Как работать с неэффективными сотрудниками

Опубликовано: 14.05.2024

На протяжении последних трех лет один из ключевых трендов в работе компаний – погоня за эффективностью. По ряду исследований (в том числе, КПМГ, CoolBTool), несмотря на снижение бюджетов на внешнее обучение сотрудников, компании готовы вкладывать ресурсы в мероприятия по повышению эффективности своих сотрудников.

Так с чего же начать?

Оргструктура и бизнес-процессы. Погоню за эффективностью, на мой взгляд, следует начинать с оптимизации бизнес-процессов и оргструктур. Именно после того, как компания придет к эффективной структуре, можно переходить к обсуждению квалификационных требований к персоналу. В противном случае мы получим ситуацию, в которой даже сверхпрофессиональные сотрудники будут вынуждены компенсировать своим трудом "провалы" и "разрывы" в процессах и коммуникациях.

Если компания сделала первый шаг и пересмотрела процессы и структуру, то возникает необходимость пересмотреть и требования к квалификациикаждого сотрудника. На практике оба процесса, конечно, неразрывно связаны и реализуются совместно. Одним из наиболее часто используемых инструментов является модель компетенций компании и созданный на ее основе профиль должности, который задает эталонные показатели уровня компетенций в рамках новых требований.

Показатели эффективности деятельности. Ставить вопрос о "неэффективной работе" сотрудников объективно возможно только в том случае, если работодатель понимает, как эту самую эффективность измерять. В помощь компаниям достаточно широкий инструментарий – управление по целям, сбалансированная система показателей, выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для создания прозрачной системы мотивации. При внедрении этих подходов и оценке достижения КПЭ мы уже можем говорить об эффективной или неэффективной деятельности, что позволяет перейти к следующему шагу.

Оценка соответствия сотрудника профилю должности. Но даже достижение сотрудником показателей эффективности в краткосрочном периоде (месяц, квартал) не гарантирует эффективность в перспективе. Именно для того, чтобы качественно спланировать вложения в сотрудника (в том числе, в его повышение квалификации), важно оценить потенциал этих самых вложений в каждом конкретном случае. И на помощь руководству компании приходит оценка сотрудников. Методы, используемые в рамках оценки вариативны (тесты, метод 360 градусов, ассессмент-центры и т.д.), в результате мы получаем предварительные выводы: соответствие эталонному профилю, превышение профиля, полное или частичное несоответствие профилю.

Создание матрицы решений или матрицы действий. По каждому сотруднику в результате регулярной оценки его эффективности и оценке соответствия профилю должности, мы получили базовую первичную информацию, которая и ложится в основу принятия решения – обучать/развивать или принимать решение о замене сотрудника.

Схематично данную матрицу можно представить следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Матрица решений (действий)

Уровни результативности – оценка эффективности деятельности по КПЭ (где А и А+ – это превышение поставленных показателей, В, С – выполнение показателей эффективности, D – не выполнение показателей эффективности).

Таким образом, мы получаем матрицу, в рамках которой компания определяет базовые политики работы с персоналом в части обучения и развития.

В целом, можно выделить ключевые подходы:

Кластеры 1, 3, 6, 9 – это сотрудники, которые не достигают утвержденных показателей эффективности. Причем, как правило, мы здесь имеем дело с регулярной неэффективностью в работе. В практике большинства компаний по данным сотрудникам решение принимается индивидуально, руководителем. В случае если профиль компетенций у сотрудника в рамках ожиданий, а эффективность – ниже уровня ожиданий, формируется план улучшения деятельности, по сути, руководитель берет такого сотрудника в определенный период времени под личный контроль, ставя ему цели, более тщательно контролируя промежуточные результаты. Цель –определить в индивидуальном порядке может ли сотрудник достигать больших результатов в работе в рамках его базовой компетенции (поле 3 и поле 6). Если, несмотря на "патронаж" и помощь руководителя, изменений в показателях эффективности не наблюдается, могут приниматься решения о замене сотрудника.Срок "патронажа" всегда остается на усмотрение руководителя, но обычно он составляет не больше полугода.

В ситуации с полем 9 мы имеем достаточно сложную коллизию – высокий профиль компетенций, но отсутствие ожидаемых результатов деятельности. Что предполагает также индивидуальную работу руководителя, но, прежде всего, в плане оценки мотивации сотрудника. Зачастую данные показатели говорят о том, что сотрудник "перегорел", либо не видит перспектив в компании (подразделении) и т.п. Решения в этой ситуации могут быть различны: часто сотруднику предлагают новые задачи, возможность проявить себя в другом направлении, либо, при отсутствии подобных возможностей и желания со стороны сотрудника, компания также может расстаться с ним.

Кластеры 5, 8 – это группа сотрудников, для которых компания формирует системные подходы в области обучения и развития. В зависимости от оценки персонала по профилю компетенций, выделяются компетенции, в рамках которых целесообразно провести обучение (как внутреннее, так и внешнее). При этом важно понимать, что приложенные компанией усилия и затраченные средства должны в перспективе отразиться не только на изменении оценки по профилю компетенций, но и на показателях эффективности. Если говорить коротко, это наиболее перспективная группа сотрудников с точки зрения максимального эффекта от правильно выбранных программ обучения.

Наконец, кластеры 7, 10, 11, 12 – это сотрудники, для которых в компании могут быть созданы программы развития в рамках должности, карьерные "лифты", программы вертикальной и горизонтальной ротации на системном уровне, позволяющие поддержать высокую эффективность их деятельности и задать вектор долгосрочного развития в рамках конкретной компании.

Отдельно следует принимать решения в случае кластера 4. Сверхэффективность сотрудника ценна для компании и слепое направление на обучение "всему подряд" может не только не отразиться на эффективности работы, но и демотивировать сотрудника. Поэтому в данном случае важно понимать, благодаря каким объективным и субъективным условиям, личным качествам сотрудника достигаются результаты, и в каждом конкретном случае принимать решение о целесообразности дополнительного обучения.

Таким образом, политики компании в области целесообразности и наполнения программ развития и обучения по отдельным категориям сотрудников выстраиваются на основании соотнесения уровня развития их компетенций (согласно модели компетенций компании) и регулярной оценки достижения КПЭ.

КПЭ должны быть неразрывно связаны с системой мотивации.

А предварять данную работу необходимо регулярной оценкой эффективности бизнес-процессов и оргструктуры.

Мы планировали начать серию статей о повышении ответственности ваших подчиненных. А кто-то из читателей, возможно, заинтересуется развитием собственной ответственности. Однако в последний момент решили сделать «врезку» про увольнение работника по инициативе работодателя. Неожиданно, зато оправдано с точки зрения ресурсов. Ну, зачем, спрашивается, тратить силы и время на развитие сотрудника, если давно уже хочется с ним расстаться? Тем более что я сама на днях не без труда рассталась с сотрудником, который долгое время не давал необходимых результатов.

Итак, в данной статье речь пойдет о высшей степени управленческой ответственности – об увольнении неэффективного сотрудника.

Читать предыдущие статьи на тему исполнительской и управленческой ответственности :

Практический кейс по оценке ответственности при подборе персонала
Что же такое – Ответственность? Как развивать в сотрудниках ответственное отношение к работе.
Исполнительская и управленческая ответственность. В чем же она?
Ваши подчиненные не хотят, чтобы Вы читали эту статью. Узнайте какая компетенция Ваших сотрудников — основная!

Как правило, руководитель достаточно много времени тратит на попытки улучшить ситуацию, в которой ранее исполнительный и трудолюбивый работник перестает соответствовать произошедшим в компании или подразделении изменениям. Мы не сразу замечаем, что кто-то из подчиненных не вписывается в новые правила, не хочет больше «стараться», «изображает бурную деятельность», а то и просто саботирует поставленные задачи и создает в отделе напряженную ситуацию. Принять решение об увольнении неэффективного работника всегда очень сложно, особенно если вы относитесь к категории руководителей, которые ценят кадровый ресурс, обладают высокой степенью ответственности и в первую очередь видят свои собственные управленческие недоработки. Но рано или поздно наступает момент, когда терпеть уже нет сил. Что же можно и нужно делать в таком случае? Об этом по порядку.

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

Обозначайте в разговоре с сотрудником свое неудовольствие от его работы, но не шантажируйте увольнением работника по инициативе работодателя. К моменту, когда вы запланируете расставание, сотрудник должен прийти к пониманию, что вы не довольны его работой. Однако если вы будете грозить увольнением неэффективного сотрудника, он может юридически, технически и морально подготовиться к этому и помешать вам осуществить принятое решение. На практике многие руководители излишне эмоционально демонстрируют свое неудовлетворение как раз в надежде на то, что подчиненный устанет от постоянных придирок и решит уйти самостоятельно. К сожалению, это не действует в отношении наиболее безответственных и инертных работников, которые предпочитают терпеть неудобные для себя эмоциональные всплески начальства, вместо того чтобы начать поиск новой работы и попробовать изменить свою профессиональную карьеру. Особенно часто такие ситуации возникают с людьми пенсионного и предпенсионного возраста.

Следующим шагом должна быть юридическая консультация с экспертом по кадровым вопросам. Вам необходимо четко понимать, какие действия соответствуют, а какие противоречат Трудовому законодательству. Четкое понимание рисков и возможностей даст необходимую уверенность при проведении процедуры увольнения работника по инициативе работодателя. К моему сожалению, в этих вопросах я не могу дать конкретных рекомендаций. Но однажды один грамотный юрист дал мне отличный совет: работник никогда не сможет доказать в суде, что заявление по собственному желанию было написано им по принуждению. Этим приемом я пользовалась неоднократно, помогая своим клиентам расставаться с неэффективными сотрудниками.

Но вот и настал момент, когда необходимо раскрыть карты: документы собраны, оценка проведена, руководитель морально и юридически подготовлен к разговору с сотрудником, заявка на открытие вакансии подана в отдел подбора. Можно начинать увольнение неэффективного сотрудника.

Пригласите сотрудника зайти в ваш кабинет. Не объясняйте зачем. Просто: «Зайди». Постарайтесь быть эмоционально нейтральным: ни волнения, ни суеты, ни мнимой любезности быть не должно. Попросите его присесть и сразу берите быка за рога. Положите перед сотрудником чистый лист бумаги и ручку.

Дальше диалог об увольнении неэффективного сотрудника обычно выглядит так:

Егор, я прошу Вас написать заявление об уходе по собственному желанию.
.
Я давно недовольна Вашей работой и сейчас прошу Вас написать заявление по собственному желанию.
Но почему?
Служебная записка от Главного инженера с описанием Вашей грубости по отношению к нему явилась последней каплей. Я хочу расстаться по-хорошему, поэтому прошу Вас написать заявление.
Но ведь я Вам объяснял, почему это произошло. Там были объективные причины.
Егор, я приняла решение и больше не хочу выслушивать Ваши комментарии, поэтому прошу Вас написать заявление.
Можно я выйду покурить? Вернусь и напишу.
Напишите и идите курить сколько хотите.
Я хочу подумать.
Здесь нечего думать, я уже приняла решение. Доказательства Вашей неэффективности у меня в отчетах. Прошу Вас написать заявление.

Этот метод называется «Заезженная пластинка». Вы повторяете свои требования, практически не вступая в диалог с собеседником. Важно не отпускать работника из кабинета, пока он не напишет. Для него это шоковая ситуация, к которой он не готов. Под воздействием этих чувств он в 90 случаях из 100 напишет требуемую бумагу. Здесь действует известный психологический прием, когда человек, находящийся в подчинении, не решается встать из-за стола, пока начальник не разрешит. Хотя и имеет на это полное право. Но если предоставить ему тайм-аут, он может сделать один звонок для получения либо юридической, либо эмоциональной поддержки, и тогда вам придется действовать по процедуре увольнения работника по инициативе работодателя.

Да, я знаю, что это моральное давление. И я знаю, что это некорректно с точки зрения этики. Да, это тяжело эмоционально. Однако зачастую просто нет другого выхода с точки зрения бизнеса.

Когда работодатель платит 20 рублей за работу, которая стоит 10 – это тоже аморально, я считаю.
Когда неэффективный сотрудник расхолаживает работу всего подразделения – это аморально.
А руководитель, который допускает такую ситуацию – поступает безответственно! Предлагаю подумать о том, что данному работнику вы приносите неоценимую пользу, помогая ему стать более эффективным. В другой компании.

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

А если сотрудник напишет заявление об отзыве заявления об увольнении, когда выйдет из кабинета?

Рекомендую в таких ситуациях сразу обращаться к юристам lconsult.ru они мне помогали неоднократно.

Со мной пытались именно так поступить. В ответ я посоветовал работодателю изучить ТК, достал мобильный телефон и попросил еще раз повторить все на камеру. Кроме того пообещал обратиться в суд, проеуратуру и трудовую инспекцию. В итоге уже прошел год, а я все работаю на прежнем месте.

1. Сравните в денежном эквиваленте «полезность» труда «человека-проблемы», стоимости его исправления и цену его замены на другого специа-листа. Стоит ли терпеть «человека-проблему»?

2. Посчитайте количество таких сотрудников в вашей команде. Если их слишком много, может, «проблема» — это вы?

3. Стимулируйте «людей-решений» предлагать решения, приносящие экономический эффект.

«Люди-проблемы» должны постараться

Сотрудник, работающий с ленцой, неэффективно и слабо реагирующий на управленческие стимулы. Сложный по характеру, личностным особенностям, независимый или критично настроенный работник. Или непрофессионал, который по незнанию, неопытности подводит своих коллег. А может, целенаправленно вредящий трудовому процессу, демотивированный по каким-либо причинам специалист… Многие сотрудники подпадают под определение «человек-проблема», и каждый руководитель подразумевает под этим понятием разные типы сотрудников, возможно, и в разных ситуациях.

Источники появления «проблемных сотрудников» кроются внутри организации: некачественный отбор при найме персонала, нечетко обозначенные задачи, следствие несоответствия сотрудников корпоративной культуре компании. Что же касается внешних факторов, то, несомненно, тенденции на рынке труда и перемены в социальной сфере внесли свою отрицательную лепту.

Однако компания — это система. И чтобы довести ее до состояния коллапса, «люди-проблемы» должны очень постараться… (Смеется.) Если серьезно, то, разумеется, деструктивные действия либо бездействие ключевого сотрудника могут нанести существенный урон организации, привести к материальным потерям, негативным моральным последствиям. Ошибки в документах, разглашение конфиденциальной информации могут привести к материальным потерям, а, например, невнимательные действия в работе с персоналом напрямую ведут к моральному ущербу.

Бюджет на исправление

Есть эффективный, на мой взгляд, принцип: сотрудник выбрал компанию, и значит, он согласен принять ее условия работы, измениться, если это необходимо. Не готов меняться сам — попробуй изменить компанию. И не факт, что последний вариант окажется для бизнеса проигрышным.

Выбор тактики взаимодействия зависит от целей, стоящих перед сотрудником, его веса и значимости для бизнес-процесса, в котором он задействован. У руководителя довольно разнообразный арсенал инструментов: воспитательная беседа с последующими оргвыводами; технологичность в постановке задач и выдачи поручений (описать — «заземлить» — мотивировать — проверить); привлечение в помощники авторитетного сотрудника, которому можно поручить роль наставника по отношению к «проблемному» работнику; возможно, изменение функционала, пересмотр круга решаемых специалистом задач, поиск задач, которыми человек будет увлечен. При этом любое действие руководителя должно иметь контролирующую направленность, ведь конечная ответственность за работу «проблемного» сотрудника лежит на управленце.

Критерием верности выбранной тактики в отношении «проблемного» сотрудника для руководителя должен стать бизнес-результат: какова стоимость необходимой для достижения целей работы человека и не перевесят ли усилия по исправлению работника его реальной цены в организации. Принятие этого решения и ожидается от каждого руководителя.

«Редкие» знания как индульгенция

«Стерильных» коллективов, где собрались бы исключительно идеально правильные сотрудники, не бывает. Наличие в подразделении «трудного» сотрудника — это вызов для руководителя, проверка его управленческого мастерства, умения влиять и организовывать, принимать оперативные решения и быть дальновидным. В зависимости от зрелости, опыта, профессиональной мудрости самого менеджера процент проблемных подчиненных может быть достаточно высоким. «Возмутитель спокойствия» на самом деле может быть полезен в коллективе как источник новых предложений, инноватор, видящий проблемы и слабые места. С другой стороны, если в коллективе каждый второй представляет «вызов», то возникают очевидные вопросы к руководителю.

Систематические нарушения трудовой дисциплины, опоздания, неисполнительность, нарушение субординации, немотивированный отпуск, прогулы — все это серьезные проблемы в подразделении, порой и на уровне всей организации. Если уж дело дошло до таких симптомов, то истинные причины надо искать, прежде всего, в организационных факторах: в системе проверки соблюдения трудовой дисциплины, системе постановки задач и контроля их исполнения, в управленческих умениях организовать деятельность подчиненных и стимулировать их в качественной и добросовестной работе.

Почему руководитель допускает отрицательное влияние подобного сотрудника на коллектив и до какой поры, меры это может продолжаться? Если подобные нарушения происходят систематически, таких сотрудников необходимо увольнять, они уже не относятся к категории «проблемных» людей.

Могу предположить несколько вариантов причины, по которой можно терпеть таких сотрудников: слабый руководитель, которому не хватает силы воли отказаться от услуг работника, предпенсионный возраст специалиста с «редкими» знаниями (отсутствие специалистов на рынке). Возможно, только руководитель понимает конкретную функцию специалиста.

«Технологичные дрова» в «костре энтузиазма»

Раз уж мы с вами определились с «людьми-проблемами», давайте посмотрим на тех, кого мы называем «человек-решение». В голове возникает следующий «портрет»: хорошо знает свой функционал, грамотно планирует свою деятельность. Быстро находит решения проблем. Может стать неплохим руководителем. «Редкий» специалист — это сочетание профессиональных и индивидуальных качеств. Такой сотрудник часто бывает самомотивирован: для него работа — это удовольствие, решение сложных задач интересно само по себе, и, следовательно, какую бы должностную позицию он ни занимал, он будет стремиться эффективно выполнять возложенные на него задачи.

На первых порах активность и энтузиазм таких сотрудников даже может загладить их некомпетентность. И менеджеру главное — поддерживать этот «огонек», подкладывая в «костер энтузиазма» сотрудника «технологичные дрова»: точные инструкции, конкретные рекомендации в виде обратной связи, объяснения оперативных рабочих моментов.

«Человеку-решению» необходимо доверять больше проектной и аналитической деятельности. Поставить четкую цель, объяснить значимость решаемой им задачи в рамках общей работы подразделения, описать, какой результат и когда от него ожидается. И больше не мешать! Ответственность и заинтересованность персонала повышается, когда людям даешь возможность быть самостоятельными.

Конкретный пример — действующая в нашей компании уже несколько лет программа принятия инноваций. Суть ее проста: каждый сотрудник может предложить свое решение существующей проблемы — технической, маркетинговой, мотивационной и пр. — и после рассмотрения предложения, оценки его экономической эффективности и стоимости оно может быть принято. В первые годы существования этой программы ежемесячно рассматривались несколько десятков инноваций. Сегодня — меньше, но программа продолжает работать. Благодаря ей были усовершенствованы многие технологические процессы, созданы новые продукты, были сэкономлены значительные средства.

Материальная заинтересованность также, безусловно, важна: так, авторы инноваций получают премии, а при внедрении идей, приводящих к экономическому эффекту, — 30 % от суммы реализованного экономического эффекта.

Справка

ОАО «Нижфарм» входит в состав холдинга STADA CIS, в свою очередь входящего в Группу компаний STADA AG. Основные направления деятельности: производство, маркетинг и продажа лекарственных средств.

Нынешняя непростая финансовая обстановка заставила HR-в задуматься над сложными вопросами. Каким образом можно успокоить волнения, связанные с сокращением рабочих мест?

Объективные факты Работа менеджера по персоналу в условиях кризиса усложняется, так как помимо HR-технологий особенно активно приходится использовать психологические техники, в том числе такие, как манипуляция, принуждение и другие. Все дело в том, что порой невозможно сохранять взаимоотношения между руководителями и подчиненными только в рамках деловых. В кризисных ситуациях в ответ на сообщение работодателя у сотрудника появляется соблазн перейти «на личность» и прибегнуть к психологическому давлению на начальника.
Например, руководитель сообщает сотруднику о необходимости увольнения ввиду финансовых затруднений в компании. Люди разные, поэтому и реакцию на такое сообщение предсказать сложно. Одни сотрудники, узнав всю ситуацию, ведут себя в рамках деловых отношений, без излишних эмоций и агрессии, уточняя детали процесса и возможные последствия для себя. Это идеальный вариант. Другие проявляют агрессию, или наоборот, апатичность, начинают плакать и пр. И это тоже надо учитывать менеджеру по персоналу.

«Сокращения в компании ведут к ухудшению психологического состояния как сокращенных работников, так и оставшихся работать в компании. И если у сокращенных сотрудников с внутренним локусом контроля значительно снижается профессиональная самооценка (даже в условиях ликвидации бизнеса они видят причиной увольнения собственную некомпетентность), то впоследствии они принимают не соответствующие их уровню предложения о работе. Если же такой сотрудник приходит работать в другую компанию, то его эффективность может быть также снижена».

К сожалению, и сами компании в период нынешних финансовых неурядиц прибегают к психологическому давлению на сотрудников. Такие действия не делают чести работодателю и могут серьезно повлиять на его имидж на рынке труда.

Какой сотрудник – проблема?

Чтобы не быть застигнутым врасплох неожиданной реакцией сотрудника на кризис в компании, давайте разберемся, какие работники в это время будут наиболее проблемными. Условно распределим людей в группы по эффективности их труда, личностным особенностям и мотивам, определяющим их отношение к работе.

Энтузиасты. Сотрудники, для которых главным мотивом в работе является интерес. Они инициативны, амбициозны, обладают высокой работоспособностью. Однако в условиях кризиса, когда многие новые проекты сворачиваются, у таких сотрудников снижается заинтересованность в работе. Если в компании в будущем планируется открытие новых направлений, то таких работников отпускать нельзя, и нужно переориентировать их, например, на преобразование старых проектов с учетом кризиса. При этом обратите внимание, что такие сотрудники любят публичное признание их заслуг. Если их не поддерживать, то в условиях потери интереса к работе они, как правило, увольняются сами.

Трудные сотрудники. Такие работники были приняты в компанию в результате ошибки на этапе рекрутинга, когда взяли специалиста не с тем опытом. Сложно понять мотивы, побудившие таких людей поступить на работу, которую они не смогут выполнить хорошо. Если у него нет других профессиональных черт, компенсирующих его недостатки как специалиста, то сейчас, в условиях кризиса, он будет первым в списке на увольнение. Дальнейшее взаимодействие с ним будет зависеть от его личностных особенностей (например, агрессивность, обидчивость) и причин, по которым он устроился на работу (например, если нет другой работы), и строиться с их учетом. С такими сотрудниками лучше всего говорить на языке фактов (не успел выполнить в срок, допустил серьезную ошибку и пр.), проводить аттестацию накануне увольнения.

Сотрудники с психологическими проблемами. Это наиболее сложная группа людей. Они могут быть эффективными в работе. Однако добиваются результатов за счет индивидуальных качеств, которые могут казаться коллегам причудливыми или раздражающими, например, излишняя педантичность или склонность к сплетням. Мотивы, определяющие его профессиональную деятельность, могут быть самыми разнообразными: хорошее или плохое настроение или самочувствие, излишняя болтливость и общительность, чрезмерная замкнутость и другие. Если ценность такого сотрудника велика даже в кризисное время, то придется мириться с его особенностями или пригласить к нему психолога. Если вы приняли решение с ним расстаться, то реакция на ваше заявление полностью непредсказуема и зависит не только от умения убеждать, но и от психологической грамотности.

Локус контроля – психологическое свойство личности приписывать свои успехи или неудачи внутренним (способности, знания человека) либо внешним (объективные обстоятельства, независящие от действий людей) факторам.

Самооценка – в кадровой работе это деловая оценка сотрудником своей профессиональной компетентности.

Мотив – побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности человека.

Выстраивая защиту от необоснованных, на ваш взгляд, реакций со стороны персонала, помните, что если ваши действия в рамках закона, то сотрудникам сложно будет что-либо выдвинуть против кроме своих эмоций и душевных переживаний. Если эмоциональная реакция работников излишняя, используйте психологические методы. Они помогут как в отношении тех сотрудников, кто уйдет (чтобы сохранить имидж компании), так и тех, кто останется (чтобы воодушевить или пресечь панику).

Любовь КОРПАЧЕВА,
директор по персоналу сети аптек «Доктор Столетов»:
«В кризисной ситуации руководство компании должно проводить дипломатичный менеджмент в отношении своих сотрудников. Необходимо сдерживать нервозность руководителей среднего звена, от которых, как правило, беспокойство передается и всем их подчиненным. Полезно информировать всех сотрудников о том, какую стратегию и тактику приняло руководство с учетом сложившихся условий, какой антикризисный план разработала компания. Необходимо психологически готовить сотрудников к переменам, объяснять, что кризис – это время новых возможностей. Информировать персонал можно как с помощью почтовой рассылки, так и на локальных планерках внутри отдельных коллективов. С сотрудниками лучше соблюдать прозрачность во всем, поскольку неизвестность порождает домыслы и слухи».

Самая предпочтительная схема для сообщения неприятной новости о сокращении следующая. Сначала поблагодарите сотрудника за работу у вас, затем объясните причины, почему компания с ним вынуждена расстаться, например, финансовые затруднения из-за перебоя с заказами. В заключение беседы используйте прием «поглаживания», то есть постарайтесь вызвать приятные эмоции у сотрудника: сообщите о размере выходного пособия и хороших рекомендациях. Конечно, хорошо, если сотрудник все-таки согласился с вашими доводами и больше не затевал скандалов. Если нет, используйте установленную законом процедуру увольнения.

В случае если сотрудница пустилась в слезы или сотрудник выглядит подавленным, также поможет «поглаживание». Подчеркните их былые заслуги (даже если они незначительные) и выразите уверенность, что с таким профессионализмом новая работа быстро найдется, а вы в свою очередь подтвердите, если новый работодатель спросит о рекомендациях.

Все будет хорошо!

А как быть с теми, кто остался? Как воодушевить их на новые трудовые подвиги? Здесь уже ключевую роль должен играть руководитель, который своим примером может убедить оставшихся сотрудников, что кризис – это время интенсивной работы, порой с перегрузками, стрессом. Но отчаиваться не стоит, а нужно продолжать идти вперед, невзирая на преграды и надеяться на лучшее.

Как уже упоминалось выше, на вооружении руководителя организации несколько инструментов – коммуникативные каналы, например, электронная почта, личностные особенности, например, харизма, и другие качества, позволяющие анализировать ситуацию и оперативно принимать управленческие решения. Основные линии поведения руководителя в период кризиса – выступления с обращениями к сотрудникам, личный пример, демонстрирующий настрой, работоспособность и умение бороться со стрессом и нагрузками. Пригодятся и знания о своих сотрудниках и их возможностях.

Таким образом, ключевое значение приобретает личность руководителя, который должен проявить уверенность и веру в победу, быть открытым, суметь сплотить команду и организовать эффективное взаимодействие. Главное – смотреть в будущее с изрядной долей оптимизма!

Сергей МОИСЕЕВ,
заместитель директора по торговому персоналу компании « ION-цифровой центр»:
«В настоящее время сотрудники более всего опасаются сокращений и снижения заработной платы. При этом возрастет конкуренция: персонал, понимая, что останутся только лучшие и эффективные сотрудники, начнет работать с полной самоотдачей. В целом морально-психологическое состояние коллективов зависит от руководителей, которые разъясняют причины и источники кризиса, суть принимаемых руководством мер, перспективы развития компании. Надо помнить, решение и выход из кризиса есть всегда!»

Результаты исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что токсичные сотрудники наносят урон бизнесу. Добросовестные и спокойные люди в компаниях с таким персоналом работают заметно хуже, а некоторые (12 %) и вовсе увольняются из-за неприятной атмосферы в коллективе.

Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.

Кто такие токсичные сотрудники

Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.

Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.

Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.

Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.

Олег Долгицкий
психолог

Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников

Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.

Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.

Игнорирует корпоративные ценности

Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности. Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе. Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.

Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода.

Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании.

В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.

Екатерина Нистратова
HR-директор компании BSA

Считает себя лучшим

Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.

Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия».

Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

У него негативное отношение ко всему

Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.

Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.

Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.

Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.

Он постоянно все критикует

Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.

Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.

Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.

У него есть склонность к интригам

В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.

Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.

Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги. Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются. Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.

У него много активности, но мало результатов работы

Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами. Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы. Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.

Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.

Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается.

Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

Он не принимает ответственность

В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.

Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.

Как бороться с токсичными сотрудниками

Ищите причины токсичного поведения

Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.

Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.

Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации.

Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.

Кристина Петрова
основатель агентства PR Perfect

Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе. Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта. Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.

Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта.

Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий.

Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.

Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io

Дайте обратную связь

Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи. Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально. Как вариант, можно дать обратную связь письменно.

Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию.

Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку. Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться. Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.

Будьте аккуратнее с ярлыками

Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.

Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.

Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива.

Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.

Александр Хмыль
руководитель проекта HostFly

Если не получается — расставайтесь

Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.

Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним.

Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.

Анастасия Боровская
директор «Русской Школы Управления»

Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник

Токсичный сотрудник — это человек, которые отравляет атмосферу в коллективе, мешает своим действием или бездействием другим продуктивно работать.
Токсичность может проявляться в постоянной критике, игнорировании корпоративных правил и ценностей. Подобные люди считают себя лучше остальных, постоянно критикуют коллег и начальство.
Есть и другая токсичность — когда люди активны, но перекладывают свою работу на других. Или плетут интриги, вместо того, чтобы работать. Еще токсичные сотрудники не любят брать на себя ответственность, в их ошибках всегда виноват кто-то другой.
Способов управлять такими сотрудниками мало. Попробуйте найти причины токсичности — возможно, сотрудник хочет так показать себя. В таком случае может помочь расширение зоны ответственности.
Еще важно постоянно давать обратную связь. Не понимая, как к ним относится руководитель, сотрудники начинают выгорать и проявлять неприятные черты характера. Важно, чтобы работник всегда знал, насколько хорошо он выполняет свои обязанности, куда ему расти дальше.
Если не выходит поменять токсичного сотрудника, расстаньтесь с ним.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также: