Может ли начальник знать зарплату подчиненных

Опубликовано: 16.05.2024

В некоторых компаниях сотрудникам запрещено обсуждать зарплаты между собой и говорить о них другим людям. В этой статье рассказываем, что об этом запрете написано в законе и зачем работодатели запрещают говорить о деньгах.

Закон разрешает обсуждать зарплату

В законе есть понятие коммерческой тайны, но размер зарплаты к ней не относится. Прям так и написано, что коммерческой тайной не могут быть вот эти сведения:

система оплаты труда;
численность и состав сотрудников;
задолженности работодателей по зарплатам и социальным выплатам.

Система оплаты труда — это способ выплат, например сдельная система, оклады, тарифные ставки, доплаты, премии и надбавки.

Еще есть постановление правительства, в котором сказано, что коммерческую тайну не могут составлять сведения о численности, составе сотрудников, их заработной плате и условиях труда, а также о наличии свободных рабочих мест.

К тому же по закону новый сотрудник знакомится со всеми локальными актами в компании, а среди них есть перечень должностных окладов, и это не тайна.

Коммерческая тайна работодателя

Работодатель может пойти на хитрость и добавить в положение об оплате труда такой пункт: «Компания ожидает от сотрудника отказа от разглашения размера зарплаты». Есть шанс, что сотрудник примет это за запрет и будет его соблюдать.

Бухгалтеры не имеют права рассказывать зарплаты

В компании всегда есть люди, которые знают все-все зарплаты. Это финансисты и бухгалтеры. Так вот им по умолчанию запрещено рассказывать о чужих зарплатах, это гарантирует закон о защите персональных данных. По нему персональными данными считается «любая информация, относящаяся к прямо или косвенно определенному или определяемому физическому лицу». Зарплата — это как раз такая информация.

Рассказывает Алена, сотрудница бюджетной организации

Я работаю в медицинском учреждении, и это типичный российский коллектив, где всем есть дело до того, кто с кем спит и сколько получает. До таких компаний еще не дошли идеи просвещения, когда каждый знает, что твоя зарплата зависит от тебя, твоего опыта и профессионализма. Поэтому все только и обсуждают, у кого какая зарплата и почему это нечестно. Мне тоже достается.

Бухгалтерия меня недолюбливает, поэтому однажды в дни начисления зарплаты я зашла к ним в кабинет по рабочему вопросу и увидела, как нарочито заметно, на краю стола, развернутый лицом к посетителю, лежит мой квиток с размером зарплаты. В бухгалтерию в этот день заходило много людей, и бухгалтеры как бы невзначай выложили мой квиток на самое видное место, чтобы у коллектива потом был повод посудачить.

Я знаю, что это нарушение закона, но мне проще забить, чем добиваться справедливости.

С персональными данными работают не только бухгалтеры — есть и другие должности, которые с этим связаны. Работники на этих должностях тоже не имеют права рассказывать о чужой зарплате другим.

А теперь представим, что в компании работает офисный менеджер, который вызывает клининг, отправляет посылки через курьеров и следит за порядком в офисе. Менеджер не связан с персональными данными и может рассказать кому-то из коллег: «Ой, да у меня зарплата тридцать тыщ, кто мне ипотеку-то даст?» И если коллега потом перескажет этот разговор другому, это не будет нарушением, потому что никто из них не работает с персональными данными.

Получается, законного способа запретить сотрудникам озвучивать свою зарплату нет. Может быть, запрет и не нужен — мы спросили об этом владельцев компаний.

Что думают предприниматели

Рассказывает Светлана Аникина, владелица спа-центра и косметического салона InBali

У нас такая система: сотрудники составляют график смен, я его утверждаю, а затем они ведут реестр продаж, в котором видно, какой администратор что продал. Так как сотрудники получают процент от продаж, каждый может взять график смен, реестр продаж и посчитать, кто сколько заработал. Я спрашивала сотрудников, не смущает ли их, что все видят зарплаты друг друга. Они ответили, что нет.

Я думаю, запрещать обсуждать зарплаты бесполезно. Всё равно все будут всё знать, но из-за запрета появится вопрос: а почему и зачем работодатель это скрывает.

Рассказывает Анастасия Филиппова, владелица сети ресторанов быстрого питания Шаурмания

Можно что угодно долго запрещать персоналу, подписывать какие угодно бумаги, но эффект будет обратным. Это как запретный плод. Сотрудники обсуждали, обсуждают и будут обсуждать зарплаты, но я спокойно к этому отношусь, и у нас можно говорить о зарплатах.

Если посмотреть в целом на завесу тайны над зарплатами, сразу хочется задать вопрос: а какова причина этой тайны? Рынок труда — это прозрачный рынок, на котором есть два товара — работа и зарплата с одной стороны и рабочая сила с другой. И всё, что происходит на этом рынке, — это покупка и продажа работы и рабочей силы. Когда умалчивают что-то о зарплате, получается, будто продавец работы не хочет рассказывать, из чего состоит его товар.

В моей сфере час работы сотрудника стоит от 80 рублей до 145 рублей. Я плачу своим сотрудникам 120 рублей в час, получается чуть выше среднего по рынку, и у меня есть возможность сделать так, чтобы сотрудники получали 130—140 рублей в час за счет премий. Мне здесь нечего скрывать.

Есть рыночная стоимость часа работы сотрудников, которых я нанимаю, и я принимаю решение платить по верхнему коридору рынка. Зачем мне это скрывать? Не рассказывать, что я плачу, боясь, что ко мне много народу набежит? Или скрывать, что я плачу мало, надеясь, что сотрудники об этом не догадаются? Но они всё равно будут уходить.

Вот сегодня звонит мне девушка, хочет к нам на работу. Она говорит, что получает тысячу рублей в день. Я говорю, хорошо, у нас вы будете получать полторы тысячи рублей в день. И более высокая зарплата — одно из моих преимуществ на рынке работодателей. Если все об этом преимуществе знают, то сотрудники скорее будут выбирать меня среди других работодателей.

Рассказывает Александр Вьюшков, генеральный директор Лидмашины

Мне кажется, запрет на обсуждение зарплат возможен в маленьких коллективах или когда бизнес стартует. Там, где руководитель собирает небольшую команду, знаком с каждым и сам назначает оклад. При этом говорит: «Ребят, мы зарплату друг с другом не обсуждаем».

Я не понимаю, как в крупной компании один руководитель может справедливо начислять зарплаты. Бывает, что у него образуется какой-то круг общения: ребята, которые давно, или с такими же хобби, как у него. Скорее всего, этот круг и будет обласкан, а остальные в немилости.

Я не верю в эти истории. Мне ближе конструкция, где все понимают, что нужно сделать, чтобы больше заработать. Процессы должны строиться так, чтобы каждый понимал: я сейчас это сделаю и больше получу. Всё прозрачно и при желании сотрудники могут посчитать зарплату друг друга. Но только никому это неинтересно.

В приличном обществе вопрос про деньги — личный и неэтичный. Мы же не у Дудя, чтобы отвечать, сколько зарабатываем. Подразумеваем, что работаем в коллективе приличных людей, и подобный запрет сродни предупреждениям в туалете. Не надо запрещать то, что очевидно неприлично.

В каких-то случаях запрет обсуждать зарплаты возможен, но здорово, когда процессы построены так, что каждый в компании понимает, что надо делать, чтобы больше зарабатывать, и занимается этим, а не подсчетом чужих финансов.

Рассказывает Алексей Каранюк, сооснователь сети кофеен Jeffreys

Я думаю, что запрещать сотрудникам обсуждать зарплаты в России сложно из-за низкой корпоративной этики. Например, есть всем известная студия Артемия Лебедева, в которой запрещено говорить о зарплатах, но я знаю зарплаты некоторых ее сотрудников. И, кажется, такой запрет — это нечто невозможное.

У нас в стране не такой уровень этики, чтобы люди что-то скрывали: они могут сами похвастаться, как много зарабатывают, или выведать у бухгалтера зарплаты коллег. Мы реально смотрим на ситуацию и понимаем, что запретить невозможно, поэтому не запрещаем.

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Анастасия Высоцкая

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

какой стиль уже сложился в коллективе;
насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

К большому сожалению, многим специалистам в нашей стране приходится работать в крайне неблагоприятных условиях. Сегодня тема нашей статьи посвящена произволу начальства, его безразличному или же агрессивному поведению в адрес подчиненных. Если обратиться к ресурсам на подобие «Отзовик.Ру», то существенная часть уволившихся сотрудников различных организаций сетует именно на неадекватное поведение руководства по отношению к ним. Конечно, некоторые комментарии выглядят достаточно «гипертрофированно» и они явно написаны на эмоциях. Однако, как известно, нет дыма без огня. Наш брат бухгалтер тоже становится объектом нападок со стороны своего руководителя. Почему это происходит, как именно работодатель может нарушить права работника, как вести себя в напряженных отношениях с начальством и как выйти достойно из сложившейся ситуации. Об этом поговорим ниже.

С чего все начинается

Еще одной причиной могут стать личные качества руководителя. Люди, как известно, бывают разные. Среди них найдется немало адекватных и порядочных, при этом не меньше тех, кто в силу своих комплексов начинают ощущать себя «господами» в своей, пускай, и небольшой организации. Ощущение некого «господства» провоцирует в руководителе желание командовать и манипулировать своими сотрудниками. В активной фазе этого «заболевания» (по другому и не назовешь) он может не поскупиться и на бранное слово. Как это не кажется странным, но действительно во многих организациях в России ничем не прикрытый мат в адрес подчиненных стал нормой. Более того, к этому просто привыкают! Один из наших клиентов по услуге «1С Предприятие в облаке» рассказал поистине гадкую историю из своей жизни на работе:

«Мой директор – «человек настроения», если хотите, будем называть его так. У меня зарплата в месяц составляет 25 тысяч рублей и это без вычета из нее НДФЛ. Так вы представляете, он, ничего не смысля в бухгалтерии, каждый день подходит к моему столу и начинает показывать пальцем на мониторе, как мне нужно отразить очередную сделку. Когда я начинаю ему объяснять, что это неправильно и так делать не надо, он может и пару-тройку матерных слов сказать, если не в мой адрес, то в адрес ФНС. Так это ладно. Недавно у меня сломалась ножка на стуле. Я попросила его вызвать мастера и починить ее. Он же, в свою очередь, стал разговаривать со мной на «ты» и сказал, чтобы я за свой счет искала мастера и ремонтировала его, т.к. он, понимаешь ли, платит мне зарплату. Это нормально вообще? Но он не всегда такой. Бывает, что он разговаривает со мной очень деликатно и обходительно. Я даже не могу понять, с чем это связано – то ли настроение хорошее, то ли он со мной, с пожилым человеком, просто играет в какие-то непонятные мне игры».

Эта история является ярким примером директора-манипулятора, который предпочитает держать своих сотрудников в страхе. А чтобы они не уволились самостоятельно, он редко, но метко переходит на весьма доброжелательный тон, ставя акцент на уязвимые места работника. Однозначно, от такого начальства нужно уходить даже в том случае, если на первый взгляд кажется, что в городе нет другой работы, кроме этой. Тут важно понимать, что манипуляторы всегда преследуют цель «подчинить» себе человека, доказав на неубедительных примерах его профессиональную несостоятельность.

Вообще теме управления персоналом посвящено большое множество работ, часть из которых должны быть настольными книгами каждого руководителя. От того, как именно, какие и в какой форме озвучены приказы (основной управленческий инструмент) будет зависеть, насколько корректно сотрудник выполнит поставленную задачу. Кстати, об этом более подробно написано ниже по ссылке. Рекомендуем вам почитать.

Если говорить о нашем коллеге (бухгалтере), то очень плохо, когда директор начинает требовать то, что сам не знает и чего сам не умеет. А когда начинает учить, так это вообще «туши свет», как говорят.

К чему все приводит

С течением времени обстановка между работником и его руководителем начинает обостряться. Причин для этого может быть множество, начиная от личной неприязни между сторонами, заканчивая исключительно профессиональной «предвзятостью». И в том, и в другом случае обе стороны испытывают тихую, а то и «громкую» ненависть к друг другу. У подчиненного сотрудника начинают закладываться мысли о том, что его просто хотят «выжить» с этой работы. В нашей стране почему-то отсутствует практика «прямого увольнения», как это нам иногда показывают в голливудских фильмах. Фраза: «Ты уволен», к сожалению, не работает. Работодатель то ли от своей мнительности, то ли еще от чего-то долго «подбирается» к этому моменту и, в лучшем случае, может сказать спустя месяц: «Я считаю, что нам пора прощаться»… Перед этими словами он, скорее всего, предпримет все возможные и невозможные меры для того, чтобы человек сам к нему пришел и «написал по собственному желанию». Бывают и такие удивительные руководители, которые готовы измываться над сотрудником, но при этом у них нет никакого намерения увольнять его. Дело в том, что ему может просто «нравиться» себя с ним так вести, однако его любимой фразой всегда будет оставаться эта: «Если не нравится – уходи. Тебя здесь никто не держит». И нашему бухгалтеру, порой, приходится терпеть многое, лишь бы не потерять свое рабочее место. Часто наши коллеги объясняют это тем, что им не так легко найти работу, особенно для «возрастных» специалистов. Отдельные личности же вообще готовы выносить любые унижения только лишь потому, что им «платят зарплату». Коллеги! Опомнитесь!

Решаем проблему

Рано или поздно бухгалтер принимает решение положить конец постоянным издевательствам со стороны своего начальника. Но как себя здесь повести? Работу менять ведь не хочется невзирая на все сложности и, в то же время, так существовать нет никакого смысла. Для начала вам необходимо определиться с тем, что именно Вы хотите решить: только лишь избавиться от издевок, или же отплатить той же монетой своему обидчику? В последнее время в моду вошли записи на диктофон, функция которого есть в каждом смартфоне. Сообщите, например, вашему руководителю, что отныне все разговоры с ним Вы будете записывать, дабы ничего не потерять из виду. Есть немало «живых» примеров, когда директора впадали в бешенство от такой «наглости», но затем быстро стихали, зная при этом, какие это может возыметь для них последствия после беседы с прокуратурой, например. Еще уж больно вспыльчивого директора можно приструнить более высоким руководством, если такое имеет место быть. Скажем, начальник на Вас снова начал кричать, спросите его: «Павел Егорович, а Вы не хотели бы обсудить все то же самое и в таком же тоне с Михаилом Александровичем (генеральным директором, например)»? Даже если эти оба начальника находятся в дружеских отношениях друг с другом, вашему обидчику все равно не поздоровится, т.к. его едва ли поддержит «вышестоящие».

Настоятельная просьба

Дорогие коллеги! Обидеть и оскорбить может любой человек, но только в том случае, если ему это позволить. Парировать статьями из ТК РФ, УК и КоАП РФ можно и нужно, да только в том случае, если Ваш тон звучит уверенно и твердо. Единственная проблема здесь заключается в том, что, возможно, этого делать всего не нужно. Может, все-таки поискать себе новую работу? Ведь обязательно там найдутся адекватные и порядочные люди, с кем подобных проблем возникнуть не должно. В любом случае не давайте себя в обиду, цените себя как человека и как сотрудника. Любые издевки со стороны начальства могут обернуться для них уголовным или административным наказанием. Знайте, что законодательство здесь исключительно на Вашей стороне.

Современные теории менеджмента зачастую основаны на минимуме бюрократии и максимуме открытости. В мире и России уже работают компании без начальников среднего звена и строгой иерархии, сотрудники нередко сами выбирают себе коллег и ставят задачи, но есть одна сфера, где перейти на прозрачные отношения решаются очень немногие. Зарплата коллег и начальства — это секрет для большинства офисных сотрудников, в некоторых корпорациях за разглашение этой информации штрафуют и даже увольняют.

Однако «открытые зарплаты» сотрудников могут стать отличным инструментом мотивации, если каждый сотрудник понимает, как его работа может повлиять на его доходы. РБК нашел несколько компаний, владельцы которых попробовали сделать систему оплаты труда прозрачной. Что из этого вышло?

«Я отдал ответственность людям»

В марте 2017 года гендиректор и владелец ИТ-разработчика Mindbox Александр Горник раскрыл сотрудникам информацию о всех зарплатах и бонусах в компании, в том числе сведения о собственных доходах. «Мы в компании увлечены новыми западными системами управления, вот и решились на эксперимент», — объясняет Горник. Он регулярно читает книги о менеджменте, а о таком способе мотивации узнал в книге «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу.

70 сотрудников Mindbox восприняли идею Горника оптимистично — они увидели в новой системе возможность повысить свою эффективность и доходы.

Компания разрабатывает и продает программное обеспечение для ретейла по подписке — ежемесячные доходы сотрудников в Mindbox складываются из фиксированной части и бонусов. Mindbox работает по принципам Agile: компания поделена на десять команд. У каждой есть бюджет, который зависит от продаж, а после нововведения участники самостоятельно решают, кто и сколько бонусов получит в их дивизионе — в зависимости от вклада в общее дело. Формально у команд нет руководителей, но неформально иерархия выстраивается сама по себе. В случае конфликта или недопонимания у сотрудника есть право перейти в другую команду в соседнем кабинете.

После раскрытия доходов у каждого сотрудника появилось еще и право просить прибавку к фиксированной части, но не больше, чем на 20 тыс. руб. Для этого сотрудник заводит карточку в программе Trello (это основной рабочий инструмент Mindbox, электронной почтой никто не пользуется) и публично заявляет о своем стремлении зарабатывать больше. Решение принимается общим голосованием по компании, за прибавку жалованья коллеге должны проголосовать большинство сотрудников. С февраля по декабрь 2017 года 44 человека попросили повысить зарплату, и только один из них не получил желаемого.

Благодаря нововведениям выиграла и компания в целом, утверждает Горник, сотрудники стали больше и лучше работать. В 2016 году выручка Mindbox была 151 млн руб., а в 2017 году выросла на треть. Увеличилась на 6% маржинальность бизнеса. При этом доля фонда оплаты труда в расходах сократилась с 49 до 48%, а число сотрудников увеличилось на 6%.

В команде Mindbox нет HR-специалистов, новичков нанимают сами сотрудники. На интервью они теперь первым делом спрашивают кандидата про зарплатные ожидания, а дальше задают вопросы, которые определяют, обеспечит ли кандидат соответствующую выработку. По словам Горника, работает «метрика справедливости». «Я отдал ответственность людям, они сами решают, какие задачи ставят как команда, кто из них что делает и сколько за это получает. У меня есть четкое нежелание руководить и контролировать людей», — говорит предприниматель.

Компании за стеклом

Систему «открытых зарплат» (open salaries) практикуют многие зарубежные компании. Cооснователь американской сети супермаркетов Whole Foods Market Джон Мэки еще в 1986 году дал сотрудникам доступ к информации о зарплатах коллег, посчитав, что это приведет к конкуренции между работниками, которые смогут понять причины, почему компания платит каждому из них именно столько. Основатель онлайн-конструктора сайтов Squarespace и компании маркетинговой аналитики SumAll Дейн Аткинсон считает, что система «открытых зарплат» позволяет строить работу на доверии, реальных заслугах и равенстве возможностей. Политики «открытых зарплат» придерживаются многие американские стартапы, публикуя все доходы сотрудников в блогах.

Плюсы подобной системы подтверждены экспертами. Консалтинговая компания PayScale опросила 71 тыс. сотрудников американских компаний, удовлетворены ли они своей зарплатой. Тех сотрудников, которые считали, что им недоплачивают, спросили, собираются ли они покинуть из-за этого компанию. Результаты сильно коррелировали с тем, объясняет ли им руководство, почему им платят меньше, чем они рассчитывают. Там, где этого не делали, 60% «недооцененных» сотрудников собирались уйти в ближайшие шесть месяцев. Там, где руководство раскрывало зарплаты коллег, показывая, что таков общий уровень оплаты труда в компании, и объясняло причины текущего положения дел (например, тем, что компания переживает непростые времена), не собирались уходить целых 82% сотрудников. Эксперимент, проведенный учеными Корнуэлльского и Тель-Авивского университетов, показал, что люди, осведомленные о размере денежного вознаграждения своих коллег, работают лучше, чем те, кто пребывает в неведении, — мотивацию сотрудников снижают подозрения, что коллеги, делающие меньше работы, получают гораздо больше их.

Вместе с тем обнародование зарплат чревато скандалами: в большинстве компаний обнаруживается, например, разрыв в доходах между мужчинами и женщинами. Стараясь решить проблему, правительство США покусилось на информацию, которая ранее считалась коммерческой тайной компаний: по новым правилам, которые начнут действовать с марта 2018 года, каждая компания, в чьем штате 100 или более сотрудников, обязана будет отправлять информацию о зарплатах в Комиссию при федеральном правительстве по обеспечению равных возможностей (EEOC).

В России «открытые зарплаты» скорее исключительное явление, убеждена Елена Каминская, руководитель подразделения консалтинговой компании Strategic Business Partners, отвечающего за вознаграждение персонала. Как правило, у таких компаний плоское управление, ограниченное число должностей, а у сотрудников высока доля переменной составляющей в доходах. Обычно это стартапы или небольшие компании с дружным коллективом, у которого нет секретов друг от друга. По словам Каминской, в большой российской компании подобное зачастую невозможно: «Да, обсуждать зарплату любят все. Но оценивать ее правильно могут единицы. В большой структуре это может привести к конфликтам и снижению производительности».

Правила роста

Далеко не всегда «открытые зарплаты» используют компании, построенные по принципам Agile, но всегда принципы формирования зарплат должны быть понятны всем сотрудникам.

В середине января 2018 года гендиректор агентства PR Partner (в компании работает 40 человек) Инна Алексеева подписала справки 2-НДФЛ для двух сотрудниц. Они трудятся на разных по рангу позициях, но за прошлый год получили по месту работы одинаковый доход. Причем обе знают доходы друг друга. Та, что работает на более низкой должности (с меньшей зарплатой) и обладает меньшим трудовым стажем, старалась заработать побольше премиальных. Ее более опытная коллега вкладывала гораздо меньше сил в работу. «Она довольна базовой зарплатой, и это ее личный выбор», — подчеркивает Алексеева. С момента основания агентства в 2006 году она не скрывает от сотрудников доходы их коллег. Все в курсе, кто сколько получает, в том числе и шесть начальников среднего звена и сама Инна: данные как о базовой ставке, так и о премиях можно посмотреть в специальном документе.

Чтобы людям не было обидно, все знают и формулу, исходя из которой рассчитывается зарплата. Доходы сотрудников PR Partner сильно зависит от конкретных результатов: чем больше прибыли приносит сотрудник, тем выше его премия. Если же сотрудник не окупает собственную базовую зарплату в течение трех месяцев, то компания договаривается с ним о расставании. В таком случае агентство выплачивает ему две зарплаты в качестве компенсации.

Сейчас в агентстве есть пять ключевых отделов, руководитель каждого сдает данные о премиях ежемесячно. «Сразу становится ясно, кто работал эффективнее других», — резюмирует Алексеева. По ее словам, в агентстве есть и такие специалисты, у которых ежемесячная премия больше, чем зарплата. Иногда разница между вознаграждением специалиста одного и того же уровня может достигать 200%. В итоге те, кто регулярно получает премии и работает энергичнее остальных, — это кандидаты на рост.

«Система создает конкуренцию и заставляет многих вовлекаться в процесс более глубоко. А тех, кто и без того вкалывает, справедливо награждает», — считает Алексеева. Она признает, что такой подход имеет ряд минусов. Например, клиенты бывают разные — кто-то заказывает много услуг: акции в торговых центрах, кросс-маркетинг, пресс-конференции и пр., а кто-то может заказать только одну. И повлиять на выбор клиента сотрудники могут далеко не всегда.

Более того, иногда недобросовестный клиент задерживает оплату проекта, а значит, сотрудник рискует получить бонусную часть зарплаты тоже с задержкой. По этой причине сотрудники стремятся работать с крупными компаниями, у которых нет проблем с финансовой дисциплиной.

Чтобы сотрудники, работающие с «тяжелыми клиентами», тоже имели шанс на повышение, в компании разработали свод правил. В общедоступном файле «Карьерный путь» прописан путь от ассистента до руководителя практики, есть данные о курсах, которые нужно пройти, чтобы вырасти. «Сотрудники знают, как добраться из пункта А в пункт Б, — утверждает предпринимательница. — Тот, кто действительно хочет расти, растет».

«Мешает менталитет»

Внедрить систему «открытых зарплат» даже в небольшой компании бывает тяжело. Например, гендиректор и сооснователь социальной сети для врачей «Доктор на работе» (в ней трудятся 46 человек) Станислав Сажин попробовал, но не вышло.

Четыре года назад он прочел бестселлер Рикардо Семлера «Маверик: история успеха самой необычной компании в мире» о том, как сделать компанию самоуправляемой. На тот момент рост бизнеса «Доктора на работе» замедлился, и Сажин понял, что это происходит в том числе из-за вертикальной системы управления. Он решил внедрить элементы свободного управления, описанные у Семлера, в том числе и «открытые зарплаты».

Сначала все шло хорошо. «Мы передали право принимать важные решения, например финансовые, наем и увольнение, нескольким группам из трех-шести сотрудников, которые избираются один раз в два года всем коллективом», — вспоминает он. Сотрудники втянулись, начали участвовать в управлении, расходы и доходы компании стали прозрачными.

Но дальше дело не пошло. Сажин вычитал у Семлера, что, если сотрудник хочет зарабатывать больше, он должен озвучить нынешнюю зарплату и поставить вопрос о повышении на собрании коллег — на каждое бизнес-подразделение, по Семлеру, выделяется бюджет, а сотрудники могут решить, как именно его тратить: повысить зарплату или, например, сделать ремонт в офисе. «Я объяснял преимущества: мы повышаем зарплату эффективному сотруднику, он работает еще лучше, компания получает прибыль и т.д.», — вспоминает Сажин. Он был готов раскрыть и свою зарплату, но до этого так и не дошло.

Когда Сажин объявил, что хочет ввести систему «открытых зарплат», а финансовую компенсацию сотрудника будет определять не линейный руководитель, а его коллектив, подчиненные восприняли новость в штыки. Они устроили бунт и отказались идти на такой шаг. Сажин уверен, что причина кроется в российском менталитете и в страхе: те, кто зарабатывает много, испугались, что у них отберут часть доходов, а те, кому платят объективно мало, чувствовали стыд. «Человек в России счастлив, если живет лучше, чем сосед, а значит, вероятность того, что работа компании может быть парализованной из-за жалоб о несправедливо высоких зарплатах, в принципе высока», — уверен он. Кроме того, в компании Сажина нет ежемесячных премий всем сотрудникам (только бонусы продажникам), размер которых зависит от конкретных результатов их работы, поэтому раскрытие зарплат не привело бы к зарождению постоянного «капиталистического соревнования». В итоге от практики обсуждения зарплат друг друга пока отказались.

Сейчас HR-специалисты «Доктора на работе» два раза в год смотрят в открытых источниках среднерыночный уровень зарплат для каждого специалиста, который трудится в компании, добавляют к ней 10% и сравнивают с тем, что люди получают в реальности. Если зарплата в компании меньше получившейся цифры, зарплату индексируют. Если больше — оставляют как есть.

Станислав Сажин уверен, что система «открытых зарплат» могла бы дать некоторым, наиболее эффективным сотрудникам большую прибавку, но внедрять инновацию директивным путем не рискует. Это противоречит самому принципу самоуправляемой компании.

Взгляд со стороны

«Система открытой коммуникации стоит дорого»

Григорий Финкельштейн, партнер и руководитель направления «Управление кадровым потенциалом» компании «Экопси консалтинг»

«Открытые зарплаты» бывают в компаниях двух типов. Первый тип — компании с жесткой культурой успеха. Есть четкое определение, кто и за что получает деньги. В этой ситуации достижения людей известны, значит, известны и зарплаты (например, юридические компании, риелторские и т.п. — РБК). Таких компаний в России все больше.

Важный плюс — система позволяет людям построить карьеру, не становясь начальником. Если ты можешь много зарабатывать и не быть начальником, то это решает проблему стеклянного потолка: сотрудники нередко уходят, понимая, что перспектив карьерного роста у них нет.

Второй тип — компании культуры согласия. Такая корпоративная культура строится на компромиссах, договоренностях, обсуждении, в них все работают сообща. Но в России их мало — меньше 1%. Именно таким компаниям проще всего перейти на систему «открытых зарплат». Она дает результаты, если надо творить вместе.

Однако система открытой коммуникации стоит дорого. Все сотрудники на сопоставимых должностях должны быть высококвалифицированными и высокооплачиваемыми, соревноваться должны работники примерно одного уровня. В такой компании один человек не может получать 10 тыс. руб., а другой — 1 млн. Все должны получать большие деньги ».

В нашем филиале работает около 40 человек. С давних пор так сложилось, что руководитель филиала присваивает себе премии сотрудников.

Схема такая: руководитель дает «повышенную» премию сотруднику по окончании месяца с оговоркой, что ⅔ премии сотрудник должен перевести ему на карту для оплаты каких-нибудь нужд, например для ремонта окон в офисе.

Потом он посылает запрос в головной офис: пишет, что он из собственных средств оплатил такие-то нужды филиала. В результате ему возмещают данную сумму. Подскажите, какие законные меры можно принять в этой ситуации?

Максим, это классическая схема. Она настолько классическая, что если бы существовала школа начинающих коррупционеров и мошенников, эту схему проходили бы в первом классе.

Давайте разберемся, что нарушает ваш начальник и как привлечь его к ответственности.

Какое преступление совершает начальник

Головной офис выделяет вашему руководителю определенную сумму на поощрение сотрудников. Он выдает работникам премии, но большую часть просит вернуть. Свое требование он объясняет так: нужны средства на содержание и ремонт офиса.

Сотрудники возвращают начальнику часть денег, а он распоряжается ими по своему усмотрению. В данном случае он перестраховывается: действительно тратит их на нужды офиса, но от своего лица — как будто деньги его. Начальник считает, что в случае проблем это его спасет. Но нет.

На мой взгляд, тут вырисовывается состав части 3 статьи 159 УК РФ — мошенничество с использованием служебного положения. Наказание — до 6 лет лишения свободы. Если сумма, которую передали работники начальнику со своих премий, превысит особо крупный размер — 12 млн рублей, наказание будет строже — до 10 лет тюрьмы.

Вообще, правоохранительные органы при расследовании таких дел применяют разные статьи. Все зависит от обстоятельств конкретного преступления и от того, какие показания дает обвиняемый, свидетели и потерпевшие. Например, вашему руководителю могут предъявить статью 286 УК РФ — превышение должностных полномочий, или статью 285 УК РФ — злоупотребление полномочиями.

Если же полиция решит, что от его действий пострадали не работники, а организация, то начальнику филиала светит статья 160 УК РФ «Присвоение и растрата».

Совсем не обязательно, что полиция выберет и предъявит только одну статью — их может быть сразу несколько. Правильно квалифицировать действия вашего начальника — задача полиции. Вам не обязательно разбираться в тонкостях уголовного кодекса, достаточно просто сообщить о самом факте преступления.

Что делать в такой ситуации работникам

В данной ситуации руководитель не только рискует сам, но и подставляет вас. Ведь он присваивает деньги с помощью работников. Ситуация двоякая: с одной стороны, полиция может решить, что сотрудники потерпели ущерб от мошеннических действий начальника. Или же наоборот: работники вступили в сговор с руководителем филиала, чтобы обкрадывать головной офис. Они получали премии в завышенном размере и делили их между собой.

Давайте посмотрим, какие варианты у вас есть.

Обратиться в головной офис и рассказать про аферы начальника. Этот план может сработать, только если в головном офисе не знают про преступную схему. Если же она поддерживается сразу на нескольких уровнях, а руководитель филиала — просто один из винтиков механизма, вас просто уволят из компании.

Оставить все как есть. Платить дань начальнику и верить, что когда-нибудь справедливость восторжествует. Но в этом случае вы рискуете: например, головной офис узнает о проделках в филиале и сам обратится в полицию. Тогда работников могут признать соучастниками преступления.

Уволиться. Найти нормального работодателя, который не будет пытаться ограбить собственную организацию вашими руками. Это не спасет от вызовов в полицию, если уже после вашего ухода из компании возбудят уголовное дело.

Обратиться в полицию. Как это правильно сделать, мы уже писали. Для подтверждения своих слов можете показать выписку по банковской карте с перечислениями начальнику, аудиозаписи разговоров с требованиями поделиться премией, смс-переписку , записи телефонных переговоров.

Я советую поступить именно так. Этим как минимум вы покажете, что не хотели участвовать в преступной схеме. А как максимум сможете вернуть свое: если работников организации признают потерпевшими, начальнику придется отдать им все деньги, которые он забрал с премий.

У правоохранительных органов огромная практика таких дел как в отношении государственных компаний, служб и ведомств, так и частных организаций.

Вот реальный случай. Работники одной самарской школы готовили ее к новому учебному году по просьбе руководства. Они ремонтировали коридоры, красили ограждения, меняли проводку — за это школа выдавала им премии. Эта система работала годами: зачем платить ремонтникам, когда можно отдать эти деньги своим коллегам.

Когда работники получили премии, заместитель директора школы С. обратилась к одной из сотрудниц — повару Н. — с требованием вернуть часть премии в «фонд школы».

Н. поговорила с другими работниками и узнала, что они тоже делятся с начальницей. Ей стало обидно за себя и за коллег. Сын Н. посоветовал обратиться в полицию, что она и сделала. В полиции заинтересовались загадочным фондом школы, который организовала заместитель директора.

Полицейские предложили Н. поучаствовать в оперативном эксперименте, и она согласилась. Ее обвешали жучками и отправили пополнять фонд школы.

Н. зашла в кабинет к начальнице, поговорила с ней и отдала деньги. В этот момент на огонек зашли сотрудники полиции с понятыми — они ждали неподалеку. Сначала начальница сказала, что это никакая не премия, просто Н. отдает ей долг. Но потом признала вину.

Полицейские допросили и других работников школы. Они подтвердили, что система с возвратом премий существует уже давно. Работники боялись отказать С., ведь она их начальница, и безропотно отдавали ей деньги. Если бы не храбрый повар, то неизвестно, сколько бы еще лет замдиректора школы забирала себе деньги работников.

Конечно же, никакого фонда школы не существовало. Куда С. планировала потратить деньги, она объяснить не смогла. Она отрицала, что получала деньги от других работников, кроме повара Н. Полиция не стала доказывать иные эпизоды и сосредоточилась только на одном — том, который С. полностью признала.

Полиция возбудила уголовное дело по части 3 статьи 30 УК РФ и части 3 статьи 159 УК РФ — покушение на мошенничество лицом с использованием служебного положения.

Суд учел, что С. признала вину и раскаялась в содеянном, имеет заболевания, обеспечивает бывшего мужа-инвалида. А еще сама потерпевшая — Н. — просила строго не наказывать начальницу. В итоге С. отделалась относительно легко: ей дали год лишения свободы условно.

В самарской школе деньги передавались наличными, поэтому полиция устроила оперативный эксперимент. В таких случаях преступника приходится ловить прямо за руку. Но в вашей компании руководитель получает деньги от работников на карту. Значит, полиции будет гораздо проще доказать факт передачи денег — достаточно данных из банка.

Что в итоге

Ваш начальник нарушает закон. Если вы идете у него на поводу, то тоже участвуете в мошеннической схеме.

Если заявление в полицию напишет головной офис, суд может решить, что руководитель филиала и его работники были в сговоре.

Самый лучший вариант — самому подать заявление в полицию. Этим вы покажете, что у вас не было умысла на соучастие в преступлении — вы же сами о нем сообщили. Привлечь вас к уголовной ответственности как соучастника уже не получится.

Если суд признает работников потерпевшими, начальнику придется вернуть им все деньги, которые получил от них.

Если у вас есть вопрос о личных финансах, правах и законах, здоровье или образовании, пишите. На самые интересные вопросы ответят эксперты журнала.

Читайте также: