Как заставить работать директора
Опубликовано: 17.09.2024
По мотивам прочтения книги "Как управлять своим начальником. Искусство выживания с боссом любого типа"
(Managing Your Manager: How to Get Ahead with Any Type of Boss)
У нервного начальника подчиненные такие же нервные. Поиск общего языка с руководителем – задача не из легких, и решить ее, по мысли автора, поможет умение различать психологические типы начальников. В отношении каждого из этих типов требуется особая тактика поведения, помогающая подчиненным добиваться собственных целей – например повышения зарплаты.
Классификация руководителей
Всех руководителей можно условно разделить на шесть типов: Деспот, Хорошист, Хамелеон, Артист, Интеллектуал и Эгоцентрист. Кроме них, есть и начальники седьмого типа – подлинные лидеры, которые не только командуют, но и прислушиваются к мнению своих подчиненных. У каждого из перечисленных типов есть как положительные, так и отрицательные черты. Изучение этих черт помогает разобраться, как подчиненным следует вести себя с начальником каждого типа, чтобы добиться своего.
Деспот
Эти начальники настойчивы, агрессивны, энергичны и самоуверенны. Они предпочитают воздействовать на сотрудников угрозами, не боятся критиковать окружающих (в том числе собственное начальство) и любят контролировать каждый шаг подчиненных. Многим нравится работать под управлением руководителей с деспотическими наклонностями, поскольку те всячески поощряют амбициозных сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями.
Не принимайте критику начальника-деспота слишком близко к сердцу – научитесь относиться к ней с юмором. Сосредоточьтесь не на минусах, а на плюсах, то есть на опыте, который вы приобретете, работая с таким человеком. Прежде всего решите, как долго вы собираетесь оставаться под его началом. Чтобы найти общий язык с руководителем-деспотом, старайтесь вести себя предсказуемо и постоянно держите его в курсе своих дел. Станьте специалистом в той области, в которой он плохо разбирается, берите на себя работу, которая ему не нравится, и не бойтесь отстаивать свою точку зрения.
Имея дело с деспотом, всегда сохраняйте спокойствие. Если он набрасывается на вас с нападками, направьте его агрессию против него самого: задайте ему риторические вопросы или предложите несколько решений на выбор. Регулярно меняйте тактику поведения с таким начальником, иначе он поймет, что вы научились им манипулировать.
Хорошист
Хорошист – начальник компетентный, он сдержан, рассудителен и предсказуем. Такие руководители отлично умеют сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях. Как правило, они не способны нестандартно мыслить и не любят ни с кем конфликтовать. Им не интересны офисные интриги и они плохо сходятся с людьми. Чтобы ладить с таким начальником, помогайте ему делать рутинную работу и проявляйте инициативу там, где он осмеливается рисковать. Боссу этого типа не нравятся непоследовательные и притворные люди. Поэтому станьте для него подчиненным, на которого он всегда может положиться, и тогда он будет видеть в вас кандидата на повышение.
Хамелеон
Начальник этого типа – настоящий человек-калейдоскоп, быстро меняющий свое поведение в зависимости от ситуации. Он может быть обходительным и чутким в общении с клиентами, прямолинейным и требовательным по отношению к подчиненным, безразличным к коллегам, а также сочетать в себе любые из этих качеств. Самоуверенность начальника-хамелеона граничит с надменностью. Для удержания власти он не стесняется открыто манипулировать людьми и уверен, что окружающие делают то же самое. Такой начальник умен и действует последовательно, однако сам он никогда не станет разъяснять подчиненным логику своих решений.
Несмотря на все недостатки начальника этого типа, общий язык найти с ним можно. Примиритесь с тем, что он никогда не откроет вам свое истинное лицо. Став его подчиненным, расспросите его о целях, которые он ставит перед собой на ближайшие год-два. Скорее всего, он ответит уклончиво, но из этого ответа вы все равно сможете понять, каковы его приоритеты. Подробно информируйте начальника обо всем происходящем, но при этом старайтесь не рассказывать ему ничего лишнего.
Заранее продумайте, каких действий стоит избегать, чтобы не утратить симпатии начальника-хамелеона. Не подражайте ему и не пытайтесь показать свое превосходство. Кроме того, не давайте себя обмануть: чтобы добиться своего, этот начальник будет говорить вам все, что вы хотите от него услышать. И не забывайте, что хамелеон – человек требовательный. Попробуйте сыграть на его чувстве юмора – найдите способ рассмешить его.
Артист
Начальник-артист любит производить впечатление на окружающих и быть в центре внимания. В гневе такой человек швыряет вещи на пол, а в хорошем расположении духа – дарит подарки всем подряд. Ему не свойственны проницательность или осмотрительность. Он терпеть не может все, что мешает ему действовать: заседания, презентации, составление отчетов, медленно работающие компьютеры. Начальник-артист полон энергии и никогда не упустит шанс блеснуть своими талантами перед окружающими.
Начальнику-артисту нужна публика, поэтому научитесь его слушать. Не стесняйтесь просить у него помощи, если вы в ней действительно нуждаетесь. Такой начальник не любит нелояльных подчиненных и скептиков, а также тех, кто открыто оспаривает его мнение. Ему нужны дисциплинированные солдаты, которые будут выполнять приказы, не задавая лишних вопросов. Если вы умеете работать в команде и не стремитесь привлекать к себе внимание, то вполне сможете поладить с таким начальником.
Интеллектуал
Начальник-интеллектуал любит проверять на практике новые теории, а также обсуждать современные тенденции в бизнесе и менеджменте. Действует он так, как это предприсывает теория, которую он считает верной в данный момент. Начальник-интеллектуал внимателен к мелким деталям, ему нравится разъяснять окружающим, как его идеи можно применить в конкретной ситуации.
Интеллектуал не только охотно дает оценку работе подчиненных, но и выслушивает их мнение о себе. Он склонен придерживаться фактов и умеет абстрагироваться от эмоций. Такого начальника, словно рассеянного профессора, легко сбить с толку. Ему в большей степени, чем руководителям других типов, свойственны добродушие и легкость в общении. Такой начальник дружелюбен и ладит с коллегами.
Вы сработаетесь с начальником-интеллектуалом, если вам интересно решать сложные задачи и если вы в состоянии объяснять идеи начальника своим коллегам. Кроме того, вам придется искать компромисс между верностью боссу и преданностью организации. Чаще всего у начальника-интеллектуала формируется круг единомышленников, которые его поддерживают. Ваша задача – налаживать отношения с людьми, не входящими в этот круг. Станьте связующим звеном между начальником и остальными сотрудниками. Создайте себе репутацию человека, который умеет хорошо ладить с людьми.
Начальник-интеллектуал уважает логику и здравый смысл и не переносит раздражительность или пессимизм. Он будет поддерживать вас до тех пор, пока вы разделяете его взгляды на методы управления и не мешать применять их на практике.
Эгоцентрист
Начальник-эгоцентрист – наиболее трудный в общении тип руководителя. Это человек с непомерно раздутым эго. Обычно такой начальник бывает отличным специалистом по продажам и рекламе, причем лучше всего ему удается самореклама. Часто он настолько уверен в своей правоте, что окружающие перестают замечать его ошибки. Это безжалостный к другим, решительный и деятельный человек. Он быстро принимает решения, ни с кем не советуясь: мнение подчиненных его совершенно не интересует.
Рано или поздно вам придется столкнуться с начальником-эгоцентристом. Поскольку изменить его у вас не получится, найдите способ снимать психологическое напряжение от общения с таким человеком. Например, регулярно делитесь своими проблемами с людьми, которые готовы вас выслушать. На всякий случай наладьте хорошие отношения с другими руководителями, поскольку ваша карьера эгоцентристу безразлична. Впрочем, нельзя не признать, что такой начальник знает толк в своей работе.
И все-таки управлять можно даже эгоцентристом. Так, если работа над проектом отклонилась от первоначального плана, вину за это возьмите на себя, даже если на самом деле вашей вины нет. Льстить таким руководителям нужно аккуратно, чтобы они не заподозрили, что ими пытаются манипулировать. Узнайте, что получается у начальника лучше всего, и дайте ему повод продемонстрировать свои таланты перед окружающими.
В общении с начальником-эгоцентристом всегда будьте начеку: люди этого типа всегда замечают пренебрежительное отношение к себе. Как правило, они долго не задерживаются на одном месте работы, поскольку рано или поздно допускают серьезные промахи. Их способности позволяют им продержаться какое-то время на плаву, однако любая компания, в которой ценят коллективную работу, прозрачность в отношениях и развитие сотрудников, вряд ли будет долго терпеть такого руководителя.
Как управлять поведением начальника в различных ситуациях
Отличается и отношение начальников этих шести типов к карьерному росту подчиненных. Начальник-деспот предпочитает повышать сотрудников в соответствии со своими собственными представлениями. Используйте обходной маневр: например, пустите слух, что вами заинтересовалась другая компания, – возможно, руководитель повысит вас только для того, чтобы не отпускать к конкурентам. Начальник-хорошист не любит перемен, а необходимость повысить подчиненного выбьет его из привычной колеи. Заручившись поддержкой коллег, убедительно объясните ему, почему он должен вас повысить. Начальник-хамелеон повышает сотрудников только в интересах бизнеса или для укрепления своей власти. Улучите момент, чтобы обратиться к нему с просьбой о повышении, и будьте готовы рассказать, почему ваше повышение будет ему выгодно. Начальник-артист продвигает по службе тех, кто похож на него самого. Чтобы добиться у него повышения, постарайтесь проявлять те же качества, которыми обладает он сам. Начальник-интеллектуал прежде всего ценит в подчиненных компетентность и широту кругозора. Участвуйте в тренингах и семинарах, обогащайте свой опыт. Если вы заведете разговор о повышении с начальником-эгоцентристом, то первым делом он наверняка поинтересуется, какая ему будет от этого польза. Убедите его в том, что, повысив вас, он покажет себя руководителем, который заботится о карьере подчиненных, а кроме того, приобретет надежного союзника на будущее.
Лидеры седьмого типа
Кроме шести перечисленных типов, есть и руководители – лидеры в подлинном смысле слова. Они поощряют профессиональное развитие и тягу к знаниям, уважают подчиненных и готовы их выслушивать. Такие лидеры умеют подстраиваться под ситуацию и извлекать ценные уроки, наблюдая за работой своего коллектива. Вырабатывая свой стиль руководства, эти начальники учитывают мнение подчиненных о себе.
Ваша задача – помочь своему начальнику развить в себе черты настоящего лидера. Начальник-деспот охотно берет на себя ответственность, а вы могли бы иногда напоминать ему, что в команде есть и другие хорошие специалисты. Начальнику-хорошисту сложно преодолеть тягу к эмоциональному комфорту – убедите его действовать более рискованно, приводя примеры того, как другие руководители пошли на риск и добились успеха. Больше всего шансов стать истинным лидером есть у начальника-хамелеона. Помогите ему избавиться от страха потерять власть. Докажите ему, что умение работать в команде укрепит его позиции в долгосрочной перспективе. Имея дело с начальником-артистом, убедите его, что в центре внимания должен быть не только он один. Для начальника-интеллектуала придумайте теоретическое обоснование того, почему ему нужно превратиться в истинного лидера. Сложнее всего стать настоящем лидером начальнику-эгоцентристу. Со временем вы обязательно завоюете его доверие – тогда вы сможете подсказать ему, как стать эффективным руководителем.
Гонзаг Дюфор возглавлял кадровые службы в крупных международных компаниях.
Начальник – не титул, и не отдельная «каста».
Это статус, принадлежащий обычному человеку.
На этой аксиоме строятся четыре ключевых правила общения с начальником.
От ваших отношений с начальством зависит ваш комфорт на рабочем месте и удовлетворенность работой.
Хотя в обществе принято «замалчивать» обиды и лишний раз не попадаться начальству на глаза, это неверный подход, который приводит к конфликтам.
Не поддавайтесь эмоциям на рабочем месте
Вспышки гнева – адекватная реакция на агрессивное отношение, выговор или несправедливое замечание. Но ярость мешает адекватно мыслить.
Поддавшись ей, трудно осознать истинную причину поведения начальника.
Более того, ярость, как правило, не обоснована.
Люди часто злятся только потому, что ими кто-то командует.
В этой ситуации важно:
- Сохранять спокойствие, например, при помощи контроля дыхания и сосредоточения на количестве вдохов-выдохов.
- Провести беспристрастный анализ ситуации: возможно, начальник действительно прав
Взяв под контроль мысли, вы здраво оцените справедливость высказанных начальником замечаний и адекватно отреагируете.
Только не публично, а в кабинете. И не криками, а спокойно оперируя фактами.
Так вы подчеркнёте уважение к статусу шефа и подтолкнёте его к принятию правильного решения.
А вот крики или возражения на публике с такой задачей не справятся. Они заставят начальника защищаться, отвергая, в том числе, разумные аргументы.
Ему придётся постоянно доказывать свою правоту подчинённым, даже если те ошибаются.
Не молчите о проблеме перед начальством
Высокий статус = большая ответственность.
Руководство отвечает не только за свои действия, но и за ошибки подчинённых. Поэтому, если видите, что не успеваете выполнить задачу или она неправильно поставлена, не стесняйтесь сообщить об этом.
Получив предупреждение о возможной проблеме, начальник постарается не допустить её возникновения. Если же будете молчать до последнего, проиграют все.
Однако есть нюанс: сообщать лучше в личном порядке – по телефону или в кабинете. Особенно при неправильной постановке задачи.
Не пытайтесь ошибки руководства обсуждать при посторонних – это удар по статусу. И по-вашему в том числе.
Сохраняйте дистанцию с директором
Даже если вы с шефом друзья, не выносите это в работу.
Там он начальник, а вы – исполнительный подчинённый.
Эти рамки нарушать нельзя – панибратское отношение навредит обоим.
Отстаивайте свои интересы
Начальник старается загрузить дополнительным объёмом задач?
Если есть желание и возможность их выполнить – обсудите вознаграждение за сверхурочный труд. За «спасибо» работать не стоит.
Когда нет возможности заняться сверхурочной работой, в личном порядке сообщите об этом, объяснив причину отказа.
Но помните: безосновательные отказы тоже запоминаются. Начальник вспомнит о них и отомстит, превратив опечатку или двухминутное опоздание в выговор. Ну или не отпустит с работы в нужный момент.
Причины такого поведения – статус, влекущий за собой ответственность. Если сотрудники беспричинно отказываются от сверхурочной работы и тем самым срывают сроки – первым пострадает начальник.
У него ведь тоже есть начальство, которое спрашивает за его подчиненных.
А ещё успешному общению с руководством способствует знание, что начальник тоже не всегда знает, как общаться с подчинёнными.
Чем не повод перехватить инициативу, заработать хорошее отношение к себе и помочь человеку сориентироваться?
А заодно и получить премию за инициативность!
Карьерный консультант, хэдхантер, бизнес-тренер.
Сертифицированный бизнес коуч: профилактика выгорания, работа с конфликтными ситуациями на работе
Эксперт в области Human Resource Гор Нахапетян рассказал, как заставить руководителей изменить принципы работы, чтобы сделать сотрудников счастливыми, на примере “Тройки Диалог” , в управлении которой он когда-то участвовал.
Гор Нахапетян с отличием окончил факультет прикладной математики Ереванского государственного университета в 1991 году, играв в КВН в составе команды ЕрМИ, которая дважды становилась чемпионом.
В 1992 году работал в “Диалог Банке” менеджером по продажам и старшим экономистом, через год перешел в отдел продаж “Тройки Диалог”, где в 1994 году создал и возглавил бэк-офис. В 1996 году возглавил Управляющую компанию “Тройка Диалог”. В 2001 – 2003 годах Нахапетян участвовал в реструктуризации ОАО “Росгосстрах”, где был вице-президентом.
С июля 2009 года Нахапетян - член Координационного совета Московской школы управления “Сколково”, c января по август 2013 года курировал кадровые вопросы в “Сбербанке” в должности вице-президента. Сейчас - член Попечительского Совета Фонда Государственного Музея изобразительных искусств им. А.С.Пушкина, владелец сети ресторанов “Этаж”.
Пять мотиваторов
“Корпоративная культура - это модель поведения топ-менеджеров. Мы можем фантазировать, продавать идеи, что-то делать, но ничего не получится, если это не совпадает с принципами топ-менедежера”, - считает Гор Нахапетян.
По мнению эксперта, существует пять мотивационных факторов: страх, признание, деньги, власть и удовольствие. “В советское время мы жили в страхе, а наш успех не измерялся признанием, - считает Нахапетян. - Сегодня большинство топ-менеджеров уверены, что главный мотиватор - это страх”. Причина, по словам Нахапетяна, кроется в том, что сегодня в России практически нет безработицы и нет страха потерять работу. При этом в стране есть демографическая “яма”, поэтому идет битва за таланты. Старшее руководстве этого не понимает, уверен Нахапетян. “Топ-менеджер считает, что он бог, потому что он предлагает возможность - работу. Значит его должны бояться, - рассуждает эксперт. - Во многих больших компаниях система строится на устрашении: у топ-менеджера есть личный секретарь, большой кабинет и отдельный туалет - потому что бог не может ходить в один и тот же туалет с нижестоящими сотрудниками”. Такой подход начисто лишает возможности непосредственного общения высокого начальства и подчиненных, которые стоят на самых нижних позициях в компании.
Сила общения
Нужно усиливать внутренние коммуникации. “Наши руководители не любят рассказывать о своих целях. Потому что так им проще. Топ-менеджер может дать интервью прессе, но ничего не рассказать сотрудникам”, - считает Нахапетян. По его словам, такая практика отношений в коллективе приводит к двойным стандартам.
“В одной из компаний, где я работал, было 40 каналов коммуникации, все эти каналы действовали каждый день”, - рассказал Нахапетян. Это нужно для того, чтобы одинаковую информацию понятно донести до всех сотрудников. Внутри организации всегда есть субкультуры, значит общаться с ними нужно по-разному, а также слышать и слушать разные группы разных людей.
Буквальное воплощение заветных желаний
“Кружку по выжиганию по дереву требуются: учителя, ученики и смысл”, - напомнил старую шутку бывший участник КВН Нахапетян. Эксперт уверен, что для счастья сотрудников нужно сделать их жизнь в офисе осмысленной и интересной - для этого нужно придумать игру.
“Есть несколько ценностей: клиенты, сотрудники, репутация, общество. Мы выбрали еще одну ценность - юмор. Мы просто не брали на работу людей без чувства юмора, потому что юмор убивает страх, - рассказал Нахапетян. - Я расскажу об одином кейсе “Тройки-диалог” и расскажу вам о том, как мы играли и баловались”.
“Мы придумали миссию компании - “Мы создаем будущее сегодня, чтоб завтра подняться выше мечты”. Да, звучит пафосно, но это наша история”, - рассказал Нахапетян. По его словам, этот лозунг применялся на практике буквально. Для новых сотрудников устраивали опрос - на листочке они писали свои заветные желания. “За полдня после сбора листочков мы выбирали три желания и воплощали их. Например, покупали путевку на Кубу, щенка лабрадора и платье от Prada, - рассказал Нахапетян. - А когда дарили, напоминали фразу из киноленты “Курьер” - “Вот тебе пальто, теперь мечтай о чем-то более возвышенном”.
Серьезные игры
Капитализация “Тройки Диалог” в 2004 году составляла 20 млн долларов, в компании было порядка 600 сотрудников. Руководство поставило цель - в будущую пятилетку увеличить капитализацию до 350 млн долларов, чтобы компания стоила 1 млрд долларов. Второе обещание - сделать “Тройку-диалог” компанией мечты. В случае исполнения обещаний председатель совета директоров Рубен Варданян пообещал выделить 10 млн долларов и поровну разделить между всеми сотрудниками “Тройки-диалог”. В случае достижения второй цели, сотрудникам обещали устроить “самую грандиозную в мире корпоративную вечеринку”. И, наконец, сам Варданян обещал перебороть свой главный страх - боязнь высоты - и прыгнуть с парашютом.
“В итоге к 2007 году “Тройка Диалог” дважды получила премию “HR года”. В списке лучших работодателей на первом месте была Администрация президента, затем - Газпром, Лукойл, Microsoft, Apple, Google и “Тройка Диалог”. Но мы все равно подумали и решили, что мы - первые”, - рассказал Нахапетян.
Результат превысил ожидания ровно вдвое: к этому времени “Тройку диалог” оценили в 2 млрд долларов. “Сначала, как и обещали, выделили 10 млн долларов и раздали премии сотрудникам. А потом выделили еще 10 млн - и оформили в виде подарка. В этом случае деньги не облагаются налогов по закону”, - добавил Нахапетян.
Состоялась обещанная вечеринка, которую устроили для “тройковцев” в московском парке “Коломенское”. Кроме гуляний, был концерт, где “на разогреве” выступил впервые приехавший в Россию (и сразу - на корпоратив) американский певец Принс, а потом для сотрудников “Тройки Диалог” пела Земфира.
Кроме того, глава “Тройки Диалог” Рубен Варданян действительно прыгнул с парашютом вместе с инструктором. Об этом был снят мини-фильм, который продемонстрировали всем присутствующим.
Что делать, если подчиненный вас не слушается? Срывает сроки, находит отговорки, а то и вовсе напрямую отказывается выполнять поставленные задания… Причины тому могут быть самые разные. Перефразируя Толстого, каждый несчастный руководитель несчастен по-своему.
Как же подчинить подчиненных и заставить их выполнять ваши распоряжения? Если перед вами стоит такая задача, то решать ее нужно максимально быстро и эффективно. Ведь от этого напрямую зависит ваша компетентность, как руководителя.
Бывает, что подчиненный вроде и выполняет ваши поручения, но делает это неохотно, всем видом показывая, что не признает в вас лидера, а лишь соблюдает формальность. Такое поведение сотрудника также не прибавит вам авторитета в коллективе, и, следовательно, подобное проявление духа бунтарства тоже можно отнести к обозначенной группе проблем.
В этом посте мы рассмотрим основные способы борьбы с неповиновением подчиненных.
Поговорить с глазу на глаз
Большинство проблем в коллективе можно решить простым разговором тет-а-тет. В беседе вы можете без обиняков выяснить, чем недоволен ваш подчиненный, вместе найти пути решения данной проблемы, ну и, наконец, показать себя мудрым, человечным руководителем, которому не всё равно на проблемы своих подчиненных.
Если подчиненный недоволен своими новыми обязанностями, считает, что он и так достаточно загружен, предложите вместе расставить приоритеты.
Здесь также важно выбрать правильный тон беседы, не свернув ни в одну из сторон. Вы не воспитатель, не судья, а всего лишь руководитель, дирижер.
Подготовьтесь к этой беседе заранее. Продумайте все варианты ухода подчиненного от поставленного вами вопроса. Подготовленность даст вам существенное преимущество в разговоре.
Попросить помощи у вышестоящего руководства
Бывают ситуации, когда коллектив весьма недружелюбно встречает нового руководителя. Неважно, пришел он со стороны или наоборот шагнул вверх по карьерной лестнице в этом же коллективе. Пожалуй, во втором случае это случается даже чаще.
Самый простой способ избежать подобной проблемы – попросить высшее руководство правильно вас представить.
- Это Алла Витальевна, ваш новый начальник отдела. Я ей полностью доверяю и считаю компетентной выполнять возлагаемые на нее обязанности…
Таким вступительным словом ваш непосредственный начальник как бы немного отсыпает вам своего авторитета. Чего вполне может хватить на первое время, пока вы не обзаведетесь своим…
Действовать с правовой точки зрения
Прямой отказ выполнять поручение руководства – это, на минуточку, статья трудового кодекса, по которому работник обязан добросовестно исполнять свои трудовые обязанности.
Часть 1 статьи 192 ТК РФ предусматривает следующий порядок взысканий за отказ от выполнения обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
Жестко, прямолинейно? Но во многих случаях справедливо. Будьте справедливым руководителем!
Пойти на уступки
Иногда, пойти на уступки – это проявление силы, а не слабости. К тому же, сказать: «Хорошо, пусть будет по-твоему» тоже можно по-разному. Великий французский семиотик Ролан Барт говорил, что слова – это древние инструменты для передачи мыслей, изобретенные сотни, а то и тысячи лет назад. Для донесения до человека истинной сути вещей гораздо эффективнее невербальное общение.
Это может быть: «Хорошо, пусть будет по-твоему в этот раз, но ты сейчас использовал одно “хорошо, пусть будет по-твоему” из трех, осталось два». А может: «Я просто не хочу с тобой конфликтовать и тем самым расписываюсь в собственной некомпетентности».
Кстати, вы можете быть банально неправы. Признать свою неправоту, выслушав убедительные доводы подчиненного, – это тоже поступок сильного человека. Проявляйте эмпатию к своим сотрудникам. Самодурство, принуждение во что бы то ни стало выполнять ваши распоряжения, даже если они не совсем адекватны, — не прибавят вам популярности.
Не Леопольд, а леопард. Врубить авторитарного лидера
Держать коллектив в постоянном страхе вас никто не просит, но установите со своими подчиненными рамки, за которые им заходить лучше не стоит. Бешенство, ярость, расстрел – здесь все методы хороши. Шутка. Про расстрел мы пошутили. Это не очень хороший метод.
Покажите один раз, что неподчинение вам – это очень болезненно. Это обязательно сработает. Если, конечно, вы умеете вызывать внутреннего леопарда.
Проявить хитрость. Манипулировать
Придумайте, как воздействовать на вашего подчиненного при помощи других сотрудников. Коллективная ответственность – это иногда весьма эффективный способ заставить повиноваться, который до сих пор практикуется, например, в армии.
Если из-за проступка вашего подчиненного кто-то другой лишится отпуска, а кто-то премии, то они вряд ли будут ему признательны. Как мы уже писали, коллективизм – важная черта российских работников.
Доказать, что вы настоящий профессионал своего дела
Это долго, это сложно, это не каждому под силу, но, стоит признать, что это самый эффективный и самый долгоиграющий метод. Докажите своим подчиненным, что вы талантливый руководитель и под вашим началом ваша организация, управление, отдел, будут процветать и развиваться. Что вы глубже всех знаете вашу сферу, готовы каждому помочь советом, но в то же время прислушиваетесь к мнению окружающих и делаете это искренне. Вас обязательно зауважают и это будет по-настоящему.
Уволить
Самое, казалось бы, очевидное решение, однако не всегда самое эффективное. Применять его нужно лишь в крайних случаях, когда сотрудник совсем уж отбитый и никакие другие методы на него не действуют.
Всё ли вы сделали, чтобы переубедить его и заставить выполнять свои поручения? Нужен ли вам этот специалист и его профессионализм для выполнения поставленных задач? Прибавит ли это увольнение вам авторитета в коллективе? Если ваши ответы на эти вопросы – «да, нет, да» – смело увольняйте, это правильное решение!
Как же понять, кто портит атмосферу в вашем коллективе? Как выяснить, кто из работников трудится, не покладая рук, а кто просто отсиживает положенные ему часы? Все просто! Установите систему учета рабочего времени Kickidler.
Фото: pinterest.ru
«Смотреть на впахивающего руководителя, который не может заставить работать своих подчиненных, можно бесконечно!» — Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказывают о том, что такое «пропасть менеджера», как научиться делегировать полномочия и почему один из важнейших навыков руководителя — это «искусство быть никем».
Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.
Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.
 Олег Афанасьев Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association |  Николай Иняхин Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association |
Иллюзии и объективные сложности
Олег: Многие сотрудники мечтают стать руководителями. Им кажется, что это работа бездельников: раздал всем задания и отдыхай! Эта иллюзия живет в людях до тех пор, пока им не приходится отведать горького хлеба ответственности за порогом исполнительской работы. У меня на это есть несколько ярких примеров из своей жизни.
Пример первый, «неправильный»: сотрудник, устраиваясь на работу, говорит себе, что в рядовой должности он работает временно. Потому что на самом деле он рожден, чтобы руководить. На вопрос, для чего тебе это нужно, он отвечает, как понимает: «Я буду начальником и поэтому просто буду больше получать!» Но на вопросы, что ты полезного сможешь дать своим подчиненным, чему ты сможешь их научить — ответа нет.
Пример второй, «правильный»: сотрудник приводит примеры своей успешной рядовой работы. Предлагает свои варианты управления подчиненными и свою мотивацию на результат. При этом фраза «получать больше» звучит только в разрезе коллективной работы: получают больше они — получаю больше я. Ведь мы выполнили стоящий перед нами план.
Чувствуете разницу? Исполнитель отвечает сам за себя, и возможность стать успешным у него выше, если он что-то умеет делать хорошо. А руководителю, чтобы стать успешным, нужно привести к успеху группу людей.
Однажды в Facebook мне прислали такую фразу: «Друзья, уважайте начальника! Ведь вы видите перед собой одного идиота, а он — целую группу! »
Эта фраза раскрывает весь драматизм текущей ситуации во многих компаниях. Кто-то, и в том числе подчиненные, считают своего руководителя идиотом. А руководитель, в свою очередь, считает идиотами своих подчиненных и того, кто их поощряет в стремлении сделать идиотом его! Сложно для восприятия, но, к сожалению, это часто повторяющаяся ситуация.
Вот как это выглядит на практике. Руководитель ставит сложновыполнимую задачу своим подчиненным, не объясняет, как ее выполнить и еще грозит наказанием за оплошность. Естественно, сотрудники такую задачу не выполняют, он их наказывает.
Идиот? Да, на все 100%! Но ведь подчиненные тоже у него не спросили, КАК выполнить задачу. А под сроки и наказание подписались. Выходит — они тоже идиоты.
Фото: altyn-orda.kz
Что такое «пропасть менеджера» и как выбраться
Николай: Что же нужно на самом деле, чтобы тебя уважали в роли руководителя? Быть мастером своего дела — разумеется, да! Но этого недостаточно. Нужно также уметь организовать работу коллег так, чтобы они выполнили планы и получили свои зарплаты полностью и вовремя.
Однако их результаты зависят от многого: умения делать свою работу, общаться с людьми, знать технологии реализации типичных (и не только) задач, уметь разрешать проблемные ситуации. И многое другое.
Мало кто задумывается над тем, что руководитель — это отдельная профессия. И у этой профессии есть свои особенности и секреты. Коммуникабельность, самоорганизованность, лидерские качества, инициативность и ответственность, критическое мышление, желание и способность обучать других и растить свой кадровый резерв — вот основные особенности, которые выделяют профессионального руководителя, мастера своего дела.
Например, в японских компаниях применяется следующая методика оценки профессионализма руководителя. В рабочий день, без предупреждения, руководителя подразделения отправляют в незапланированный отпуск. И наблюдают за тем, что происходит:
- Если во время его отсутствия показатели снизились, по возвращении из отпуска его увольняют. Потому что становится ясно: руководитель тянул одеяло на себя, чтобы быть незаменимым
- Если остались на прежнем уровне, руководитель продолжает свою текущую работу. Здесь очевидно, что он добросовестно выполняет свои обязанности
- Если показатели стали выше, руководителя назначают на вышестоящую должность, а если такой на текущий момент нет, включают в кадровый резерв. В этом случае человек не просто добросовестно выполняет свои обязанности, но и растит профессионалов и кадровый резерв.
И здесь самое время сказать о том, что же такое «пропасть менеджера». Так мы называем неумение делегировать полномочия другим людям. Когда руководитель все тянет на себе, а подчиненные с удовольствием за этим наблюдают. Ведь нет ничего прекраснее, чем смотреть на огонь, воду и впахивающего руководителя, который не может раздать задания подчиненным и заставить их работать. А значит — выполнять обязательства перед работодателем, вместо того чтобы «пялиться по сторонам» и искать себе занятия по душе на рабочем месте.
Фото: cameralabs.org
Олег: Чаще всего такие ситуации складываются в двух случаях:
1. Молодой руководитель, только назначенный на должность, оказался без наставника. Или, как вариант, наставник ему уделяет мало времени, а старый и тертый коллектив решил молодого проверить на стойкость и спускает все задачи подразделения на «тормозах», наблюдая со стороны, как тот вырулит. Но это явление временное. Второй случай посерьезнее.
2. Руководитель на себе замыкает все основные функции. Да, ему приходится работать за подчиненных, но для вышестоящего руководства он становится незаменимым. Разумеется, что при такой организации труда недолго загреметь на больничную койку от переутомления и перегруза ответственности. Ведь нагрузка все же дается руководителю на все подразделения. И как бы ты ни был хорош в исполнении, тебе никогда самому ее не сделать всю. НО дело не только в этом. Ведь нам важно также не подорвать «здоровье» компании.
Приведу яркий пример из своей жизни. Руководитель отдела ВЭД замкнула на себе все основные функции. Ее подчиненные знали фрагменты деятельности отдела и не могли из них составить общую картинку работы отдела. Руководство компании не замечало происходящей ситуации. Руководитель пошла в декретный отпуск, и деятельность отдела парализовало. Руководство компании стало вникать в суть и остолбенело. Никто из подчиненных не владел ситуацией в полном объеме, чтобы возобновить нормальную деятельность отдела. В результате переговоров начальник отдела, находящаяся в декретном отпуске, за дополнительные (и, надо сказать, серьезные для компании) деньги, восстановила работу отдела и обучила персонал. Для руководства компании это стало уроком, и больше такой ситуации они никогда не допускали.
Интересно, что в такой ситуации руководителю очень легко стать лузером. Хроническое недовыполнение работ вашим подразделением рано или поздно начинает раздражать вышестоящего руководителя.
И вы потихонечку начнете падать в его глазах, как слабый и никчемный менеджер, не способный повести людей за собой и заставить их работать с максимальной производительностью.
Фото: f1news.ru
Николай: Отсюда — простой вывод: оказывается, мастерство руководителя начинается с такого навыка, как «умение делегировать полномочия» или делать работу чужими руками.
Ведь при правильной организации труда:
- Топ-менеджер — должен управлять результатами
- Мидл-менеджер — процессами
- А исполнители — своими задачами.
Если же руководители этого не делают, то они погружаются в так называемую текучку и перестают видеть главное и в целом — мыслить стратегически. Например, очень нехорошо, когда правление банка вместо разработки стратегии развития тратит время на креатив по разработке и согласование промоматериалов, календарей и ручек.
Или директор дистрибьюторской компании вместо анализа потенциальных каналов сбыта и новых продуктовых портфелей проводит годовую аттестацию мерчандайзеров. Похожие примеры есть почти во всех компаниях. Это и есть так называемая «пропасть менеджера» — когда руководитель неправильно организует свое время и время своих подчиненных.
Как научиться грамотно делегировать
Николай: Управление исполнением начинается с делегирования — постановки задач и проверки исполнения. Однако делегирование без соответствующей подготовки вряд ли быстро принесет ожидаемый эффект.
Перед тем как делегировать какую-то ответственность, необходимо понять и сделать несколько важных вещей:
1. Подобрать человека, способного сделать то, что ты хочешь ему поручить
2. Ознакомить его с тем, что ты хочешь ему поручить, чтобы он это сделал.
3. Четко поставить задачу — объяснить: «Что нужно сделать? Когда? И как должен выглядеть результат».
4. После этого — проверить правильность выполнения работ и, если нужно, вовремя скорректировать действия подчиненного.
5. Принять работу и поблагодарить человека за труд.
После нескольких итераций, когда сотрудник научится выполнять порученную работу легко и быстро, можно доверить ему работать без промежуточного контроля. В любой правильно настроенной дистрибьюторской компании с новым торговым представителем на первых визитах в торговую точку всегда выезжает менеджер, который оценивает степень готовности сотрудника работать самостоятельно. При необходимости прямо в поле происходит дополнительное обучение. Так формируется навык — умение, доведенное до автоматизма, которое позволяет увеличивать норму выработки без потери качества.
Таким образом, суть профессионального делегирования полномочий заключается в умении руководителя найти нужного человека, правильно и точно поставить ему задачу и вовремя проконтролировать исполнение. Но это все — только о навыках супервайзера, менеджера среднего звена, делегирующего выполнение процессов.
Фото: paikea.ru
Работа руководителей среднего и высшего звена
Олег: Если говорить о топ-менеджере, руководителе руководителей, то его задача другая: его работа — управлять результатами, а не процессами.
Управление результатами — это управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности. Менеджеры обладают возможностями для их достижения, проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях.
В этом положении руководитель не может быть «семи пядей во лбу» и знать все. Поэтому ему нужны эксперты, профессионалы своего дела. Их-то он и должен найти.
Хорошо известно, что чем меньше знает руководитель делегируемую функцию, тем меньше вмешивается в работу подчиненного. Недаром академик Борис Патон, когда его спрашивали о том, как лучше всего руководить людьми, отвечал: «Очень просто: не мешайте хорошим людям работать!»
Высший пилотаж для руководителя — владеть наукой управления + искусством делегирования. И тогда он может управлять любой структурой, привлекая профи на каждый из участков.
Например, несколько лет назад крупный российский ритейлер «Пятерочка» пригласил на должность генерального директора «стальную леди». Такое прозвище менеджеру дали на прошлой работе в металлургической промышленности за высокие показатели. Весь ритейл был шокирован. Как могли взять непрофильного человека?! А она вывела сеть на новый рубеж развития и сделала лидером отрасли.
В этом смысле руководителю не обязательно быть кем-то (читайте: профессионалом) в плане специализации. Ему достаточно научиться искать правильных людей и позволять им делать то, что они хорошо умеют.
Искусство «быть никем»
Николай: Искусство быть никем — важное умение руководителя. Оно заставляет подчиненных брать на себя ответственность и самостоятельно находить решения сложнейших проблем. Потому что ждать помощи неоткуда — руководитель «дилетант».
Но мудрость такого руководителя должна быть достаточной, чтобы организовать систему отчетности, создать возможность сравнения полученных и заявленных результатов.
Со времен Советского Союза мы могли наблюдать универсальность менеджеров на примере назначения чиновников высшего уровня в самые разные министерства и ведомства. Как они справлялись с тем, чего не знали? Умели привлекать профессионалов и делегировать им полномочия.
Фото: justsport.info
Этому их учили на курсах управленческих кадров — элиту государства специально для этого готовили. На каждой ступени их карьерного роста.
Ведь в бизнесе лучше всего «выращивать» руководителей внутри структуры.
Для этого нужно выделять лидеров и самых производительных сотрудников с тем, чтобы обучить их новым навыкам управления людьми.
Выращивание лидерского резерва имеет несколько выгод:
1. Мы перестаем зависеть от существующих менеджеров, чем снижаем риски их ухода.
2. Нам не нужно тратить много времени на адаптацию нового руководителя, не понимающего работы компании в течение определенного времени.
3. Такой сотрудник, «выросший» внутри компании, в конце концов может стоить меньше, чем приглашенный извне.
4. Лояльность руководителя, «выросшего» внутри коллектива, всегда будет выше вновь прибывшего.
В свое время крупный международный автомобильный холдинг использовал вот такую систему подготовки кадрового резерва. Сотрудник заявлял своему руководителю, что хочет развиваться и быть включенным в кадровый резерв на определенную должность.
Полный круг обучения состоял из следующих курсов: менеджмент, маркетинг, финансы. Вот это уровень подготовки лидерского резерва!
Необоснованные страхи
Очень часто существующие руководители боятся «выращивать» молодые таланты, делать их замами, потому что боятся конкуренции.
Чтобы снять страхи менеджеров среднего звена, объясните им в мягкой, доброжелательной форме, что их помощники — основа их карьерного роста. Если они их лишатся, то незаменимость в итоге сыграет с ними самими злую шутку. В момент открытия вакансий на следующую позицию в иерархии компании их не смогут «поднять» из-за того, что просто некем заменить.
Таким образом, можем с уверенностью сказать, что в бизнес-структуре лидерство определяется способностью «выращивать» новых лидеров. И, судя по нашему опыту, такую компетенцию скопировать просто невозможно. А значит — это талант, который вам, будучи собственником и/или топом, нужно уметь отыскать.
Читайте также: