Как повысить ответственность сотрудников

Опубликовано: 16.05.2024

Одной из самых «острых» тем на тренингах руководители называют отсутствие ответственности и инициативности своих сотрудников. Я задаю вопрос: «Не хотят или не могут?». Если не могут, нужно отпустить этих сотрудников к конкурентам, там они нужнее.

Бывает, что сотрудник был инициативным, когда начинал работу в компании, а потом все сошло на нет. Если способны и могли, но по каким-то причинам не хотят сейчас, нужно разбираться, почему.

По моим многолетним наблюдениям и экспериментам есть факторы, влияющие на ответственность сотрудников, которые в симбиозе вместе ведут к очень высокому уровню эффективности бизнеса:

1. Безопасная среда – доверие, открытость, взаимное уважение, признание. Один и тот же сотрудник может проявлять себя в разных компаниях по-разному.

У сотрудников должна быть уверенность в том, что инициатива, принятые решения в случае неудачи не будут направлены против них. Многих страшит публичное порицание. В безопасной среде признаются заслуги каждого, а если результат оказался неудачным - разделяют ответственность, изучают причины, делают выводы на будущее.

Компании, которые перешли на уровень «культуры правил» - «культуры успеха», поощряют сотрудников за то, что они сообщают о проблеме, и наказывают, если сотрудник знал о проблеме, но умолчал. При таком подходе проблемы решаются максимально быстро, фиксируются, решаются системно.

2. Привлечение сотрудников к процессу разработки целей компании (подразделения). Часто сотрудники не идентифицируют себя с целью, планами, задачей компании.

Любое решение, которое вы планируете внедрить, зависит от коэффициента его принятия сотрудниками. Вам оно может казаться идеальным, но если сотрудники не согласны, внедрение ждет провал. Поэтому нужно привлекать их к процессу выработки планов.

Если сотрудники вносят предложения, принимают участие в обсуждении планов, выработке итогового решения, они внутренне разделяют ответственность за результат.

3. Навык управленческого коучинга и наставничества. Каждый успешный лидер-руководитель понимает, что его успех зависит от команды, от успеха каждого ее члена. Такие менеджеры заинтересованы в развитии сотрудников, они становятся наставниками, менторами, показывают путь, развивают, поощряют эксперименты, дают развивающую обратную связь и мотивируют на новые свершения.

4. Навык делегирования у руководителей. Если руководитель не доверяет выполнение задачи сотрудникам и проповедует подход «хочешь сделать хорошо – сделай сам», зачем ответственность сотрудникам? Есть нянька, которая проверит, подхватит, отругает, но сделает.

Яркий пример отсутствия навыка делегирования у руководителя - когда руководитель отдела разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него. Это пример с примесью страха за «выживание» и статус руководителя.

В моей практике был руководитель, который ежедневно «угрожал» сотрудникам не вмешиваться в операционку, читал лекции об ответственности и самостоятельности, но уже при первом письме клиента вмешивался в переписку и всячески показывал клиенту «несостоятельность» сотрудников, подчеркивал свою значимость в приеме каждого минимального решения. У сотрудников не было возможности научиться принимать решения, отвечать за результат, они были демотивированы обесцениванием их роли перед клиентами. И понимали, что это будет повторяться снова и снова. Они не хотели раз за разом испытывать унижение.

За отсутствие ответственности у сотрудников отвечает руководитель.

Вот проверенные рабочие подходы при постановке задач, которые помогут руководителю сформировать ответственность у сотрудников:

1. Расскажите сотруднику о своих ожиданиях. Используйте методику SMART (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой, ограниченной во времени). Очень четко определите по каким параметрам будем измеряться успех. Проговорите пути решения задачи. Чем опытнее сотрудник, тем больше идей у него будет. Услышьте их. Обсудите приоритетные. Обозначьте последствия при удачном исходе и если результат не будет достигнут/достигнут не вовремя.

2. Обсудите необходимые ресурсы. Это и доступное рабочее время, и привлечение других сотрудников, квалификация, навыки и умения, все то, что нужно для выполнения задачи в срок. Оцените, всеми ли ресурсами располагает исполнитель. Если нет, как он планирует их получить и когда. В случае, если ресурсы недоступны, вам необходимо принять решение о замене исполнителя либо альтернативном привлечении ресурсов для выполнения задачи. Подумайте о наставнике, если это необходимо.

4. Обратная связь: открытая, конструктивная, развивающая. Давайте обратную связь по фактам. Получайте обратную связь от сотрудника: спросите, чем можете помочь вы, как руководитель, нужна ли помощь коллег, как складывается взаимодействие с коллегами при выполнении задачи, возможно необходимы дополнительные ресурсы.

5. Награда. После результатов выполнения задачи сделайте выбор: поощрить, повторить еще раз или попрощаться. Если вы получили результат, видите ответственность сотрудника в ходе реализации задачи, поощрите. Если были факторы, которые не позволили определить – повторите. Если сотрудник не справился, не выполнил вовремя задачу без внешних объяснимых факторов – отпустите. Не бойтесь расставаться с сотрудниками: это освобождение для компании, возможность для тех, кто действительно хочет работать, и стимул для сотрудника развиваться.

— Ответственность за результат — это часть корпоративной системы ценностей компании. И мы не рассматриваем ответственность как отдельное качество, необходимое только для менеджера. Мы считаем, что любой сотрудник на любом уровне должен быть ответственным за результат своего труда.

Рейтингуя компетенции кандидата, на какой уровень вы бы поставили это важное дело — ответственность за результат?

— Ответственность за результат является неотъемлемой частью одной из наших ценностей под названием «дух». Каждого кандидата мы оцениваем на предмет соответствия корпоративным ценностям: единство (принадлежность к команде, успешная работа в команде), дух (предпринимательство — достижения в профессиональной деятельности, результативность и ответственность за результат) и страсть (любовь к своей профессии, желание расти и развиваться, совершенствоваться). Важно, чтобы потенциальный сотрудник разделял эти ценности в равной степени.

При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как?

— На 100% понять по резюме, насколько ответственен человек, невозможно — это можно проверить только на деле. Но мы всегда задаем разнообразные вопросы кандидату, уточняем, проверяем. Среди вопросов: «Какие были достижения на предыдущих местах работы, личностные результаты?» Правильно поставленные вопросы позволяют определить, насколько человек ориентирован на результат, что ему важнее — процесс или результат.

Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?

— Зависит от позиции и от уровня ответственности, которую сотрудник будет нести на этой позиции. Ответственность — это одно из ключевых качеств, которое мы требуем. Мы ожидаем, что на своем месте каждый сотрудник ощущает ответственность как за свою собственную часть работы, так и за вклад в общее дело и цели компании. Президент и генеральный директор компании не устает повторять, что нужно проводить параллель между рабочими обязанностями и ответственностью. Рабочие обязанности у всех свои, у каждого своя функция, свой фронт работ, но ответственность за результат компании делится на всех, каждый вносит свой посильный вклад в общее дело.

Приведу простой пример: когда сотрудник идет по офису и видит непорядок в общей зоне — например, в кухонном уголке, — он не должен безучастно пройти мимо, а должен постараться устранить недочет самостоятельно или вызвать специалистов, но ни в коем случае не игнорировать и не искать виноватых, потому что каждый сотрудник отвечает за общий имидж компании. Этот посыл важно доносить до людей постоянно, во всех видах коммуникации.

«Мотивация без наказания не работает» — сказал один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?

— Вопрос наказания сотрудников поднимается крайне редко. Мы работаем в компании прямых продаж: все сотрудники трудятся для того, чтобы сделать предложения для консультантов и клиентов максимально привлекательными и создать все условия для продолжительного успешного партнерства. Вся система работы с консультантами построена прежде всего на мотивации от компании — от создания желания присоединиться к компании до поощрения высоких результатов. Соответственно, мы стараемся сотрудников мотивировать и ободрять, а не наказывать. Если грамотно мотивировать людей, заинтересовывать их в работе в компании, то они будут стараться, понимая, что вносят свой вклад в общее дело. А если им ваша система ценностей не близка, им не хочется на подсознательном уровне выполнять свою работу качественно, с энтузиазмом, с энергией, то нужно их не наказывать, а планомерно с ними работать.

Как объяснять сотруднику именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?

— Одними словами в данном случае не обойдешься. Некоторое время назад мы пришли к выводу, что ценности, стратегия, долгосрочные цели и краткосрочные планы нужно оцифровывать, чтобы донести до каждого сотрудника на понятном и доступном ему уровне. С этой целью несколько лет назад была разработана система интегрированной оценки и развития персонала (IРM). Эта система не нова. Она была разработана для международных корпораций много лет назад, а наши специалисты адаптировали ее под нужды и особенности нашей компании. У компании есть высокая конечная цель (миссия), которая трансформируется в долгосрочную стратегию, затем в краткосрочную стратегию. А после — в конкретные тактические краткосрочные задачи для каждого региона, филиала, отдела, подразделения. И в конечном итоге для каждого индивидуального сотрудника.

Каким образом это осуществляется? Каждая команда составляет цели на год. Процесс каскадируется до самого нижнего уровня в структуре компании, в нашем случае это складские и операционные сотрудники. Потом каждый сотрудник, опираясь на установленные командные цели, составляет свои, индивидуальные. Все цели различаются, и их уровень варьируется в зависимости от сферы деятельности и уровня ответственности сотрудника, но каждый видит, каких целей команда должна добиться в течение года, и конкретно со своим менеджером устанавливает индивидуальные цели, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей.

В беседе с кандидатами мы рассказываем о микроклимате в компании, о специфике командной работы. Один из наших слоганов — «Один «Орифлэйм» — одна команда». Надо постоянно говорить о том, что бизнес — командный: все процессы очень плотно завязаны друг на друга, что мы не работаем поодиночке, а культивируем предпринимательский дух, взаимовыручку и взаимопомощь. Мы не культивируем конкуренцию и борьбу между сотрудниками: в нашей компании сотрудники не ходят по головам, не переступают через коллег для достижения своих собственных целей, палки в колеса друг другу не вставляют. Работа в команде налажена более эффективно, когда успех общий и неудачи общие, когда каждый вносит свой вклад в общее дело.

Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?

Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?

— В компании прямых продаж наша целевая аудитория — это наши консультанты. Они не являются сотрудниками компании, но именно они двигают наш бизнес и приносят нам прибыть. Поэтому наша функциональность построена на работе с консультантами. У нас есть план успеха для них: он очень подробный, четкий, там все расписано — что нужно делать и что за это можно получить, как расти, как развиваться в компании. Одной из неотъемлемых частей нашего плана успеха являются мотивационные мероприятия и конференции для топовых консультантов. То есть на определенном уровне топовые консультанты имеют право на различные поездки, мероприятия, организованные компанией. Каждое мероприятие — это отдельный проект, в котором есть совершенно четкие задачи, план действия, команда, которая выполняет тот или иной объем работы в конкретные сроки. У каждого сотрудника этой команды четко прописаны обязанности. Этот механизм должен работать как часы, иначе мероприятие не будет успешным.

Подобные мероприятия — это очевидный показатель того, как слаженно команда работает, когда успех зависит от каждого, и насколько важно каждому звену в цепочке выполнить свою задачу, даже если это звено мало и не кажется очень важным.

Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда овчинка не стоит выделки.

— Если каждая команда состоит из ответственных сотрудников, болеющих за командный результат и за собственный вклад в общее дело, то такие люди, как правило, не нуждаются в строгих контролерах. Мы не практикуем такого строгого дядю, который «придет и всех отшлепает, если вы не будете работать». Мы развиваем в сотрудниках чувство ответственности за свое дело, за свой результат, чувство самодисциплины. Осознание собственной значимости и ответственности за вклад в общее дело — лучший контролер для каждого сотрудника.

Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?

— Мы открыты для всех и каждого, в том числе и для бывших сотрудников. У нас неоднократно бывали случаи, когда сотрудники уходили, причем по собственной воле, а потом возвращались с просьбами взять их обратно на работу. Мы с радостью принимаем таких людей обратно, если есть такая возможность, если открыта вакансия. Мы считаем, что это показатель лояльности к компании, комплимент, когда человек, возможно, уходя на более привлекательные условия, возвращается по разным причинам — в частности, потому что ему не хватало особой атмосферы «Орифлэйм» у нового работодателя. Если сотрудник, который был не очень успешен, хочет вернуться, мы не скажем ему категорическое «нет», а проанализируем предыдущий опыт, вернемся к ситуации, в которой он оказался, к причинам, по которым мы с ним расстались. Мы общаемся с теми, кто ранее работал с этим сотрудником, консультируемся, смотрим на его работу в целом. И только после сбора всей информации и ее анализа руководство принимает решение, дадим мы человеку второй шанс или нет. Часто такой шанс человек получает. Есть такие истории успеха, когда сотрудники, получив второй шанс, отрабатывали на все 100%. Опять-таки это показатели лояльности к сотрудникам и сотрудников. Такие истории создают свой микроклимат. Таким образом появляются истории успеха, карьерные истории, которыми мы потом с удовольствием делимся с коллегами, партнерами, родственниками, друзьями.

Приведу пример на эту тему. Человек пришел к нам в компанию на начальную позицию много лет назад, проработал порядка 10 лет, сделал неплохую карьеру, почувствовал себя самостоятельным и решил открыть собственный бизнес. Он ушел из компании, открыл свой бизнес и года четыре вел его достаточно успешно. Но в какой-то момент он заскучал по корпоративным мероприятиям, по работе с консультантами, драйву, энергии. Он продал свой бизнес и готов был вернуться в компанию на любую позицию, чтобы снова окунуться в эту среду, атмосферу. Его приняли туда, где была вакансия, подходящая его опыту и компетенциям, и вот уже несколько лет сотрудник успешно трудится на менеджерской позиции «по второму кругу».

Автор: Дебора Коломиец, старший специалист отдела персонала стран СНГ компании «Орифлэйм».

Контроль ответственности сотрудников
Автор : Арина Гороховская, бизнес-тренер

руководитель авторского проекта RESPONSING

Считается, что контроль ответственности сотрудников очень трудно развивать. Руководители думают, что это как диагноз или приговор – сотрудник либо ответственный, либо нет. И ничего с этим не поделаешь.

Это мнение ошибочно. Оно возникло от того, что в деловой литературе практически не встречается четкого определения Ответственности, а, соответственно, и методик развития ответственности сотрудника. А если не понятно, что Это такое, то и не понятно, что надо сделать, чтобы Этого стало больше.

Вот если спросить любого руководителя, кто из его подчиненных самый ответственный, а кто самый безответственный, он сразу же назовет вам фамилии, нисколько не засомневавшись. Но на вопрос, а почему он так решил, ответ уже будет не такой быстрый. А уж на вопрос – что такое Ответственность? – определения, в котором бы не встречалось однокоренных слов, вы не дождетесь вовсе.

Руководители интуитивно предпринимают контроль ответственности сотрудников. Но происходит это только после длительной совместной работы.

Контроль ответственности сотрудников и терминология

Вот такие определения Ответственности дает Википедия:

Ответственность — объективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия.
Ответственность — определенный уровень негативных последствий для субъекта в случае нарушения им установленных требований.

А так трактует Ответственность толковый словарь Ожегова:

Ответственность – необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчет в своих действиях, поступках.

Исходя из этих определений, в практическом применении это выглядит следующим образом: если тебе дали задание, то ты понимаешь, что надо будет отвечать, т.е. если не сделаешь – оштрафуют.

Остается не понятным, какая польза для бизнеса от ответственного сотрудника. Ну, разве что, работник не пойдет судиться с работодателем, если его уволят за систематическое невыполнение поставленных задач. Он же понимал, что обязан был нести отчет.

Вот работники и «несут» этот самый отчет из всех своих производственных сил. Чтобы не быть уволенными, они «несут» его в полной мере своих мыслительных и ораторских способностей: кто ловчее придумает причину невыполнения и красноречивее изложит свои доводы руководству, тот и молодец. Руководитель считает, что работник ответственный (он же отчитался в невыполнении), но бизнес при этом не получает запланированный результат. А значит и доход.

Предлагаем оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

Но есть то, что очень четко маркирует ответственного работника (да и любого ответственного человека) – это его поведение в случае неудач и промахов. То есть в тот самый момент, когда результата достичь не удалось, и надо «отдавать отчет».

Контракт не подписан, т.к. уже неделю контрагент не отвечает на мои телефонные звонки.
Контракт не подписан, т.к. наши корпоративные регламенты не обозначают четких условий сотрудничества.
Контракт не подписан, т.к. руководство не выделило необходимых ресурсов.
Контракт не подписан, т.к. мне не удалось подобрать весомых аргументов.

Я уверена, что вам легко удалось определить единственного ответственного работника из этой четверки. Конечно же, это последний товарищ. Хотя все четверо не справились с заданием, развитие ответственности четвертого сотрудника сослужит немалую пользу бизнесу. Потому что он единственный из всех, кто впоследствии готов самостоятельно скорректировать свои собственные действия для достижения нужного результата. Он просто в следующий раз лучше подготовится к переговорам: соберет дополнительную информацию, проанализирует преимущества сотрудничества, будет более настойчивым в продвижении своей позиции. Все же остальные будут ждать, когда внешние, не зависящие от них причины как-то сами собой изменятся к лучшему: контрагент начнет отвечать на звонки, регламенты перепишутся, руководство выделит ресурсы. И могут не дождаться.

Итак, поведенческий маркер ответственного сотрудника – это искреннее признание и анализ собственных недоработок на пути движения к цели. Другими словами контроль ответственности сотрудника не требуется, если он сам готов отдавать себе отчет в каждом шаге.

А польза для бизнеса – коррекция собственного поведения (т.е. без использования дополнительных ресурсов) в аналогичных ситуациях в будущем.

Безответственные же сотрудники в последующем либо будут наступать на те же грабли и совершать те же ошибки, либо будут бездействовать, ожидая, что ситуация сама собой разрешится.

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

2 мысли о “ Что же такое – Ответственность? Как развивать в сотрудниках ответственное отношение к работе. ”

Фото с сайта incimages.com

Для стимулирования ответственности сотрудников компании используют весь арсенал: от ежегодных премий и благодарностей за проявленную инициативу до периодических проверок руководства, чтобы нагнать страху на подчиненных. Но обычно такие меры неэффективны и вызывают у людей ощущение собственной никчемности или несправедливости со стороны начальства.

Интернет-издание Harvard Business Review опубликовало статью о том, как мотивировать сотрудников на достижение результатов и приучить их нести ответственность за работу. Публикуем перевод материала с небольшой редактурой.

Перевод статьи осуществлен при содействии школы иностранных языков Streamline

В чем проблема систем привлечения к ответственности

«Ответственность» — одно из тех слов в корпоративном лексиконе, от которых вздрагивает большинство сотрудников. И понятно, почему так происходит. В течение нескольких последних десятилетий руководители пытаются найти эффективный способ стимулировать ответственность у сотрудников. Но если задать подчиненным вопрос: «Хочется ли вам, чтобы начальство давало оценки вашей работе или регулярно проводило проверки?», большинство явно ответит «нет».

При этом, по данным исследования, опубликованного ресурсом HRDive:

82% руководителей считают, что их возможность привлекать к ответственности сотрудников «сильно ограничена или сведена к нулю»
А 91% сотрудников заявили, что «эффективное привлечение других работников к ответственности» — один из главных показателей лидерских качеств в компании.

Другие исследования показывают, что зачастую системы привлечения к ответственности в компаниях способствуют развитию у сотрудников чувства неполноценности. Например, исследование Института Гэллапа установило:

Только 14% сотрудников считают, что отчеты и проверки направлены на то, чтобы их мотивировать
26% работников утверждают, что получают обратную связь от руководства реже одного раза в год
21% считает, что они сами могут контролировать уровень собственной эффективности
У 40% персонала складывается впечатление, что руководитель перекладывает на них ответственность за достижение поставленных целей.

Фото с сайта incimages.com

Например, рассмотрим ситуацию. Один из менеджеров в компании из сферы услуг сокрушается после очередной проверки: «Как он мог поставить мне 3 балла? У меня всегда было 4. Сколько лет я работаю — всегда был на самом верху! А теперь получаю 3 балла только потому, что он просто не может поставить 4 всем!»

Согласно недавно проведенному исследованию в области нейрофизиологии, люди склонны реагировать на низкую оценку своей деятельности как на угрозу. Ведь мы буквально не чувствуем себя в безопасности, когда нас загоняют в рамки.

Даже на фоне несовершенных формальных процессов руководители могут добиться того, чтобы их сотрудники чувствовали, что их работу ценят, и искали способы стать эффективнее. Для того чтобы сделать этот опыт подходящим для всех, простых изменений в процедуре привлечения к ответственности будет недостаточно. Компании должны заново определить для руководителей значение «культуры ответственности».

Три правила для компании, которые помогут стимулировать ответственность сотрудников

1. Чувство собственного достоинства сотрудника — на первый план. Руководители должны осознавать значение своих собственных оценок. Недавно проведенное исследование показало, как мнение других людей влияет на эффективность нашей деятельности. Если руководитель считает, что его роль заключается в создании условий для эффективной работы сотрудников, — это позволит наладить следующие процессы:

Углубить связи между руководителями и подчиненными. Вместо обязательных проверок раз в месяц или квартал переговоры должны сопровождаться ощущением цели. Такие вопросы, как «Что вы узнали за прошедший месяц?», «Чем вы гордитесь больше всего?» — усилят желание сотрудников поделиться историями своих достижений
Повысить качество обратной связи и процесса обучения. Когда целью привлечения к ответственности является не наблюдение, а подчеркивание сильных сторон, улучшается качество обратной связи. Когда сотрудники верят в то, что их руководители искренне заинтересованы в их успехах, они чувствуют меньший контроль со стороны и менее склонны скрывать свои недочеты. Они пребывают в комфорте, даже получая обратную связь и советы по поводу недочетов.

Один из простых способов повысить у сотрудника чувство собственного достоинства — это просьба рассказать о своей работе. Вместо того, чтобы сухо и формально похвалить его за «хорошую работу», уточните подробности: «Как у вас получилось добиться результата так быстро?»

Фото с сайта vmcdn.ca

Обратите внимание на то, как вдохновлен будет сотрудник, рассказывая о затраченных усилиях и предметах своей гордости.

2. Все внимание — объективности. К сожалению, часто при создании системы привлечения сотрудников к ответственности в компаниях, путают объективность с единообразием. На самом же деле они должны учитывать индивидуальные особенности каждого работника.

Ведь если системы привлечения к ответственности будут объективными, люди станут в четыре раза более честными (особенно в отношении своих недочетов), будут справедливо относиться к другим и ставить интересы фирмы превыше своих собственных.

Приоритет справедливости в процессах отчетности позволяет изменить две очень важные вещи:

1. Заново установить связь между вкладом в деятельность и тем, кто его вносит. На протяжении нескольких десятилетий в попытке сохранять объективность традиционное мышление придерживалось отдельного оценивания проделанной работы и сотрудников. Это имело значение, когда люди в разном объеме производили одну и ту же продукцию.

Но в экономике знаний идеи сотрудников, креативность и анализ — это прямое отражение нас самих. Природа современного труда делает ответственность индивидуализированным аспектом. Он становится объективным, когда руководители воспринимают вклад как плод уникальных талантов своих сотрудников. Усилия, отдельно направленные на увеличение вклада в деятельность, воспринимаются необъективно и утрачивают ценность.

2. Раскрыть предубеждения в отношении систем привлечения к ответственности. Многочисленные исследования подтверждают, что фирмы наделяют привилегиями некоторые группы сотрудников. Правильно ли это? Задайте себе вопросы:

У кого в компании имеется доступ к ценным возможностям?
Каковы ваши ожидания относительно успеха сотрудников?
Чьи голоса имеют для вас больший вес?

Подобные вопросы определяют, существует ли в компании равная для всех возможность достичь успеха.

Фото с сайта movingclassics.tv

Бывший генеральный директор компании Best Buy Хьюберт Джоли считает, что объективный подход появился для того, чтобы помочь сотрудникам стать самими собой, «стать людьми»:

«Когда я занял должность генерального директора, мне дали заполнить формы о деятельности моей компании. Они хотели, чтобы я вписал в ячейки баллы, и тогда я подумал: „Зачем кто-то будет это делать?“ Я просто решил спросить сотрудников: „Как бы вы сами себя оценили?“ — и они чаще были строже к себе, чем я. Вместо этого я бы спросил: „Чего бы вы хотели от меня?“ — тогда я получил бы ответы, которые действительно полезны. Такой подход — более гуманный».

Джоли понял: если позволить сотрудникам внести вклад в определение стандартов, которых они будут придерживаться, это приведет к улучшению систем привлечения к ответственности. Когда сотрудники помогают поднимать планку, это гораздо больше мотивирует их, и часто они превосходят самих себя.

Даже при недостижении общей цели сотрудники могут хорошо себя проявлять. Если руководители поймут это, в компании изменится отношение к своим и чужим недочетам.

Вот что по этому поводу говорит руководитель отдела по работе с персоналом компании Microsoft Кэтлин Хоган: «В корпоративной культуре должна формироваться атмосфера, в которой люди не боятся сказать, что они чего-то не знают. Отсутствие страха неудачи помогает сбалансировать установку сотрудника на рост и его ответственность за достижения. Нужно поощрять не только успехи, но и тех, кто потерпел неудачу, в процессе достижения цели. Мы хотим, чтобы сотрудникам было проще говорить: „Я не знаю, но я найду ответ“. Когда мы учимся на ошибках, это приближает нас к желаемым результатам — для нас это новая составляющая ответственности».

Проявлять сдержанность, гуманность и терпение
Воспринимать карьерный успех конкретного сотрудника как общую сумму отдельно поставленных задач
Проявлять понимание, видя и свою вину в неудачах подчиненных
Понимать, действительно ли у сотрудника есть ресурсы, навыки, поддержка коллектива и реальные сроки, необходимые для успешного достижения цели?

Тот путь, который руководитель проделывает в компании при налаживании алгоритма привлечения к ответственности, становится приятным процессом, который дает объективную и эффективную обратную связь и вдохновляет сотрудников. Стремление сделать чувство собственного достоинства, объективность и умение исправлять недочеты основными компонентами системы привлечения к ответственности — это мощный задел для старта.

Ответственность сотрудников в процессе выполнения своих рабочих обязанностей – очень важный момент. Часто подчиненные перекладывают ее на руководство, аргументируя это отсутствием полномочий. Хотя, по сути, это пример стандартного ухода от ответственности, который встречается в очень многих компаниях. Как научить подчиненных быть более ответственными?

В мастер-классе «Путь победителя: управленческая борьба» Владимир Тарасов подробно описывает уловки сотрудников, которые применяются ими в отношении руководителя. Например, подчиненный обращается к начальнику с вопросом, как разрешить некоторую ситуацию. Начальник отвечает. Кто ответственен за результат разрешения ситуации? Конечно же, руководитель - по мнению подчиненного. Сотрудник доволен, вопрос решен, дискомфорт устранен. В случае, если что-то пойдет не так, с кого спросят? Ну конечно же с того, кто предложил вариант решения задачи.

Как научить подчиненных брать ответственность на себя? В ситуации, когда руководитель рассматривает вопрос сотрудника, он не должен предлагать свой вариант, а прямо спросить:

– А как бы вы ответили на данный вопрос?

В случае предоставления подчиненным нескольких альтернативных вариантов, руководителю также не следует указывать на один из них. Лучше уточнить:

– Какой ответ из трех вы считаете лучшим? Правильно. Зачем же вы ко мне пришли? Хотите, чтобы я за это отвечал?

Другой способ осадить уловки сотрудника, как отмечает Владимир Тарасов в своей книге «Искусство управленческой борьбы», - нагрузить его ответственностью. Необходимо задать ему такую мотивацию, чтобы он осуществлял проверку задания для вас столь же добросовестно, как если бы он делал это для себя. Нагрузить ответственностью – это значит, построить в его картине мира технологическую цепочку, связывающую качество его проверки с неизбежными и важными лично для него следствиями. Отношение к мелочам показывает степень искусности в деле, жизненный и иной опыт, меру цивилизованности личности.

«Хорошее войско - подобно воде, которая сама находит пустоты и устремляется в них»

Из книги В.Тарасова «Искусство управленческой борьбы»

Ответственность – неудобное переживание, которое можно наблюдать не только в профессиональной деятельности, но и в личной жизни. Всегда хочется найти того, кто мог бы принять решение за нас, а еще лучше – полностью снять с нас ответственность. Каждый человек в своей жизни играет роль и подчиненного, и босса. Сам руководитель выступает в некоторых сферах жизни в роли подчиненного, и, безусловно, знает о всех уловках игры под названием «перенос ответственности».

Александр Фридман об ответственности подчиненных

Что такое ответственность подчиненных? Есть люди с разным порогом ответственности – у кого-то это качество развито лучше, у кого-то хуже. Люди с высоким коэффициентом осознанности продумывают свои действия, не нуждаются в подтверждении каждого своего шага, используют голову «по назначению». Таких людей можно условно назвать «самураями». Есть противоположный типаж – так называемые «растаманы». Они не в состоянии держать себя, ни за что не хотят и не могут отвечать. Существует и промежуточный тип людей, которые в разных ситуациях ведут себя как ответственно, так и безответственно, в зависимости от того, какими будут внешние обстоятельства.

Как повысить внешнюю ответственность сотрудников? Александр Фридман рекомендует придерживаться таких правил:

разработать и внедрить систему координат (ввести правила, принципы, даже термины);
предоставить сотрудникам право вносить поправки в конструкцию этой системы;
настроить канал обратной связи между сотрудниками и руководителем;
контролировать исполнение подчиненными условий системы координат;
поощрять сотрудников, работающих по правилам системы.

Британский предприниматель Ричард Брэнсон говорил: «Если вы не знаете, как научить подчиненных самостоятельности, необходимо дать им свободу. Разрешайте сотрудникам приходить на работу в любое время, если человеку требуется двухмесячный отпуск – дайте!». Что ожидал бизнесмен от людей? Проявления лучших качеств – ответственности, самостоятельности в условиях свободы и отсутствии «канонов» на рабочем месте.
Можно ли согласиться с британским бизнесменом? Лишь отчасти. Далеко не все люди, помещенные в такие условия, проявят свои лучшие качества. Правильно воспользуются предоставленной свободой только люди с высокой степенью внутренней ответственности. Остальные будут рассматривать ее как благоприятную питательную среду для реализации своих задач, но не целей компании.

В чем секрет подхода к работе Брэнсона? Можно предположить, что в его компании хорошо поставлен отбор персонала, и людей с низким порогом ответственности просто не берут на работу. Второй вариант – человека без жесткого отбора принимают в компанию, предоставляют свободу, а затем смотрят, как он себя проявляет в процессе работы. Если не справился – увольняют. Несоблюдение таких условий привело бы к тому, что компания Брэнсона могла бы просто стать «пристанищем для ленивых и сытых котов».

Во многих западных компаниях проповедуются довольно жесткие принципы, о которых никто не говорит, но они общеизвестны, их знают «по умолчанию». Например, если человек просит длительный отпуск – да, пожалуйста, но сначала выполни задачи, которые ты должен сделать. Не сделаешь – полная ответственность за это на тебе.

Как повысить самостоятельность подчиненных: долой безответственность

Если проанализировать действия сотрудников в компании, можно определить степень их ответственности. Низкие показатели будут при наличии таких признаков:

1. Сотрудники постоянно и упорно выполняют массу бессмысленной, рутинной работы.
2. Отсутствует автономность в действиях: к задачам, которые могут быть выполнены одним человеком, дополнительно привлекаются коллеги.
3. Не определена ответственность за результаты работы: она перебрасывается от одного подчиненного к другому.
4. Сотрудники безынициативны, отсутствует мотивация.
5. Наблюдается высокая степень агрессии в коллективе.

Как еще повысить ответственность и самостоятельность подчиненных в компании? В первую очередь нужно внедрить изменения в корпоративную культуру, сделать анализ мотивационной системы. Это долгая индивидуальная работа со всеми звеньями компании – системный процесс должен затрагивать все сегменты организации.

Облегчает принятие решений в компании четкое наличие правил и инструкций в отношении бизнес-процессов. Ответственными должны быть все сотрудники, вне зависимости от их должностного положения. Под внимание службы работы с персоналом попадают, прежде всего, те отделы, в которых наблюдается низкая самостоятельность.

Шагом к повышению самостоятельности подчиненных является отказ от традиционной пирамиды управления и переход к децентрализации. Сотрудникам компании предоставляются новые границы возможностей. Они берут участие в обсуждении вопросов, планировании бизнес-процессов, решении сложных рабочих моментов. Приветствуется инициативность, самостоятельная работа.

Например, в компании «Мастерфайбр» (Москва), вопрос, как повысить самостоятельность сотрудников, не поднимается. Подчиненным запрещено обращаться к руководству для решения возникшей проблемы. Существуют четкие правила: в отношении каких вопросов подчиненные полагаются на собственные полномочия, а в каких случаях им необходимо одобрение руководства, причем в письменной форме. Да, именно одобрение, но не решение. В письменном виде сотрудник направляет проблему и предлагает варианты ее разрешения. Руководитель изучает предоставленную информацию, одобряет один из вариантов или просит подобрать другой.

Решая рабочие проблемы за подчиненных, руководитель обесценивает их работу, превращая персонал компании в серую массу, состоящую из безынициативных, безответственных исполнителей.

Если сотруднику будет предоставлена возможность решить вопрос самостоятельно, он будет чувствовать себя более уверенно, относиться к своей организации «по-хозяйски» и проявлять ответственность в любых рабочих ситуациях, требующих правильного и быстрого решения.

Читайте также: