Какие вопросы задать бывшему работодателю при проверке рекомендаций

Опубликовано: 15.05.2024

Речь пойдет исключительно о телефонном или личном разговоре с рекомендателем. Напомню, что никакие письменные рекомендации обычно не являются серьезным документом в рекрутинге.

I. Начало разговора

Начнем с того, что кандидат должен заранее предупредить рекомендателя о звонке рекрутера. Иначе рекрутер очень рискует как со стороны юридической, так и со стороны межличностной и профессиональной.

В начале разговора с рекомендателем следует, во-первых, представиться и сразу сказать, по поводу какого человека звонок. Во-вторых, нужно поинтересоваться, сколько времени рекомендатель может уделить разговору. Наконец, в-третьих, нужно заверить собеседника, что вы располагаете структурированным списком вопросов, иначе многие рекомендатели будут просто «теряться» во время разговора.

Во время разговора не нужно забывать также записывать все, что говорит рекомендатель, причем максимально близко к оригинальному тексту.

II. Обязательный минимум

Если человек, который дает рекомендацию, ограничен во времени или по каким-то другим причинам нужно свести время общения с ней(ним) к минимуму, вот список вопросов, которые крайне рекомендуется задать рекомендателю в любом случае:

В какое время, в какой компании и на каких позициях Вы с ней(ним) вместе работали?
Как бы Вы оценили ее(его) результаты по сравнению с другими сотрудниками?
Возникали ли у нее(него) сложные ситуации, конфликты в работе? С кем? В чем они заключались?
Были ли какие-либо факторы вне работы, влиявшие на ее(его) результаты? (это вопрос о вредных привычках и других внешних по отношению к работе моментах, которые однако влияют на работу)
Какие качества/компетенции ей(ему) следует улучшать/развивать, чтобы быть более успешной?
Как она(он) строила отношения с подчиненными? Принимала ли она(он) решения об увольнении людей? (для руководителя)
В чем причина ее(его) ухода из компании?
Взяли бы Вы этого человека на работу снова? Или «хотели ли бы Вы с ней(ним) снова работать?» Почему?

Обычно такая короткая рекомендация занимает не больше 10–15 минут, и при этом охватывает все основные вопросы. Замечу, что большая часть вопросов этой «короткой» формы направлена на выявление негатива. Потому что, к сожалению, именно информация негативного характера является наиболее важной в процессе сбора рекомендаций.

III. Дополнительные вопросы

Если рекомендатель готов уделить общению с рекрутером более 15 минут (до получаса), имеет смысл задать многочисленные дополнительные вопроса.

Перечислю здесь некоторые в качестве примеров:

Как быстро человек влился в коллектив?
Что ей(ему) удалось достичь в ходе своей работы?
Каковы, на Ваш взгляд, ее(его) сильные стороны?
Как Вы оцениваете ее(его) отношение к работе?
Каким должен быть ее(его) руководитель, чтобы человек был максимально эффективен?
Короткий рассказ о позиции, на которую рассматривается человек, и вопрос о том, как рекомендатель оценивает соответствие кандидата этой позиции: «Как Вы думаете, сможет ли она(он) успешно выполнять эту работу?».
Хотели бы Вы добавить что-то еще об этом человеке, о чем я не спросил(а)?

IV. Специальные вопросы

Бывает, что клиент или сам рекрутер хочет уточнить некую специфическую деталь, выбивающуюся из «стандартного» формата рекомендаций. Например, в случае IT-рынка клиент может захотеть уточнить опыт работы кандидата со специфическим приложением или со специфическим языком программирования. Обычно такие вопросы задаются по поводу неясностей, оставшихся после интервью.

Очень важно облечь все такие специфические пожелания в форму вопросов и задать их рекомендателю в ходе разговора.

V. Завершение разговора

В конце разговора стоит договориться о возможности перезвонить собеседнику еще раз при возникновении дополнительных вопросов. Очень важно не забыть поблагодарить рекомендателя.

Сбор рекомендаций, как этап отбора и оценки кандидатов, считается одним из самых коротких. И наиболее редко обсуждаемым.
Проверка рекомендаций способна очень сильно облегчить труд рекрутера, снизить риски при приеме кандидата на работу, помочь спрогнозировать его поведение на новом месте работы, заранее рассказать о возможных проблемах, выявить слабые и сильные стороны кандидата, которые окажутся важны или наоборот, непринципиальны, для работы в конкретной должности в новой компании.

При кажущейся простоте, проверка рекомендаций не менее сложна, чем интервью по компетенциям. Времени на подготовку занимает столько же и использует его элементы. Разница только в том, что интервьюировать приходится не самого кандидата о его опыте, а людей, о которых заранее не известно ничего. За гораздо более короткое время. И чаще всего удаленно – по телефону или скайпу, не видя рекомендателя «вживую».

Как правило, достоверная информация о рекомендателях отсутствует, поэтому крайне важно в процессе беседы с рекомендателем выяснить:

как долго рекомендатель и кандидат вместе работают/ работали. Понятно, что за 2 недели совместной работы оценить профессионализм и важные для работы качества сотрудника не всегда возможно и реально.
в каких отношениях состоят/состояли;
кем приходятся друг другу: коллеги, подчиненный/руководитель, родственники, друзья и т.д.;
как давно знакомы,
как часто взаимодействуют/пересекались по рабочим вопросам,
была/есть ли возможность наблюдать за взаимодействием /взаимоотношениями кандидата с другими коллегами/внутренними и внешними клиентами/ руководством/ подчиненными и т.д.).

Был случай, когда в качестве рекомендателя оказалась бывшая любовница кандидата. Наиболее частые случаи, когда на роль рекомендателя кандидат выбирает кого-то из родственников или друзей, работающих в той же компании. Рассчитывать на полную откровенность в таких случаях приходится редко (даже если человек старается быть объективным и непредвзятым, он все равно постарается умолчать о чем-то, что на его взгляд, не слишком хорошо охарактеризует близкого ему человека).

- по каким вопросам пересекались функционально. Одно дело, когда рекомендатель сам ставил задачи и контролировал качество работы рекомендуемого, или являлся его постоянным внутренним клиентом, и совсем другое дело, если они пересекались по рабочим вопросам раз в полгода и на уровне "подпишите пожалуйста договор", либо занимали параллельные должности и не имели никакого отношения к работе друг друга. Также, зачастую, абсолютно бессмысленны попытки топ-менеджера вспомнить как звали ассистента подчиненного его подчиненного, и что он вообще в компании делал.

То же самое относится к любому сотруднику компании, кто не взаимодействовал с рекомендуемым напрямую по рабочим вопросам и, соответственно, не мог убедиться лично в его рабочих качествах.

Следующий блок вопросов направлен на выяснение деталей предыдущего опыта кандидата (к сожалению, нередки случаи указания кандидатами в резюме информации только о своей последней должности и обязанностях, как относящихся ко всему периоду работы в компании, или приписывание себе чужих обязанностей и достижений):

сопоставление информации о должностных обязанностях;
название и уровень должности кандидата (и сопоставление занимаемых кандидатом должностей в компании за все время его работы).

Наконец, удостоверившись, что кандидат не «приукрасил» свое резюме, а рекомендатель обладает нужной информацией и не имеет явных поводов быть необъективным, переходим к выяснению таких моментов как:

качество взаимодействия с кандидатом по рабочим вопросам и качество результатов его работы (не забывая уточнять все, что непонятно);
качество общения с кандидатом;
взаимоотношения кандидата в коллективе;
проверка конкретно смущающих моментов (черты характера, странности и несовпадения, выявленные в ходе собеседования с кандидатом и при проверке рекомендаций у других людей), уточнение личного отношения рекомендателя к имевшим место конфликтам кандидата и прочим ситуациям;
"как Вы можете охарактеризовать кандидата?" и выслушивание того, что рекомендатель сам считает необходимым/важным сказать, уточнения на тему "почему Вы считаете это важным?".

Не нужно бояться задавать рекомендателю вопросы и уточнять, что конкретно он имел в виду и какими фактами он может проиллюстрировать свои оценки работы/результатов/личности кандидата. Так, под словами "слабо работал" может скрываться "Я ставил задачу захватить 30 % давно поделенного рынка за месяц, при том, что у нас нет маркетинговой поддержки, цены выше, качество ниже, чем у конкурентов, а кандидат не справился. Обеспечил всего 25%".

причины увольнения (наиболее частый вопрос, ответы на который у кандидата и представителей бывшего работодателя не совпадают)
"хотели бы вы с ним снова работать вместе?"/ "взяли ли бы вы его/ее на работу еще раз? Почему и при каких условиях?". Этот вопрос я лично задаю всегда. Он еще ни разу не подводил. Когда бывший руководитель слышит этот вопрос, он чувствует себя морально обязанным ответить на него максимально правдиво, или хотя бы уклончиво (если говорить правду не хочется). Ведь не исключен вариант, что придется отвечать за свои слова и объяснять уже при личной встрече бывшему сотруднику, что на самом деле взять обратно нет никакого желания.

Также, оптимально, если рекомендации будут получены от нескольких людей разного уровня, для более разносторонней оценки кандидата (и совсем не обязательно именно от тех людей, который выбрал сам кандидат). В некоторых случаях, если кандидата рассматривают на руководящую должность, полезной может оказаться и рекомендация от бывшего подчиненного (хотя здесь от рекрутера/менеджера по персоналу, который снимает рекомендации, требуется еще более высокий уровень профессионализма – нужно понимать что входит в работу руководителя, как ошибки подчиненного говорят об ошибках руководителя, по каким критериям можно делать выводы об уровне развития управленческих компетенций, а по каким – нет и т.д.).

Также, при снятии рекомендаций, обязательно должны соблюдаться этические нормы поведения:

не стоит запрашивать рекомендации на кандидата с его места работы, если он все еще продолжает там работать (по крайней мере без разрешения кандидата);
уважение к рекомендателю и рекомендуемому, а также к другим сотрудникам их компании и самой компании в целом – обязательно;
гарантия конфиденциальности, в случае необходимости;
и т.д.

Сбор рекомендации дает возможность получить дополнительную информацию о кандидате. Однако это еще и отличная возможность для рекрутера/менеджера по персоналу потренировать свои навыки оценки персонала по компетенциям, расширить свой кругозор, научиться анализировать и делать выводы из большого количества иногда противоречивой информации, и, самое главное, научиться располагать к себе по телефону и получать информацию в ситуации, когда собеседник не имеет никаких выгод от ее предоставления.

Теоретически самую важную информацию рекрутер получает, задавая соискателю «неудобные» вопросы. Практика показывает, что такой подход действуют не всегда. Хорошо подготовившийся кандидат обходит острые углы, подаёт информацию, которая, по его мнению, должна понравиться кадровику. В итоге интервью становится формальной процедурой, отчасти теряя заложенный в него смысл. Усугубляет ситуацию состояние стресса, которое испытывает человек в состоянии поиска работы Стресс усиливает защитную реакцию кандидата, и он ещё сильнее закрывается от собеседника. Конечно, поведение соискателя, его речь скажут опытному рекрутеру многое. Однако от собеседования можно получить больше, если знать, какие вопросы задавать на собеседовании кандидату. Об азах психолингвистики, которая поможет вам в этом, расскажет HR-PROFI.

Важные вопросы при подборе сотрудника, на которые сложно получить правдивый ответ, можно заменить разговором на темы, которые соискатель не воспримет как опасные, затрагивающие его трудовой путь (подобные вопросы называются проективными). Итогом интервью станет большая подборка достоверной информации о кандидате. Для удобства мы разбили вопросы на несколько частей, однако необязательно задавать их именно в этой последовательности.

Шаг первый. Выясняем, почему кандидат расстался с предыдущим работодателем

Важный этап. Рекрутер получает знания о том, по каким причинам кандидат может уйти со своего нового места трудоустройства, выясняет, какое впечатление он оставил на предыдущей работе. Но подобные вопросы соискателю, заданные на собеседовании «в лоб», подсознательно будут интерпретироваться, как желание узнать, какие недостатки соискателя не устраивали его начальство и коллег. Обычно рекрутеры получают стандартный ответ о недовольстве карьерными перспективами.

Разговор на тему «Почему вы уволились с предыдущего места работы» можно заменить следующей цепочкой диалогов.

«Как вы считаете, каковы самые распространённые причины увольнения по собственному желанию?». Пример проективного подхода к построению беседы. Соискатель чувствует себя в безопасности, рассуждая на отвлечённую тему, но вольно или невольно он будет основывать рассказ, в том числе и на личном опыте.
«В вашей жизни настало время перемен? Чем вызвано ваше желание что-то изменить в своей жизни?». Перемены — это слово, окрашенное позитивными коннотациями, люди любят свежие ощущения, процесс получения нового опыта. Такая постановка вопроса немного льстит соискателю, и он охотно расскажет о своём пути к решению сменить работу — то, что от него и нужно рекрутеру. Аккуратные уточняющие вопросы помогут ещё больше прояснить хронологию событий.
«Чем вам при трудоустройстве понравилась предыдущая компания? Какие её достоинства и недостатки вы чувствовали перед увольнением?». Две отсечки, между которыми уместилась карьера соискателя на прошлом месте работы. Рассказывая о том, что изменилось в компании, что в этом было позитивного и негативного, он тем самым рассказывает о себе. Понимая, какие вопросы нужно задавать на собеседовании кандидату, как правильно строить беседу, вы практически в дружелюбной обстановке узнаете ответы на самые сложные для соискателя темы.
«Добились ли вы там того, чего хотели? Чувствуете ли удовлетворение от проделанной работы?». В конце этапа соискатель может проявить себя как человека, старающегося обвинить в неудачах коллег и начальство, или как сотрудника, корректного даже по отношению к бывшим коллегам. Попутно кандидат непрямо расскажет о том, что может помешать ему достойно выполнять свои обязанности на новом месте. Узнав, какие вопросы задавать на собеседовании кандидату, можно получить детальную и правдивую выкладку всех его недостатков. При этом сам кандидат даже не поймет этого.

Шаг второй. Выясняем, не склонен ли соискатель к конфликтам, умеет ли строить рабочие отношения с коллегами

«Как хорошо вы умеете работать в коллективе? Случались ли у вас конфликты с начальством или коллегами?». Это слишком прямолинейные вопросы для того, чтобы был большой шанс получить на них честный ответ. Знания о соискателе поможет получить более хитро выстроенный алгоритм. Вот какие вопросы на собеседовании можно задать в первую очередь:

«Как относились к персоналу на прошлом месте работы?». Разговорить кандидата опять поможет смещение акцента. Рассказ, наполненный подробностями из повседневной жизни компании, даст немало информации об отношении начальства к коллективу, отношению коллег друг к другу и, главное, роли соискателя в рабочем социуме.
«Расскажите о качествах своих бывших руководителей». Даже если кандидат не будет эмоционально окрашивать свои рассказы о начальстве, рекрутер сможет понять, с какими руководителю ему работалось наиболее комфортно. Когда рекрутер задает проективные вопросы на собеседовании, примеры из жизни соискателя всплывают сами собой. Прямая выгода в том, что можно сразу же оценить перспективы соискателя на хорошую коммуникацию с вышестоящими сотрудниками на новом месте.
«Что вы делали для достижения здоровых рабочих отношений с начальством?». Развёрнутый ответ на этот вопрос дополнит имеющуюся информацию. Несмотря на то, что при завершении этапа не используется проективный метод построения диалога, шанс на честный ответ высок. Как правило, соискатель после нескольких разговоров на якобы отвлечённые темы доверяет рекрутеру намного сильнее, чем в начале интервью, и поэтому ответит честно правдиво на откровенно неудобные вопросы на собеседовании.

Шаг третий. Выясняем уровень самооценки кандидата

В стандартном собеседовании это проходной этап, потому что абсолютное большинство кандидатов считают свою самооценку трезвой, а свои запросы — адекватными реальному положению дел. Между тем, это важная для рекрутера информация: работа с сотрудниками с повышенной/заниженной самооценкой имеет свои особенности.

«Какой коллектив для вас наиболее комфортный?». Вновь объект беседы — окружающее сотрудника пространство, и вновь ответ соискателя позволяет понять, в каких условиях он готов показывать максимальные результаты. Но важно не только знать, какие вопросы нужно задавать на собеседовании кандидату, а уметь правильно их анализировать. Рекрутер должен обратить особое внимание на используемые собеседником прилагательные, эмоциональные и качественные характеристики коллектива. Если кандидат любит дружные коллективы, отношения в которых построены на взаимопомощи, его конёк — командная работа. Если ключевое внимание уделяется успешному результату совместного труда, ваш потенциальный сотрудник не боится конкуренции с успешными коллегами.
«Какие успехи у вас были на предыдущем месте работы?». Подобные вопросы соискателю на собеседовании вызывают особую симпатию у кандидата. Формулировка «успех» подходит для интервью лучше, чем «достижение». Соискатель может рассказать о том, что освоил новую версию программного обеспечения или о том, что подтянул разговорный английский — это тоже важная информация. Но её редко выдают на собеседованиях, потому что она не ассоциируется со словом «достижение».
«Случалось ли, что вам отказывали при приёме на работу? Какие причины могли вызвать негативный результат?». Это тоже завуалированно неудобные вопросы , часто неприятные для соискателя, но важные для рекрутера. В данной интерпретации они выглядят вполне безобидно. Ответы помогают оценить не только самооценку, но и искренность собеседника.

Шаг четвёртый. Выясняем ориентацию кандидата на стремление/избегание

Две полярные поведенческие модели редко находятся в равновесии, характер человека обычно находится под влиянием одной из них. Ориентация на избегание выражается в нивелировании возможности неудач, соответствует принципу «лучше избежать возможного риска». Ориентация на стремление выражается в поступательном движении к цели, соответствует принципу «добиться желаемого нужно, во что бы ни стало». Ориентация на избегание помогает хорошо справляться с работой «контролёра», человека, выявляющего и/или исправляющего чужие ошибки (инспектор, корректор, etc.). Если должность предполагает частые стрессовые ситуации, если сотруднику придётся много общаться с клиентами или партнёрами, стоит выбирать среди соискателей с ориентацией к стремлению.

«Расскажите о том, каким вы видите идеальное место работы». Задавая подобные вопросы соискателю на собеседовании, нужно обращать пристальное внимание на лексику, её положительный, нейтральный или отрицательный эмоциональный окрас, на использование отрицаний. «Высокий оклад, хорошие деньги» — ориентация на стремление, «Отсутствие бытовых неурядиц, приемлемая зарплата» — ориентация на избегание.
Уточняющие вопросы необходимы только в том случае, если рассказ соискателя не даёт оценить его поведенческую модель — позитив и отрицание занимают у него равное место. Какие вопросы задавать и что вообще спрашивать на собеседовании в таком случае? «Почему вы применяете эпитет „приемлемая“? Вас не устраивала зарплата на предыдущем месте работы?». Всего вероятнее, окажется, что негатив — это отголосок личного опыта. Тогда стоит классифицировать кандидата как ориентированного на стремление.

Шаг пятый. Выясняем, ориентирован соискатель на процесс или результат

В среде HR-специалистов бытует мнение, что ориентация на результат — это обязательная характеристика любого хорошего сотрудника. Противолежащими качествами называют отсутствие инициативы и лень. Понимание того, какие вопросы нужно задавать на собеседовании кандидату, важно и с этой точки зрения. Ведь все соискатели при ответе на прямой вопрос обозначат себя как ориентированных на результат. Между тем, полярная характеристика — это ориентация на действие. Черта, незаменимая для сотрудников на должности секретаря, бухгалтера, etc. А соискатели, доказавшие, что результат для них — главное, подойдут для отделов, от которых напрямую зависит прибыль компании (например, отдел продаж).

«Как и где вы предпочитаете проводить отпуск?». В ответе кандидата главное — не его предпочтения, а то, как он о них рассказывает. Обилие деталей, рассказ о том, какими делами он будет заниматься: «Кататься на лодке, плавать, бродить по улочкам Парижа» — ориентация на процесс. Упор на то, что главное — набраться сил, впечатлений, акцент на чём-то, что он получит в процессе: «Хорошенько отдохну на турецком пляже, накуплю сувениров друзьям» — ориентация на результат.
«Расскажите, как вы трудоустроились в предыдущую компанию». Опять же, рассказ крупными мазками без подробностей, с акцентом на то, что в итоге получилось — ориентация на результат. Детальная история поисков работы — ориентация на процесс.

Собирать или нет рекомендации — старинная эйчарская тема со всеми признаками классического холивара. Мнения звучат диаметрально противоположные, аргументация используется скорее эмоциональная, чем рациональная, горячие сторонники есть у каждой точки зрения. Тем приятнее представить вашему вниманию статью, в которой автор рассматривает проблему взвешенно и аргументированно, отмечая как плюсы, так и минусы этого способа получения сведений о соискателе.

— У вас есть рекомендации?

— Да. Рекомендаций навалом.

— Так. Мы вас слушаем.

«Earth, Wind & Fire». Очень рекомендую.

Любой специалист по подбору персонала скажет, что дополнительные данные о профессиональных и личностных качествах кандидата никогда не бывают лишними. У профессиональных рекрутеров состоит на вооружении обширный инструментарий для поиска специалистов и получения информации о них. Один из таких инструментов — сбор рекомендаций. Зачем они нужны, как, когда и у кого их брать, а также о том, как они влияют на принятие решения, и говорится в этой статье.

Зачем

В каких случаях стоит собирать рекомендации

Когда рекомендациями можно пренебречь

У кого

Сегодня большинство соискателей знают, что собирать рекомендации рекрутер (работодателя или кадрового агентства) может только после разрешения кандидата. По сути, это запрос на получение персональных данных, которые охраняются законом (глава 14 Трудового кодекса РФ). Не забывайте об этом.

Таким образом, вопрос: «у кого брать рекомендации?», — имеет весьма прозаичный ответ: у тех, кого назовет сам кандидат.

В каком виде

Полагаю, рекомендательное письмо (именно письмо!) имеет вес, только если на нем стоит подпись босса международной корпорации, и напечатано оно на бумаге с водяными знаками. Если же это распечатанный на черно-белом принтере лист A4 с невнятными, нечеткими похвалами, доверять представленной информации не стоит.

Подводные камни

Как обойти

Именно поэтому рекомендацию лучше брать при личном общении по телефону. Лукавить в письме, когда у тебя есть возможность подумать над построением фразы, гораздо проще, чем по телефону.

Способ 2: брать рекомендации более чем у одного человека. Попросите кандидата выбирать рекомендателей различных должностей, из нескольких отделов; как коллег с предыдущего, так и с предшествующего предыдущему мест работы. Если вы получили негативную рекомендацию и сомневаетесь в ней, можно обратиться еще за одной — тогда мнения накладываются, и можно увидеть более ясную картину.

Всегда помните, что у незнакомого рекомендателя нет с вами личных отношений, ничто не заставляет его говорить вам правду. Не стоит безоговорочно верить рекомендателю.

Истории в деталях

Заключение

Нельзя утверждать, что рекомендации всегда полезны, так же как и заявлять, что они не нужны. Рекомендации — лишь один из инструментов получения информации, который дает возможность составить наиболее полный портрет кандидата и избежать ошибок при найме. В какой степени использовать этот инструмент — решать вам.

Золото, а не кандидат! Прошел все собеседования, очаровал руководителя, берем! Вот только запрошу рекомендацию с прошлого места работы, для галочки. Всё равно ведь правду никто не скажет, похвалят и отделаются общими словами. Думали так же? Есть вопросы, которые помогут получить полезную информацию о человеке, а не размытые фразы.

Первое, найдите в компании человека, который согласится уделить вам 5 минут и ответит на вопросы о бывшем коллеге. Лучше, если это будет непосредственный руководитель кандидата.

Вводные, информационные вопросы:

Когда он работал в вашей компании?

Какую работу выполнял?

Сколько человек было в подчинении?

Цель этих вопросов — проверить достоверность базовой информации, которую получили из резюме и на собеседовании. У меня был случай, когда уже на этом этапе вышло расхождение. Человек рассказывал про опыт в продажах, а бывший руководитель пояснил, что он работал в основном с документами, по клиентам был "на подхвате".

Про эффективность и качество работы:

Как бы вы оценили результаты его работы по сравнению с результатами других сотрудников на аналогичных позициях?

Как бы вы охарактеризовали его отношения к работе (пунктуальность, исполнительность, надежность)?

Какие его основные достижения?

Были какие-нибудь факторы вне работы, влияющие на его результаты?

Каким должен быть его руководитель, чтобы он был максимально эффективен?

Не каждый человек без подготовки даст объективную оценку и, тем более, быстро ее сформулирует. Для этого нужен навык и опыт. Попробуйте сами — опишите деловые качества коллеги в 5-7 предложений, только без долгих раздумий. Информативно получилось? Именно поэтому открытые просьбы типа "Дайте рекомендацию на мистера Н" заканчиваются пустыми прилагательными и обобщениями. Помогите собеседнику, задайте четкий вопрос.

Про личность:

Как у него складывались отношения в коллективе?

Каковы, на ваш взгляд, его сильные стороны?

Какие его качества и навыки нуждаются в улучшении?

Если про результат, как объективную вещь, люди говорят охотнее, то личные качества — зыбкая тема. Мало кто горит желанием очернить коллегу, хоть и бывшего. Даже если отношения не сложились и у человека есть "свои тараканы", без прицельных вопросов вам узнать об этом будет сложно. А ведь эта информация поможет принять решение, в том числе и по тому, как выстроить свою работу с сотрудником.

На одного из кандидатов я получила вот такой комментарий: "Он очень хочет быть хорошим в глазах окружающих, старается выполнить все качественно. Но, если ошибется или забуксует, то никогда вам об этом не скажет, боясь расстроить". В нашей компании прижился немного другой тип управления. Зная эту особенность человека, мы уделили внимание тому, как ставить ему задачи и их контролировать. Сработались и не прогадали — получили грамотного, неравнодушного исполнителя.

Закругляющие, но важные:

Почему он покинул вашу компанию? (или: Почему он сейчас готов рассматривать новые предложения?)

Если бы он вернулся к вам, взяли его снова на работу?

На мой взгляд именно эти ответы — ключевые. Совпадают ли причины увольнения у сотрудника и его бывшего руководителя? Насколько гладко и порядочно он ушел? Готовность работать с этим человеком снова — маркер и показательный итог его деятельности в компании в целом.

Финальный аккорд:

Что еще можете добавить, что помогло бы мне правильно оценить его квалификацию и способности?

Может есть какие-то вещи, про которые я даже не догадаюсь спросить. Или о чем в начале беседы человек не подумал, забыл, а к концу вспомнил. Или разговорился и вошел во вкус:)

В завершении беседы я рассказываю о том на какую позицию рассматриваю кандидата, подчеркиваю, что полученная сейчас обратная связь, поможет принять верное решение.

Если ваш собеседник не расположен к продолжительному общению, затрудняется в ответах или просто в плохом настроении — не задавайте ему все вопросы, выберете нужные для вашей компании и оценки конкретного кандидата.

На потоковые, линейные позиции такой разговор может показаться излишним. Но и тут я бы не отметала его сразу. Оставьте буквально 1-2 ключевых вопроса, это займет 5-7 минут и убережет вас от серьезных отклонений. Например, если за человеком идет шлейф воровства на каждом рабочем месте, вам лучше узнать об этом от других.

Запрос рекомендаций — классный инструмент. Как только я научилась получать информативные ответы, сразу перестала его забывать и откладывать. Теперь это один из самых надежных источников информации для принятия решения по новым сотрудникам.

Читайте также: