередко владельцами бизнесов вводится скрытая система оплаты в виде процента от продаж. В этом случае оклад сотрудника регулируется постоянно и зависит от предыдущих показателей продаж за месяц или квартал.

Зарплата может выдаваться работнику в виде процентов от личных продаж. В этом случае индивидуальные усилия работника вознаграждаются напрямую.

Фиксированная часть

Оплата, не зависящая от количества продаж сотрудника – эффективный способ сформировать у работников уверенность в будущем. Для многих соискателей на должность менеджера по продажам наибольшее значение имеет сумма оклада. Благодаря фиксированной зарплате у работника появляется своеобразная подушка безопасности.

Помимо ощущения стабильности, менеджер получает и стимул для выполнения своих должностных обязанностей – вовремя приходить, сдавать отчеты, заниматься рутинной работой. Фиксированная часть зарплаты – это гарант, что человек что-нибудь получит даже при отсутствии завершенных сделок в этом месяце.

Плавающая часть

Если в случае с фиксированной зарплатой человек получает определенную сумму в любом случае, то при выборе оплаты «плавающая часть» сотрудник получает свою прибыль только по факту совершенной сделки.

Если в задачи компании входит увеличение доли рынка, то плавающая часть – это отличная возможность поощрить тех сотрудников, которые наибольшим образом влияют на успех компании.

KPI – ключевые показатели эффективности

В компаниях часть прибыли забирается на KPI. Благодаря этим показателям можно определить:

процент конверсии лида в клиента;
число встреч с новыми покупателями;
количество повторных обращений;
сумма дебиторской задолженности;
количество отправленных УТП.

По каждому из представленных пунктов легко измерить эффективность сотрудника за определенный срок. Во многих организациях введена система оценки сотрудников клиентами после совершения заказа. Чем больше положительных оценок получает работник, тем больше он зарабатывает.

Прогрессирующий процент

Хороший продавец должен много зарабатывать. Однако для этого ему понадобится заключитьмножество успешных договоров с клиентами. В большинстве случаев менеджеру отчисляется процент выручки, который прогрессирует при увеличении суммы сделки.

Фиксированный процент

Стандартный процент чаще используется для товаров определенной категории – уцененные, изделия одного бренда, акционная продукция, товары допродаж. При выборе фиксированного процента стоит разъяснить сотрудникам, что они получат повышенный процент с продаж определенного товара. Это позволяет привлечь их внимание к чему-то конкретному.

При использовании фиксированной ставки процента можно устанавливать любой план продаж. Главное – донести до работника, что его прибыль зависит от количества успешно совершенных сделок. Преимущество этого метода – вы будете знать, сколько нужно заплатить своим работникам в конце месяца.

Бонусы

Кроме прямого влияния на продажи, менеджер выполняет множество сопутствующих задач, одной из которых является составление отчетов. Сотрудники зачастую воспринимают заполнение документации как малоприятную дополнительную опцию. По этой причине к бонусам стоит отнести важные для бизнеса действия, которые пойдут на пользу не только компании, но и сотруднику.

Бонусы можно начислять за следующее:

порядок на рабочем месте;
ведение системы взаимодействия с клиентами (CRM);
учет собственных действий в программе.

За каждый бонус оплата начисляется отдельно. В случае нарушения правил работник лишается дополнительно заработанных средств.

Интересно, что бонусы не воспринимаются как штрафы, человек оценивает их как возможность больше заработать.

Сверх-бонус

Чтобы предотвратить снижение темпов продаж, менеджера следует простимулировать на продолжение – hard work (тяжелая работа). Для этого применяется сверх-бонус. Распространенные схемы:

доплата 1 тыс. рублей за каждые 5 % в плане;
после достижения 110–130 % прибыль менеджера увеличивается.

При введении бонусной системы не стоит экономить на бюджете – если план будет перевыполнен, ваши затраты окупятся. Сверх-бонус позволяет отдельным профессионалам показать свои возможности и выделиться на фоне остальных. Кроме того, так можно выявить сотрудников. Которые совсем не хотят продавать.

Депремирование

Никто не любит штрафы, однако иногда без них не обойтись. Чтобы сотрудники отдела продаж понимали, что они могут получить штраф за ошибку, следует составить лист депремирования. Если работники будут знать, что кроме поощрений существует и негативное подкрепление, они перестанут игнорировать некоторые важные действия.

Стандартный лист депремирования помещается на листе формата A4. К наиболее популярным относят:

при продаже сделка не создана в CRM-системе;
по завершению рабочего дня сотрудник не сдал отчет;
работник не соблюдает корпоративный стиль одежды;
не указана причина срыва сроков определенной задачи.

Не стоит использовать депремирование постоянно и в жесткой форме. Сотрудники, которые сосредоточены на избегании неудач, вряд ли будут показывать высокие результаты.

Конкуренция в отделе продаж

Как понять, нужна ли конкуренция в отделе продаж вашей компании? Основной признак – медленный рост выручки, вне зависимости от объемов рекламного бюджета или изменений в системе организации сотрудников.

Конкурентная среда позволяет менеджеру показывать более высокие результаты в сравнении с теми, когда он работает в одиночку. Кроме того, этот метод организации работы отдела продаж позволяет выявить неэффективных сотрудников.

Сначала следует выявить проблемы в работе отдела продаж. К ним относится:

незнание особенностей реализации плана продаж;
поручение одной функции одному человеку;
наличие 1–2 менеджеров – при уходе одного человека количество успешных сделок может резко сократиться, что поставит под угрозу реализацию плана продаж.

При отсутствии конкуренции сотрудники начинают думать – зачем мне делать больше, если сейчас и так хорошо? Правильная организация конкуренции позволяет находить новые способы поиска и подготовки клиентов, придумывать креативные идеи.

При организации отдела продаж следует изначально заложить принципы разделения труда. Важно создать дублирующие структуры, что позволит увеличить внутреннюю конкуренцию. Обязанности по поиску, продажам и обслуживанию клиентов следует делегировать разным людям, а лучше отделам. Нельзя допускать, чтобы вся цепочка находилась в руках одного человека.

Чтобы создать конкурентную среду, следует сформировать команду как минимум из трех менеджеров, которые будут заниматься одной задачей. При большом количестве продавцов (более шести) их следует разбить на две команды и найти для каждой руководителя.

Рабочий процесс должен быть максимально прозрачным – вам нужно понимать, как именно ваши сотрудники успешно заключают сделки.

Мотивационная доска в отделе продаж позволит следить за успехами каждого члена коллектива. На ней вывешивают планы и результаты проделанной работы, с указанием фамилий сотрудников. Никто не хочет быть в отстающих, поэтому активность работников повышается.

Продвижение по карьерной лестнице

В отделе продаж всегда найдется амбициозный сотрудник, который стремится вверх по карьерной лестнице. Одним из условий его профессионального роста может стать высокий план продаж. Система стимулирования выстраивается тем более гибко, чем больше этапов карьерного роста вы можете предложить своим работникам.

Стимулировать работу отдела продаж помогает мотивация не только рядовых сотрудников, но и руководителя. Основная цель заключается в том, чтобы РОП искал способы повышения эффективности всей команды специалистов. Для этого установите ему минимальную ставку и начисляйте бонусы за выполнение плана в процентах. Мотивация руководителя отдела продаж подразумевает постоянный контроль эффективности выбранной системы материального поощрения.

Разработка и внедрение эффективной системы мотивации продавцов – одна из наиболее приоритетных задач любого руководителя. Цели, поставленные перед менеджерами, и, в особенности, методы стимуляция роста продаж напрямую влияют на результаты работы компании.

Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж — к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний — перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план — 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, — 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент — 22, самый проигрышный — 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу — работай лучше, закончи раньше» — под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% — повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться — от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму — уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода — премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, — уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании — это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз — яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! — рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. — Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно — определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», — объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер — коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Прописанные скрипты

Скрипт продаж — это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты — это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

Читайте также: