Как заставить сотрудников продавать
Опубликовано: 17.09.2024
Каждый раз, когда приходишь в какую-либо компанию познакомиться с коллективом будущих участников тренинга Мастерство продаж, видишь одну и ту же картину. Как говорится, песни разные, а мотивчик-то почти всегда один. Как в лирике Виктора Цоя. Сидят менеджеры и совершенно серьезно что-то разглядывают в своих мониторах. Откуда бы там взяться новым Клиентам и новым контрактам?
Мы говорим только о вполне серьезных и успешных компаниях. Понятно, что иные и вовсе не думают о своих сотрудниках и их профессионализме, поэтому в этих конторах мы просто не бываем. Так что же происходит?
В настоящее время выдумана тысяча схем мотивации персонала в зависимости от задач организации или представлений руководителей, начальников отделов продаж и сотрудников отделов кадров. Бесконечное сочетание попыток заинтересовать сотрудников в расширении клиентской базы, в поиске клиентов с определенными объемами заказов и прочее. Но прежде, чем серьезно думать о том, как сочетать стабильный оклад, прибавки за продажи и за привлечение новых покупателей так, чтобы при этом менеджеры еще и реально работали, попробуем все-таки определиться, что же мешает сотрудникам заняться своим делом и начать, наконец, продавать.
Почему сотрудники не хотят активно работать
В эти выходные мне довелось наблюдать любопытную картину. Представьте себе ворону, сидящую на заборе. И кошку (а может быть, и кота, кто знает), которая пытается как можно ближе подкрасться по вертикальной перекладине к своей добыче. Не сложно вообразить, насколько изящно она кралась… Без сомнения, она мастер своего дела! И поймать эту птицу для нее, видимо, прямо как для нас ухватить свою удачу за хвост. Только вдруг… то ли перекладина пошатнулась, то ли лапа соскользнула, только кошка в одно мгновение слетела вниз, едва успев крутануть хвостом так, чтобы оказаться, как это они умеют, на всех четырех лапах. И тут же бросилась прочь. Она потеряла всякий интерес к этой птице. Да, второй раз на этот забор в ближайшее время она не полезет!
При чем здесь кошки и птицы? Посмотрим на другую ситуацию. Утро в офисе. В самом явном случае оно начинается с перекура или чашки кофе. Но это может заметить руководство. А как на счет того, чтобы пересмотреть гору спама, пришедшую за ночь на свой и корпоративный почтовый ящики, перечитать все новости, заглянуть на сайт организации и ряд других, сделать еще массу «важных» и при этом абсолютно бесполезных дел? Все, что угодно, вместо того, чтобы полезть-таки на забор, проявить мастерство, и ухватить, наконец, свою птицу счастья в лице того самого «золотого» Клиента.
- Михаил, объясните, пожалуйста, почему у Вас все менеджеры сидят и перестукиваются через ICQ, Вы им это разрешаете?
- А они так с Клиентами общаются. Им, кажется, так проще договариваться, кому что нужно, сразу цифры видны.
Возможно, современные средства связи существенно облегчают нам жизнь, открывая новые возможности. Но за все приходится платить. И в данном примере – новыми ограничениями и принятыми правилами. Через ICQ невозможно вообще найти ни одного Клиента, потому что как только менеджер попробовал бы несколько раз обратиться к кому-то сам для того, чтобы предложить услуги или продукцию компании, его тут же бы отключили из системы за СПАМ, потому что активно искать Клиентов в сети просто не принято. Но если десяток менеджеров сидят перед компьютерами и ждут, пока Клиент сам «постучится» к ним, то не имеет ли смысл, если думать категориями бизнеса, заменить всех этих достаточно дорогостоящих менеджеров одним Интернет-магазином?
Так почему же менеджеры делают все, что угодно, но только не продают? В основе нашего поведения лежит все тот же древний фундамент, первые раскопки которого проводил наш соотечественник – русский физиолог Павлов. В частности, один из опытов состоял в том, чтобы перед тем, как кормить собаку, звонили в колокольчик. А потом, когда реакция закреплялась, вместо еды животному предлагалось измерение физиологической реакции. Но что бы было, если опыт усложнить? Сначала звонок, потом щелчок по носу, а потом еда или измерения. Изменились бы результаты или нет? Тот, у кого есть дома собака, скорее всего знает, что первым ответом был бы (а собака – животное неглупое) упреждающее рычание в сторону колокольчика (или даже звонящего). Потому что у животного вырабатывается реакция ожидания в ответ на повторяющиеся стимулы. А когда в процессе эволюции оно становится человеком, то те же самые механизмы защищают нашу жизнь от многих ситуаций, которые иначе были бы крайне опасны. Так, единожды коснувшись чего-то горячего, ребенок уже знает, что это такое. И не полезет, скажем, к плите или к только что вскипевшему чайнику. А когда ребенок вырастает и в процессе уже своей эволюции превращается даже в самого профессионального менеджера, то он не очень-то стремится взять в руки не только горячий чайник, но и телефонную трубку для холодного звонка. Он не то, что боится, конечно, чайника или трубки. В серьезном случае у человека выработалась бы фобия (которая, как правило, имеет подобное происхождение) перед объектами или явлениями, которые однажды причинили ему серьезный вред. Но, скажем так, менеджер «остерегается» электроприборов, выбранных нами в качестве примера.
- Ну как, давайте попробуем сделать по 10 холодных звонков для начала?
- Сейчас, только выпью чашку кофе…
- Нет, коллеги, давайте наоборот. Сначала норма звонков, а потом, поощряя себя за смелость и решительность, кофе.
Попробуем рассмотреть другую ситуацию. Если продолжить эксперименты в павловском стиле, то оставим кусочек мяса на столе и уйдем на какое-то время так, чтобы подопытная собака не предполагала, что мы можем вернуться в обозримом для нее будущем. Она его съест без спроса? Если да, то спустя полчаса, вернувшись, опять-таки щелкнем ее по носу. Отучит ли это ее брать со стола мясо в нашем отсутствии? Очевидно, нет. Для тех, кто думает, что люди другие, мы предлагаем сходить в курилку и посмотреть, сколько человек получает удовольствие здесь и сейчас. Хотя они определенно знают, что за это придется расплачиваться в будущем (вы часто видите мужчин, которым лет шестьдесят пять и которые курят? Нет? А знаете, почему? Потому что они все умерли в более раннем возрасте!)
Из всего этого напрашивается вывод, что наиболее сильным оказывается обусловливание, как это называется научно, которое «подкреплено» (поощрение или наказание) как можно раньше. Именно поэтому никакая, даже самая серьезная, прибавка к окладу в конце месяца, а тем более в конце квартала или по результатам года, не может перекрыть какого-то десятка щелчков по носу, которые получает менеджер по продажам во время холодных звонков прямо сегодня. Вот и получается, что даже самый профессиональный сотрудник работает в полсилы.
Даже более того, представим себе ситуацию, когда руководство вдруг решило бы платить сотрудникам… в три раза больше, соответственно, повысив «план выработки». Может быть, в результате руды и стало бы больше на какое-то время, но количества урана на выходе осталось бы примерно столько же. Потому что дело вовсе не в стимуляции, а в том, что у каждого сотрудника при существующей системе работы есть определенный внутренний предел, за которым деятельность принимает чисто формальный характер.
Таким образом, вознаграждение за проделанную работу в конце месяца может быть справедливым или несправедливым (в этом случае поздно или рано лучшие сотрудники найдут себе другое место работы), но оно может иметь относительно мало влияния на мотивацию. То же самое справедливо и относительно пресловутого соцпакета. Возможно, он станет решающим, чтобы бухгалтер, секретарь или менеджер любого другого подразделения держались за свое место. Но он никак не повлияет на желание менеджера по продажам отсидеться, вместо того, чтобы активно работать.
Что же мы можем, и что не можем со всем этим сделать? Очевидно, если активно искать Клиентов, устанавливать контакты, звонить, заходить, посылать, предлагать, то и отказов будет не мало. Причем, достаточно часто неинтеллигентных и, прямо скажем, процентов десять – просто хамских. То есть при хорошей работе отрицательное обусловливание в той или иной степени будет присутствовать всегда.
Как заставить менеджеров продавать
Определимся сразу. Есть и такой путь. Установить жесткие рамки, систему наказаний за бездействие, использование компьютера по назначению и прочее. А может быть, посадить за соседний стол надсмотрщика и вообще добиться того, что если сотрудник не выполняет свою работу из-за отрицательной мотивации на рабочем месте, то воздействие руководства будет незамедлительным и вызывающим еще большее состояние фрустрации, чем некорректный ответ кого-либо из Клиентов. Только что бы нам ни говорили советские историки, подневольный труд никогда не был ни результативным, ни эффективным.
- Скажите, а есть ли у Ваших сотрудников план по количеству холодных звонков в день?
- Каждый из них обязан сделать минимум пятьдесят. Мы им за это зарплату платим. Только они все равно кое-как работают. Давайте их техникам продаж поучим.
- Тогда начнем с того, что пусть они устанавливают по 20 контактов за день вместо того, чтобы провести по пятьдесят разговоров. Цель будет «более видна», да и результат окажется лучше.
Рассмотрев теорию и обозначив проблему, теперь мы можем, основываясь на этих знаниях, найти возможные решения поставленной задачи – увеличение прибыли и повышение эффективности работы менеджеров по продажам.
Как сделать так, чтобы менеджеры по продажам работали активно
Первое, что следует сделать, это пересмотреть существующие системы мотивации сотрудников. Поощрение – это не только и не столько зарплата в конце месяца, но и ряд возможностей, которые мы упускаем из виду. Если наша задача – поощрить сотрудника, то это можно сделать не только рублем или долларом, но и, например, словом одобрения руководителя немедленно по достижении результата на рабочем месте. Можно организовать соревнование в реальном времени. Или придумать еще что-нибудь, что позволило бы так или иначе поощрять сотрудников за успех здесь и сейчас, нейтрализуя, таким образом воздействия временных неудач и промахов.
И вот здесь на ум приходит самое интересное. Сотрудники часто курят и пьют кофе? Хорошим правилом может стать возможность сделать перерыв не до, а сразу после выполнения определенного количества холодных звонков или установки заданной нормы контактов с потенциальными Клиентами. Может быть, менеджер, выполнивший норму и в результате слоняющийся по Интернету, лучше, чем оттягивающий начало работы и делающий вид, что занят делом? Так стоит ли что-то запрещать, когда этим можно запросто поощрять?
Второе. Просто необходимо свести количество текущих отказов к минимуму. Причем не за счет уменьшения количества контактов, как это делается обычно, а путем повышения квалификации менеджеров. В конце концов, навык эффективной продажи сводится всего лишь к хорошему умению выполнить шесть действий: установить контакт, собрать информацию о Клиенте, сделать предложение (а еще лучше, сделать так, чтобы Клиент сам себе представил услугу или товар – он же знает, что ему нужно), закрыть сделку и, шестое и самое важное, все это время контролировать себя и быть успешным. Эти шесть навыков, может быть, тяжело даются самостоятельно. Но они могут быть переданы сотрудникам на тренинге, который окупится очень быстро.
Третье. Несмотря на то, что наши реакции на окружающий мир во многом схожи с реакциями более простых обитателей этой планеты, есть у нас и одно существенное отличие: наш разум может абстрагироваться от ситуации. Мы можем оценивать то, что происходит, со стороны. Этот же механизм позволяет нам выполнять свою миссию двояко: или быть вовлеченными в процесс, или оценивать результаты как объективные показатели. А если пойти еще дальше? Современная техника позволяет создать систему учета и текущей отчетности так, чтобы процесс проходил как бы в стороне от нас. Примером такого подхода может быть знаменитая «воронка продаж». Получается, что когда трубка опустилась на аппарат (или «защелкнулась мобильная раскладушка») Клиент, как бы близко к сердцу мы ни принимали то, что происходило минуту назад, незамедлительно занимает свое место в этой самой «воронке» или в какой-либо другой системе. Кстати, мы, как правило, предлагаем для индивидуального использования более простую схему, но ее изложение выходит за рамки этой статьи. Приведем только типичный отзыв о внедрении подобной идеи, просто в качестве возможного ориентира.
- Ну как, коллеги, попробовали использовать новую систему?
- Да, интересно получается. Сначала Клиент – живой человек, с которым работаешь, собираешь информацию, объясняешь, рассказываешь о продукции. А потом, когда контакт закончен – он превращается в некий элемент статистики. И занимает свое место в текущем процессе. Кто-то заключает договор, кто-то нет. Главное – чувствуется, что процесс идет, и с каждым разом все лучше. А если что-то не получилось, то жизнь на этом не заканчивается. Даже какой-то азарт появился в работе.
Не важно, что компания использует, главное – чтобы перед менеджером была последовательность: допустим, 100 потенциальных Клиентов в справочнике предприятий города, 50 реальных разговоров, 25 встреч, 10 подписанных контрактов. Ну и что, что 10 отказалось? Это означает только одно: как раз следующий купит или закажет. Да, бороться нужно за каждого Клиента. Только делать это следует как раз «во время борьбы», а все остальное – «махать кулаками после драки». Чем быстрее менеджер оставит в прошлом (или в стороне, как в данном случае) негативный опыт, тем большего он добьется. А задача руководства – создать все условия для того, чтобы это можно было сделать просто. И система отчетности, приведенная в соответствующий вид, может существенно способствовать решению этой задачи.
Четвертое, может быть, самое важное. Так как, хотим мы того или нет, рабочее время менеджера так и так наполняется отрицательными эмоциями, то задача компании – создать наиболее благоприятную обстановку для нейтрализации фрустрирующих факторов и созданию положительного заряда. Под этим могут подразумеваться любые мероприятия, способствующие снятию стрессов, в том числе поощрение к занятию спортом, поддержанию духа коллективизма, организация каких-либо групповых мероприятий и так далее. Но даже если компания ничего лишнего себе позволить не может (даже если это сто процентов окупится сторицей), то иногда бывает достаточным самое малое. Например, организовать в офисе уголок, где можно отвлечься, выпив чашку чая или кофе (при условии выполнения поставленных задач или прохождения определенного этапа, то есть как самопоощрение), или позволить некоторые вольности в пользовании компьютером и Интернетом для тех, кто сделал свое дело, как мы уже писали.
Пятое. Руководству следует поощрять творческое начало в сотрудниках, особенно когда оно направлено на открытие новых возможностей для компании. Например, когда возникают и опробуются новые идеи по направлениям поиска Клиентов. Есть целый ряд техник, которые могли бы если не заменить скучные совещания, то, по крайней мере, разнообразить их. Начиная от простого мозгового штурма и заканчивая достаточно сложными системами поощрения поиска новых возможностей. И этот элемент может превратить часто рутинную и нервную работу в процесс, который становится наиболее эффективным благодаря некоторому «драйву», который помогает сотрудникам сворачивать горы в интересах дела.
Решение задачи
Таким образом, чтобы минимальными силами и средствами достигнуть максимального результата и достичь поставленной цели, нужно совсем немногое. Создать систему поощрений, которая стимулировала бы сотрудников здесь и сейчас (хотя и в малом) вместо общепринятых больших затрат на персонал, но когда-нибудь потом. Инвестировать средства в повышение квалификации специалистов, что само по себе – выгодная инвестиция. Создать систему отчетности, отражающую процесс достижения целей, причем крайне желательно, чтобы она позволяла оценивать собственную работу самими менеджерами как бы со стороны. Задача компании - поддерживать благоприятную обстановку в офисе и в коллективе, помогая сотрудникам справляться с небольшими неудачами ради стоящих целей. И поощрять творческий подход сотрудников – потому что там, где есть творчество, там нет места неудачам, потерянности и фрустрации.
Впрочем, позитивное влияние творческого подхода может оценить каждый, потому что в этой статье мы только обозначили основные причины возникновения проблем в мотивации менеджеров по продажам и предложили наиболее очевидные пути и направления их решения. Но все компании индивидуальны, как и люди, которые в них работают. Поэтому задача руководителя предприятия, начальника отдела продаж, менеджера по персоналу состоит в том, чтобы адаптировать эти идеи к конкретному бизнесу. И найти свой путь, который, надеемся, окажется самым удачным.
Восприятие продукта и компании во многом зависит от менеджеров по продажам. Эти сотрудники отвечают за самый важный процесс – реализацию товаров. Их умения, навыки и качество работы напрямую влияют на прибыль. В нашем пошаговом чек-листе даем четкие рекомендации о том, как повысить эффективность менеджеров и добиться стойкой позитивной динамики в продажах.
1. Ищем хороших сотрудников
Основное правило очевидно: не нанимайте на должность менеджера первых попавшихся кандидатов. Нужно рассматривать варианты и отбирать лучших претендентов, которые максимально соответствуют требованиям и владеют всеми необходимыми навыками.
Личные качества идеального продажника:
- дисциплинированность. Умеет планировать и организовывать рабочее время, ответственно и в срок выполняет поставленные задачи;
- коммуникабельность. Знает психологию общения, легко находит общий язык с покупателем. Вежлив, способен вести конструктивный диалог в любой обстановке;
- уверенность. Спокойно относится к неудачам, может легко извлечь уроки из собственных и чужих ошибок. Эффективно выстраивает коммуникации, твердо контролирует эмоции;
- стрессоустойчивость. Продуктивно разрешает конфликты, умеет находить подход к разным категориям клиентов, не вступает в споры с разъяренными покупателями;
- гибкое мышление и быстрая реакция. Без труда адаптируется под меняющуюся ситуацию, быстро находит нужные слова и аргументы;
- упорство. Настойчиво ищет болевые точки клиента. Сквозь призму проблемы и потребности плавно подводит потребителя к покупке.
Профессиональный менеджер умеет убеждать и работать с возражениями, эффективно предлагает клиенту то, в чем он нуждается. Обычно такие специалисты откликаются только на грамотно составленные вакансии с подробным описанием. Чтобы привлечь их, создайте привлекательное предложение с элементами креатива. Пропишите четкие требования к кандидату, расскажите о должности, компании и перспективах, упомяните о дополнительных выгодах, системах поощрения, бонусах.
Где искать менеджера:
- На сайтах объявлений.
- На ресурсах для поиска работы.
- На фриланс-биржах.
- В социальных сетях.
- Среди сотрудников компании.
- Через сарафанное радио.
Во время собеседования обращайте внимание на детали. Изучайте резюме и рекомендации, оценивайте важные качества с помощью наводящих вопросов, анкет, тестирований. Обязательно устанавливайте испытательный срок. Новички, которые впечатляют уверенностью и моментально закрывают первые продажи, могут быстро терять энтузиазм и не показывать стабильных результатов.
2. Анализируем эффективность
Любые улучшения стоит начинать с анализа текущей эффективности. Учтите, что 100-процентным КПД отдела продаж не может похвастаться ни одна компания. Но стремиться к большему нужно всегда.
Сформируйте конкретные планы, внедрите KPI, которые послужат ориентиром для менеджеров и помогут оценивать результаты.
Список вероятных KPI:
- объем заключенных сделок;
- количество звонков;
- время между обращением покупателя и откликом сотрудника; ;
- число клиентов, совершивших повторную покупку;
- размер выручки от продаж;
- средний цикл реализации.
Проанализируйте работу действующего отдела. Самая простая форма оценки – достиг или не достиг результата.
Также можно воспользоваться формулой эффективности продаж:
Количество менеджеров х Количество активных действий (встречи/звонки/презентации) х Результативность
3. Прорабатываем организационные вопросы
Далее следует убедиться все ли в порядке с организацией.
Проверьте, укомплектован ли отдел кадрами согласно штатному расписанию и текущим объемам работы. Иногда для усиления показателей достаточно нанять 1-2 дополнительных сотрудников. Минимальный штат для среднего интернет-магазина – 3-5 менеджеров и 1 руководитель. Вопрос укомплектованности штата особенно важен, когда речь идет об активных продажах.
Кроме того, нужно грамотно распределить функции и ключевые задачи. К примеру, одним поручить лидогенерацию, другим – заключение сделок, третьим – обслуживание постоянных клиентов.
Качественная и продуктивная работа в отделе невозможна без соблюдения некоторых условий:
- удобное рабочее место;
- грамотное распределение времени;
- необходимые инструменты;
- простые и доступные обучающие материалы.
Если сотрудники работают в офисе, обеспечьте их функциональным рабочим пространством с удобным столом и креслом, правильным освещением. Важно и наличие техники: компьютера, телефона, оргтехнического оборудования. Помимо этого, в офисе должны присутствовать отдельные зоны для отдыха, общения, совещаний.
Позаботьтесь о распределении времени. Рекомендуем составить карту рабочего дня, которая позволит контролировать эффективность сотрудников. В ней отражают задачи и время, отведенное на их выполнение. Составлять такую карту следует на месяц. Она покажет, чем занят каждый менеджер в течение дня, на каких задач сконцентрирован, сколько времени отводит непосредственным продажам.
Основные усилия продажника должны быть направлены на работу с клиентами и заключение сделок. Для более мелких задач нужно выделить ограниченные часы или же полностью исключить их, делегировав другим членам коллектива.
Помним, что хороший сотрудник отдела продаж:
- понимает специфику ниши;
- досконально знает продукт, ориентируется в характеристиках, выгодах, особенностях эксплуатации;
- имеет представление о конкурентах компании, их сильных и слабых сторонах;
- владеет современными техниками продаж;
- руководствуется установленными стандартами обслуживания;
- использует скрипты общения с клиентами.
Этот список можно дополнять и конкретизировать. Однако учтите, что со своей стороны, руководитель должен не только требовать, но и предоставлять полноценную качественную информацию. Не просто к набору инструкций, регламентов и описаний. А к читабельным, удобоваримым, наглядным материалам.
Организуйте для сотрудников:
Пример карты рабочего дня
Получив неограниченный доступ к информации, менеджер не будет тратить время на самостоятельные поиски, быстро вникнет в суть, научится подавать выгоды и обосновывать стоимость продукта. Это способствует постоянному профессиональному развитию и совершенствованию.
4. Делаем работу над ошибками
На продажах сильно сказываются такие ключевые ошибки менеджеров:
Если подобные ошибки имеют место в деятельности отдела, нужно поработать над их устранением.
5. Подключаем эффективные методы оптимизации
После проработки основных вопросов стоит задействовать дополнительные методы, которые помогут повысить качество работы менеджеров и добиться многократного увеличения продаж. Рассмотрим эффективные варианты.
Правильная мотивация
Внедрите материальную и нематериальную систему мотивации. Стимулы побуждают коллектив стремиться к лучшим результатам.
Классический формат материальной мотивации включает:
- фиксированный оклад;
- премию за выполнение плана или достижение определенных KPI;
- бонусы за сделки, заключение серьезных контрактов;
- дополнительные начисления при условии регулярного выполнения плановых показателей.
Статистика: способы мотивации персонала
Такая схема выгодна для обеих сторон: менеджеры могут влиять на размер своей зарплаты, а компания платит за конкретный результат. Твердая ставка или работа исключительно за проценты не стимулируют сотрудника продавать больше.
В материальной части должен присутствовать и «кнут» для ленивых и безынициативных. Введите санкции и штрафы за опоздания, хамство покупателям, невыполнение плана.
В качестве нематериальной мотивации используйте:
- повышение статуса;
- награды;
- подарки;
- мероприятия.
Качественное обучение
Обучение – наиболее важный пункт в развитии и оптимизации отдела продаж.
Проводите периодические проверки качества работы менеджеров и определяйте правильный вектор для повышения эффективности. Для этого стоит устраивать различные профессиональные тесты, экспертные проверки.
Выявленные пробелы в знаниях и навыках можно «заполнять» в процессе:
- целевых тренингов;
- мастер-классов;
- деловых и ролевых игр;
- дискуссий и обсуждений;
- демонстраций техник и приемов;
- семинаров;
- курсов;
- вебинаров;
- изучения специализированной литературы.
По ходу обучения развивайте важные ценностные и профессиональные компетенции сотрудников. К профессиональным относятся активность, целеустремленность, клиентоориентированность, конструктив, умение расставлять приоритеты, технические знания. К ценностным – понимание философии компании, командный дух, открытость к новому.
Обучайте менеджеров вести переговоры, работать со «сложными» клиентами, выявлять и анализировать собственные ошибки. Чтобы определить слабые места, нужно вести статистику обращений покупателей, отслеживать записи телефонных переговоров.
Непрерывность процесса обучения
Если находите свежую интересную информацию о продажах, всегда делитесь полезными «фишками» с коллективом. Особое внимание стоит уделять новичкам, у которых нет достаточного опыта.
Регулярные встречи
Усилить мотивацию и осведомленность команды позволяют регулярные встречи с руководством. Проводите их хотя бы раз в 1-2 месяца. Обсуждайте текущую ситуацию в отделе, компании и нише, предстоящие события. Участвуйте в решении локальных проблем.
Получить новые идеи по улучшению работы помогут совместные мозговые штурмы.
Дополнительные инструменты
Предоставьте менеджерам удобные функциональные инструменты, которые необходимы для контроля продаж, исследования потребительского спроса, взаимодействия с клиентами.
Оптимальный рабочий арсенал:
- прайс-лист;
- скрипты;
- регламенты;
- коммерческое предложение;
- CRM-система;
- полиграфические материалы;
- различные программные продукты;
- виджеты (обратный звонок, онлайн-чат, генератор клиентов).
Увольнение неэффективных сотрудников
И последняя крайняя мера – увольнение менеджеров, которые обременяют компанию, не принося ей никакой пользы.
Причинами для увольнения могут быть:
- систематическое невыполнение плана;
- нарушение правил и регламентов фирмы;
- низкие показатели по сделкам, выручке, звонкам, среднему чеку;
- нерациональное использование рабочего времени.
Содержать неэффективных для бизнеса сотрудников нет смысла.
Заключение
Повышение качества работы менеджеров по продажам – одна из главных задач для руководителя. От этого отдела зависит прибыль и репутация интернет-магазина. Уделяйте ему особенное внимание. Простые рекомендации из нашего чек-листа помогут разобраться с основными ошибками, устранить систематические промахи, улучшить навыки и организованность команды. В результате это благоприятно скажется на репутации компании, позволит получать больше клиентов и продаж.
Специалисты по продажам всегда считались ключевыми сотрудниками в любой компании. А в нынешние трудные времена тема повышения эффективности продаж становится особенно актуальной, потому что существует только два способа выхода из кризиса: либо меньше тратить, либо больше зарабатывать. Вот службы персонала и ищут специалистов по сбыту, способных принести компании больше денег, а руководители отделов продаж стараются добиться, чтобы их сотрудники продавали больше.
Упрощенно, личная эффективность каждого сотрудника зависит от его возможностей и от его стремлений. То есть успешный продавец – это сотрудник, который: а) умеет продавать и б) хочет продавать. И оба эти условия – и навыки, и мотивация – одинаково важны.
Набор навыков, которыми должен обладать успешный продавец, свой для каждой компании. Но часто от продавцов требуются такие качества, как:
гибкость в общении. Сотрудник должен уметь выбирать наиболее подходящий стиль общения для конкретного клиента и устанавливать контакт с разными типами людей;
стрессоустойчивость. Продавец должен всеми силами придерживаться поставленной цели, сохранять оптимизм, уметь поднимать голову после неудачи с одним клиентом и идти дальше, к следующему клиенту, пока еще потенциальному.
И вот, казалось бы, у продавца есть все требуемые навыки, но он почему-то не продает. Что можно сделать в таком случае?
Основная проблема при найме продавцов заключается в неправильных акцентах. Дело в том, что в описанной выше модели эффективности сотрудника (навыки + мотивация) именно мотивация является определяющей. Навыки можно нарастить, мотивация же, как правило, связана с глубинными ценностными установками и практически не поддается изменению. Работодатели же, подбирая сотрудников (и это относится не только к продавцам), смотрят больше на навыки – а их развить гораздо проще, пусть это и займет определенное время.
Продажи – весьма многогранная деятельность, и каждый продавец находит в этом процессе что-то свое, что его вдохновляет. Мы выделяем несколько основных вдохновляющих факторов.
Деньги. Как правило, менеджеры по персоналу и руководители считают деньги основным стимулом для продавцов и строят на этом всю систему компенсаций. Многим продавцам действительно важно иметь возможность влиять на размер своего вознаграждения (важны не деньги сами по себе, а возможность влиять на их количество). Однако это далеко не единственный фактор и, возможно, даже не самый главный.
Признание. Вариант вознаграждения по результатам, только нематериальный. Фотография на сайте, статуэтка за успехи из рук генерального директора, благодарственное письмо в рамке над столом, место на парковке и т. д.
Конкуренция. Возможность обойти коллег. Линия, отмечающая показатели данного специалиста на диаграмме продаж по каждому из сотрудников, выше, чем у всех остальных коллег. А индивидуальный план на следующий год, превышающий планы для всех остальных, вместе взятых, – подтверждение победы.
Независимость. Право самому планировать свой рабочий день. Отсутствие жесткого контроля со стороны руководства. Свобода принимать решения о времени встреч и поездок. Например, торговые представители встречаются в офисе компании утром на час, после чего разъезжаются по клиентам и планируют визиты так, как им самим удобно.
Достижение. Речь идет о ясном фронте работ, четких целях и понятных путях их достижения. Человек видит свой личный вклад и гордится им.
Общение. Один из знакомых торговых представителей, человек крайне общительный, ценил в работе прежде всего возможность поговорить. Его визиты занимали больше времени, он знал своих клиентов так, как никто из коллег.
В качестве вдохновляющих факторов могут выступать также высокий темп работы (увлеченность процессом) и возможность получать новые знания и развиваться профессионально.
Продавцов часто делят на «пастухов» и «охотников». «Пастухи» комфортно чувствуют себя в работе с уже существующими клиентами, с каждым годом все глубже вникают в их бизнес и все теснее с ними взаимодействуют. Такие сотрудники лучше всего умеют поддерживать стабильность отношений. «Охотники» весьма подвижны, энергичны, настойчивы, готовы к рискам, контактны и дружелюбны. Поэтому они эффективны, когда нужно создавать с нуля и расширять клиентскую базу. И эти два разных типа сотрудников требуют разных программ стимулирования: первые должны поощряться в первую очередь за увеличение объема продаж существующим клиентам, вторые – за количество новых контрактов.
Проводя отбор продающего персонала, надо определить, что движет продавцом и насколько он вписывается в корпоративный стиль предприятия. Например, если кандидату важна независимость, а процедуры работы отдела продаж предполагают постоянное присутствие в офисе и частую отчетность по процессу деятельности, то заинтересованность такого сотрудника останется невысокой.
Деньги? Прежде всего надо учитывать универсальные требования к системам вознаграждения. Так, вознаграждение должно быть значимым для сотрудника, должно зависеть от результатов работы сотрудника (нельзя мотивировать тем, на что сотрудник никак повлиять не может) и быть реальным (выплачиваться за достижимые результаты). Затем надо оценить, в каких пределах может сотрудник влиять на свой доход в вашей организации и готовы ли вы менять систему вознаграждения в случае необходимости. Признание – есть ли в вашей компании возможности нематериального поощрения? Конкуренция – есть ли практика открытых соревнований между сотрудниками? Следует рассмотреть каждый фактор, значимый для сотрудника, и тогда можно рассчитывать на то, что он станет продавать больше.
Автор – управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ)
В статье рассказываем, какие материальные и нематериальные методы стимулирования сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.
- У менеджера есть все документы, регламенты, учебные материалы, примеры отработки возражений, варианты коммерческих предложений и инструкции.
- По каждому потенциальному клиенту есть вся информация: что ему нужно, как он работает, услугами кого из конкурентов пользуется.
- Нет проблем с телефоном, отправкой электронных писем, внесением информации в CRM.
- Менеджер понимает свою систему мотивации и согласен с ней, может самостоятельно ее рассчитать.
- Он знает, что относится к его части работы, а что является зоной ответственности других отделов компании.
- Менеджер принимает авторитет и экспертность руководителя.
Материальная мотивация — стандартно, не значит плохо
Классическая схема мотивации: оклад + % от продаж
Классическая схема — одна из самых распространенных: у сотрудника есть фиксированный оклад, обычно это небольшая сумма, которую он точно получит, даже если ничего не продаст. Плюсом к окладу с каждой продажи он получает некий процент.
Смысл классической схемы простой: чем больше продашь, тем больше заработаешь.
Плюсы этой схемы в следующем:
- Классическая схема простая, понятная и прозрачная. Ее легко можно рассчитать даже вручную, а менеджерам всегда знают, сколько и за что им платят.
- Менеджер по продажам самостоятельно влияет на свой уровень дохода.
Минусов гораздо больше, чем плюсов:
- Нездоровая конкуренция внутри коллектива — менеджер, который работает с крупными клиентами, зарабатывает больше остальных. В отделе возможны конфликты.
- Отсутствие командного духа — менеджеров в первую очередь интересуют собственные показатели: они не замотивированы на рост показателей компании и не заинтересованы в помощи коллегам.
- Нет стимула расширять клиентскую базу — менеджер работает только с постоянными клиентами, ему этого достаточно для выполнения плана.
- Акцент продаж на более дорогой продукт — чтобы заработать больше, менеджер по продажам старается продать продукт, который стоит дороже, ведь за него он получит больший процент бонуса. Если компания продает несколько продуктов разной стоимости (например, такое бывает в дистрибьюторском бизнесе), то есть шанс, что продукты дешевле будут пылиться на складе.
- Нет привязки к сезонности — в месяцы плохого спроса зарплата продавцов падает, а вместе с ней и их мотивация.
Оклад + процент от выполнения плана
Эта схема мотивации — модернизированная версия классической схемы. Ключевую роль в ней играет план продаж: менеджеру начисляется процент от продаж в зависимости от процента выполнения плана.
Плюс данной схемы мотивации в том, что она привязана к выполнению плана продаж, и это делает ее более эффективной по сравнению с классической схемой. Но минусы у нее точно такие же, как у классической схемы.
Оклад + % текущих платежей клиентов
Смысл схемы в том, что бонусы менеджерам по продажам выплачиваются после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.
Плюс: это стимулирует менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов.
Минус в том, что поступление оплаты от клиента никак не связано с профессиональными качествами менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. В этом случае менеджер регулярно недополучает свои бонусы.
Оклад + KPI
Чтобы вызвать личную заинтересованность менеджера по продажам в расширении клиентской базы и увеличении объемов продаж, его доход должен быть тесно связан с эффективностью его работы.
В этом и есть суть схемы: вводится ежемесячная премия, которая зависит от выполнения качественных показателей работы. Например, количества звонков или заявок, среднего чека сделки, конверсии потенциальных клиентов в постоянные. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.
Плюсы:
- Нацеленность на достижение результатов по нескольким, важным для компании показателям.
- Возможность менять показатели исходя из целей компании.
- Рост активных продаж.
Минусы:
- Планирование и расчеты KPI отнимают время.
- Недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.
6 важных факторов нематериальной мотивации
Деньги — мотивация хоть и действенная, но работает не долго. Да и не всех сотрудников можно одинаково стимулировать деньгами. Например, у одного сотрудника — ипотека, поэтому он стремится заработать побольше. А другого — вполне устраивает средняя зарплата, но интересует карьера, публичное признание заслуг или возможность больше времени проводить с семьей. Поэтому материальную мотивацию нужно применять вместе с нематериальной системой поощрения.
1. Карьерное продвижение
Обычно карьерный рост подразумевает рост вверх. Например: помощник менеджера по продажам — менеджер по продажам — старший менеджер — ведущий менеджер — руководитель отдела/направления. Но у небольших компаний все позиции могут быть заняты, а перспектив для роста вверх нет. В этом случае можно создать карьерную лестницу в ширину. Например, разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.
Как внедрить
- Расскажите сотруднику перспективы развития в компании.
- Обсудите, какие знания ему необходимо получить для этого.
- Составьте с сотрудником понятную и прозрачную карту его развития в компании.
2. Обучение, повышение квалификации
Повышая квалификацию сотрудников, вы тем самым мотивируете их на карьерный рост. Обучение помогает получать новые и усиливать существующие компетенции, а люди чувствуют свою значимость и понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности. Кроме того, всегда интересно себя оценить с позиции «кем я был и кем я стал».
Как внедрить
- Определите слабые стороны сотрудников, дайте им обратную связь, рекомендации.
- Составьте план обучения для каждого сотрудника в зависимости от того, какие задачи он выполняет в отделе продаж и какие навыки ему нужны для этого. Можно попросить помощи у HR компании.
- Определите приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на определенный период. Оптимально развивать 2–4 навыка за год.
- На основании этой информации подберите специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Будет это приглашенный тренер-консультант, сотрудник вашей компании, онлайн-курсы или покупка книг — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики в компании.
3. Мотивация временем
Как премировать работника за высокий результат, не тратя на это деньги? Например, удобным режимом работы. Кто-то из продавцов хочет приходить попозже, кому-то нужен отгул, а кто-то, может быть, хочет поработать дистанционно из дома.
Как внедрить
- Установите такой порядок: в конце текущего месяца менеджеры сообщают о том, как будут работать в следующем месяце — во сколько приходить и уходить, в какие дни возьмут отгул, а в какие — работают из дома.
- Введите дни обязательного присутствия в офисе. Например, для планерок, совещаний, коллективной работы.
4. Мотивация комфортом
Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. То есть должны быть места, где можно не только работать, но и отдыхать.
Как внедрить
- Если у вас есть возможность выделить отдельную комнату и деньги на ее оснащение — позаботьтесь о комфортной кухне, предлагайте бесплатный чай и булочки, установите современную технику.
- Если с деньгами пока сложно, то установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам размяться.
- Придумайте другие нестандартные мелочи: например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.
5. Похвала и благодарность
Похвала от руководителя как наедине, так и при коллективе повышает самооценку. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета — реальными и виртуальными.
Как внедрить
- Начинайте каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Публично поблагодарите членов команды за их заслуги и успехи.
- Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Например, бейте в гонг при заключении крупной сделки, присваивайте ачивки в корпоративных сетях — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег.
6. Обратная связь
Наличие регулярной обратной связи между сотрудниками и руководителями формирует открытые отношения и повышает уровень доверия.
Отсутствие обратной связи приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна их работа для руководства, в том ли направлении они движутся.
Как внедрить
- Регулярно давайте обратную связь сотруднику. Это позволит вам сохранить общий контекст и понимание, на каком этапе развития находится сотрудник. К примеру, сотрудник думает, что он молодец, может решить любую проблему, а менеджер/руководитель считает, что он «не соблюдает сроки и вообще необязательный».
- Давайте обратную связь новичкам — от ее качества будет зависеть не только прохождение испытательного срока, но и дальнейшая работа сотрудника.
- Проводите встречи один на один между сотрудником и менеджером/руководителем — разговоры «о себе и личном» можно устраивать за чашкой кофе. Разговаривать о совместной работе и вырабатывать план действий лучше на заранее подготовленной встрече.
- Проводите мини-опросы и обязательно делитесь результатом с коллективом. Смысл опросов в том, чтобы оценивать не работу отдельных людей, а результативность каждого отдела целиком. Визуализируйте ответы и обязательно демонстрируйте статистику коллективу. Сотрудникам всегда интересно знать мнение коллег.
Как понять, что мотивирует будущего или текущего сотрудника
Вопросы, которые помогут составить мотивационную программу:
- Что для тебя в работе является самым интересным?
- Какие задачи для тебя интереснее всего?
- Какие задачи тебе ближе?
- От чего ты получаешь удовольствие в работе?
- Каких профессиональных целей ты хочешь достичь в течение следующего года?
- Почему это ценно, важно, интересно для тебя? Что именно для тебя важно в этих целях?
- Что в работе для тебя самое сложное? Что хотелось бы улучшить в условиях работы?
- Что вызывает у тебя дискомфорт? В чем это выражается?
- Чем именно это плохо? Если это очевидно из слов сотрудника. Что бы тебе хотелось видеть в идеале?
Учтите, что методы и материальной, и нематериальной мотивации персонала со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Поэтому раз в полгода оценивайте вашу мотивационную программу и актуализируйте ее.
Начните прямо сейчас
Регистрируйтесь и составляйте выборку потенциальных клиентов по всем представленным категориям. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.
Разбираем конкретные примеры, приводим советы психологов и раскрываем секреты удачных продавцов.
Есть масса советов, которые рассказывают, как себя вести с клиентом, что и как говорить, на что обращать внимание. И порой менеджер по продажам все делает вроде бы правильно, но клиент все равно уходит. Это лишь доказательство простого правила: мало знать «формулы продаж», необходимо в них верить. Без веры (а это «убежденность плюс уверенность») даже самый правильный и хорошо выученный текст будет звучать механически и только отпугнет ваших клиентов.
Как научиться верить в то, что ты говоришь, как завести себя на успешные продажи, как избежать эмоционального выгорания? Об этом мы сейчас и поговорим.
Настройся!
Настрой в любом деле имеет огромное значение, а в продажах – тем более. Но легко сказать – настройся, а как это осуществить? Некоторые понимают под настроем «натянутую улыбку», другие путают его с напором и даже наглостью. Давайте расставим все по своим местам.
Самонастрой – это не только умение мотивировать себя на успех, способность самому вдохновлять себя на активные продажи, видеть высокие цели в своей работе, но и умение подстраиваться под самые разные ситуации.
Не случайно термин «самонастройка» пришел к нам из физики, где он означает способность станции автоматически перестраиваться по частоте, непрерывно отслеживая изменения параметров нужного сигнала. Грубо говоря, настрой – это не только заряд, который дает нам силу, но и способность подстраиваться под систему и улавливать любые ее изменения.
1. Первый ключ к самонастрою:
осознание своей миссии
Приведу в качестве примера одну известную притчу. Однажды мудрец увидел трех уставших работяг, которые шли со стройки. И каждому из них он задал один вопрос: «Что ты делаешь?». Первый ответил сквозь зубы: «Таскаю тяжелые тачки с проклятым камнем! Вон какие набил мозоли…». Второй ответил добродушно: «Что делаю? Зарабатываю на кусок хлеба, чтобы прокормить свою семью». А третий распрямился, вытер пот с лица и гордо сказал: «Я строю великий Шартрский собор!».
К одним и тем же вещам у разных людей может быть противоположное отношение. И выигрывает тот, кто способен осознавать свои высокие цели.
Для продавца очень важно чувствовать особую миссию. Задайте себе вопрос: «Что вы делаете?» Поверьте, тот, кто ответит: «Впариваю дуракам разные товары», – никогда не станет великим продавцом.
Продавец в одном книжном магазине (а согласитесь, книги сегодня не самый популярный товар), давала очень высокие, в отличие от своих коллег, показатели по продажам. Когда директор спросила ее, как ей это удается, она ответила: «Легко, я просто помогаю людям стать умнее и образованнее». Она ощущала себя не просто продавцом книг, а кем-то большим – человеком, который помогает людям стать умнее. И покупатели это чувствовали, поэтому именно к ней все обращались за книгами. Попробуйте в своей сфере продаж найти свою миссию!
2. Второй ключ: больше эмоций
Продажи – эмоциональная сфера. Неудивительно, что работодатели чаще всего ищут именно энергичных людей. Но важно осознавать, что эмоции – это не только громкое и радостное обращение к клиенту.
Фокус в том, чтобы демонстрировать разнообразные эмоции в продажах. Палитра эмоций – это возможность для менеджера не уставать от монотонной работы. Переключаться и тем самым делать свою работу разнообразной.
Но чтобы быть эмоциональным, вам самим потребуется много эмоций. Хотите быть успешным – заранее придумывайте, как и где вы будете заряжаться эмоциями. Может, вам пора найти новое хобби, начать путешествовать, регулярно посещать театр, а может, попробовать себя в творчестве. Если у вас будет дело, способное вас эмоционально заряжать, вам будет легче черпать вдохновение для работы.
И еще один важный момент: в работе не стоит растрачивать эмоции понапрасну. Иначе выгорание наступит слишком быстро.
Практика показывает, что менеджеры и продавцы тратят много времени и энергии на обсуждение того, что клиент не прав. Часто после неудачного звонка, менеджер кладет трубку и в сердцах на весь отдел начинает рассказывать, какой клиент, скажем так, «нехороший человек». Это яркий пример бесполезной траты энергии и времени. Опытные менеджеры в такой ситуации говорят сами себе: «Мы не суд, мы здесь для того, чтобы продавать». После критической ситуации с клиентом нужно постараться быстрее нейтрализовать свой негатив.
Психологи советуют 5-10 минут просто глубоко подышать. Стресс спазмирует диафрагму, глубокое дыхание хорошо снимает этот спазм. В результате мозг насыщается кислородом, улучшается настрой и общее состояние.
3. Третий ключ: без лишних ассоциаций
Настроить себя на успех часто мешают неудачи. Есть даже такая поговорка: одна неудача перетянет сто удач. На практике встречается много примеров, когда неудача (сорвавшийся контракт, потеря хорошего клиента, неудачные переговоры и т.д.) становятся для продавца серьезным комплексом, который мешает развиваться. Доходит до смешного: на одном из тренингов продавец признался, что его беспокоит неудачная сделка. Тренер спрашивает: «Когда же была это проклятая сделка?». Продавец: «Пять лет назад…».
К своим неудачам нужно правильно относиться.
Понятно, что все мы люди. И это нормально – переживать, когда что-то не получилось. Но если неудача преследует вас, заставляет страдать, порождает страх – это уже вредит вашей работе.
Психологи советуют такой прием. Любая неудача на подсознательном уровне – это кнопка "вниз": вот были вы на вершине и вдруг покатились. Нас пугает даже не то, как низко мы упали, а то, что все надо начинать сначала. Завоевывать репутацию, налаживать дела, искать новых клиентов. Поэтому, если вас мучают неудачи, постарайтесь включать в работу свой опыт. Говорите себе что-то вроде: «Я целый год занимался продажами, столько всего знаю, это поможет мне вновь быть на высоте». Или: «У меня уже было столько клиентов, я точно смогу найти новых». Постарайтесь стереть психологическую грань между «было» и «стало».
4. Четвертый ключ: не работать, а зарабатывать
Самая сложная работа покажется вам легче и интересней, если вы будете четко понимать, ради чего вы стараетесь. В качестве самомотивации попробуйте не работать, а на что-то зарабатывать. Например, на то, что вас сильно мотивирует: новая машина, квартира, путешествия. Если правильно объяснить себе, зачем вам это надо, то вам будет легче найти способ, как вы это сделаете.
Попробуйте такой трюк: если вы любите путешествия, то перед встречей с клиентом или важным звонком думайте о том, что зарабатываете себе на поездку в страну, о которой мечтаете. И вы сами удивитесь своей находчивости и упорству в общении с клиентом.
«Презентуй или проиграешь»
Настольная игра поможет отточить навыки презентации продукта или услуги.
5. Пятый ключ: слушай свое тело
Наукой доказано, что настрой человека зависит и от физиологических факторов: возраст, гормональная активность, характер питания, физическая активность.
Постоянная утомляемость, плохое настроение, рассеянность могут быть последствиями неправильного питания (особенно это характерно для офисных сотрудников, которые вместо полноценного обеда налегают на сладкие булочки и кофе), низкой физической активности, обезвоженности организма.
Чтобы не терять настрой, надо найти для себя способы переключаться во время рабочего дня. Короткая прогулка на свежем воздухе способна повысить работоспособность. А два стакана чистой воды придают энергии и улучшают настроение.
Чарльз Хиллмэн (университет американского штата Иллинойс), учёный, занимающийся проблемами движения, просканировал мозг людей в тот момент, когда они выполняли тесты на внимательность. У участников эксперимента, которые перед началом теста совершили двадцатиминутную прогулку, профессор Хиллмэн обнаружил заметное повышение активности мозга (красные области на снимке).
Пример из жизни
Елена, 27 лет, работает менеджером по продажам. Занимается в основном «холодными звонками». Каждый ее рабочий день изнурительно похож на предыдущий. Утро начинается со звонков и отказов, к этому сценарию она уже морально готова, но все равно прибывает в угнетенном состоянии. Но как только удается найти первого клиента, настроение Елены сразу поднимается, ее голос становится бодрым и уже на этой волне она с легкостью находит новых клиентов.
Разбор ситуации
Постарайтесь настроиться до работы. Найдите тот способ, который поднимет вам настроение утром и поможет сохранить позитив, даже если вы встретитесь с отказами клиентов. Так вы быстрее всклочитесь в работу и увеличите продажи в будущем. Чтобы быть успешным, специалист по продажам не должен терять уверенность в себе, каким бы тяжелым ни были день, неделя, месяц. И в современном мире это базовый навык любого менеджера по продажам.
Читайте также: