Нужно ли хвалить сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

В России сотрудников чаще принято ругать. А вот похвала за хорошо выполненную работу в корпоративной культуре отечественных компаний приживается сложно. И даже если начальник понимает, что поощрение будет полезно, теплые слова в адрес сотрудника он может произнести с трудом. Почему?

Руководители чаще всего воспринимают хорошую работу как нечто само собой разумеющееся, ведь это работа, и хорошо выполненная работа — обязанность по трудовому договору. Зачем хвалить за то, что человек и так обязан делать, и делать хорошо. А за это ему платят зарплату. Если очень хорошо идут дела, то, может быть, и премию можно дать. Именно денежное вознаграждение признается как самое действенное средство мотивации сотрудников. Однако, умение хвалить сотрудников может оказаться для компании гораздо более эффективным инструментом, чем денежная мотивация.

Ранее мы уже писали о нашем коммуникативном тренажере iTopica. Осознав актуальность проблемы, мы решили сделать отдельный курс по прокачке навыка “хваления”. А помогает нам в этом тренер, автор курсов по личному развитию и коммуникации, доцент факультета психологии Сибирского независимого института Людмила Семенова.

Мы не хвалим друг друга. Мало того, нам сложно похвалить даже самих себя. У каждого из нас бывают моменты тотального самобичевания. А моменты, когда мы целенаправленно хвалим себя за сделанную работу?

Почему у нас люди привыкли больше критиковать себя и друг друга, чем хвалить?

Обратимся к нашей истории. После войны люди восстанавливали разрушенное хозяйство, было трудно, все были заняты элементарным выживанием. Наша страна понесла самые большие людские потери, выживали вместе, поддерживая друг друга делом, а не словом. И традиционно возникло убеждение: хочешь поддержать — поддержи делом.

Как росли дети в этот период времени, какие привычки они впитали с самого рождения? Стране были нужны рабочие руки, мужчин осталось мало. Поэтому это были руки женщин и детей. Послеродовой отпуск был всего 56 дней, а потом женщины возвращались к работе. Для ребенка это означало нехватку важных тактильных стимулов. Мама не носила его в слинге, как это делают сейчас. Одна няня на 30-40 детей — это не то же самое, что мама на одного ребенка.

В первую очередь здесь идет речь о том, как человек, ребенок, чувствует себя в безопасности. Это базовая потребность каждого человека. Первоначально эту потребность эмбриона удовлетворяет мама: даёт пищу, тепло, поддержку. После рождения и в течение жизни функции безопасности начинают выполнять другие люди, в другой форме и сам человек. И вот это поколение людей выросло с физической нехваткой безопасности и поддержки. Они ищут одобрения, которое недополучили в детстве, а поскольку в культуре это не принято, не находят его.

Кроме культурных особенностей есть еще установка, опасение: «Если я буду тебя хвалить, ты зазнаешься. А зазнайка всегда страдает в коллективе». Другое формируется по привычке: если родители гоняли, а я вырос нормальным, то так и нужно относиться к детям.

Негативный опыт очень сильно влияет на нас. Знакомая многим ситуация: молодой специалист старательно делал работу. Вот он с волнением показывает результат на собрании, а руководитель говорит, что это, мягко говоря, ерунда. Противный осадок надолго останется у новичка. А особо восприимчивые люди могут вообще перестать заниматься своим делом.

Человек многое делает сам, не ожидая, когда кто-нибудь сделает это за него. Мы сами ходим, говорим, едим и выполняем другие необходимые нам дела. Но когда дело доходит до поддержки, то мы хотим получить ее от других, например, от родителей, в качестве знака принятия ими нас как своих детей.

Признание — такая же нужная часть для социального выживания, как еда для физического функционирования. И мы можем давать признание и поддержку сами себе.

Каков он, человек с высокой самооценкой и уверенностью в себе, который может спокойно выслушать любые критические замечания? Это человек с чувством абсолютной значимости своей жизни для мира, социума, семьи. Именно такой человек чувствует себя в безопасности в обществе.

Если такому человеку сказать, что у него пятно на штанах, он поблагодарит, отряхнется и пойдет дальше. А другой — провалится от стыда.

Привычку хвалить себя можно осознанно выработать. Когда мы делаем какой-то шаг, неважно, большой или маленький, соразмерно этому шагу нужно сказать «Да, я это сделал хорошо». Таким образом наращивается и крепнет оболочка уверенности, безопасности.

Мы движемся к самодостаточности и адекватности восприятия. Сначала мы транслируем это себе, потом кому-то еще. Так мы проверяем свои успехи на адекватность.

Когда мы сами себя хвалим, говорим себе комплименты, одобряем свои действия, это работает как насос, который накачивает человека энергией.

В коммуникациях всегда лидируют люди с большим количеством энергии. Если гнобить себя, недооценивать, все каналы энергетической проводимости закроются, и просто нечего будет дать ни себе, ни людям. Ваш внутренний сосуд опустошается.

Есть утверждение «Окружающие относятся к вам так же, как вы сами относитесь к себе». И это правда.

Если вы осознаете, кто вы, что вы можете, трезво оцениваете себя, являетесь экспертом в своей области, то у вас есть внутренняя энергия. Если вы себя уважаете, вы это транслируете другим людям. Их зеркальные нейроны, в свою очередь, помогают адекватно воспринимать ваше поведение.

Уверенный в себе человек признает как свои сильные стороны, так и слабые. Самовлюбленность — это внутренний конфликт, при котором мы убеждаем себя, что мы в чем-то хороши, но осознаем, что это, на самом деле, не так. Окружающие это бессознательно считывают.Если мы будем демонстрировать излишнюю любовь к себе, нам обязательно дадут об этом знать.

В вашей работе совершенно точно есть моменты, которые вам нравятся. Неважно, что именно, но это есть у каждого человека: будь то соблюдение сроков, выполнение плана или что-то ещё. Просто скажите себе, что вы это сделали хорошо.

Нельзя себя хвалить там, где нет внутреннего ресурса на это. Это действительно сложно. Похвала состоит из двух аспектов:

Открывание рта, чтобы сказать «я молодец». Тренировка мышц. Это иногда сделать очень трудно.
Выделение тех моментов, где вы действительно верите, что вы молодец.

Это разные вещи.

Хвалить себя сложно. Чтобы начать прививать привычку, хвалите других. Когда мы видим, что кто-то делает свое дело хорошо, нам не так трудно сказать об этом. Когда мы хвалим другого человека, происходит обмен положительной энергией.

Если есть блок для похвалы людям, можно делать это с природой, неодушевленными объектами. Похвалите розы, за то, что они красиво цветут, или их чудесный запах; книгу, за то, что она интересная. Вам ничего не стоит это сказать, а привычка будет прививаться. Чем крепче будет привычка, тем больше будет энергии прокачиваться и тренировать ваши энергетические каналы.

Есть принцип «Куда внимание, туда энергия». Согласно ему, человек, который сосредоточен на грязи, будет всюду видеть грязь. Человек, который видит хорошее, будет окружен хорошим.

Рекрутинговая компания HAYS в 2018 году провела исследование факторов, которые выступают мотиваторами и демотиваторами в работе сотрудников российских компаний.

64% сотрудников ответили, что могут быть демотивированы недружелюбной корпоративной культурой,

56% - личностью руководителя,

47% - конфликтами с коллегами.

При этом в том, что касается мотивации:

Для 60% опрошенных оказалась важна личность руководителя,

Для 42% - дружелюбная и открытая корпоративная культура.

По этим данным вы можете убедиться, насколько доброе отношение важно для поддержания рабочей атмосферы. Похвала не заменяет премии. Деньги обеспечивают нам комфортную жизнь. Но это лишь часть безопасности. Когда мы чувствуем себя в рабочем коллективе комфортно, имеем хорошие отношения с коллегами, безопасность становится максимальной.

Человеку важно знать, что он вносит вклад в общее дело, несет ценность для проекта. Мало кто хочет работать просто для того, чтобы работать.

Похвала — это признание вклада человека, признание того, что его работа важна для общего дела. Это не значит, что его нужно бесконечно хвалить просто так.

Но как определить, за что стоит хвалить подчиненных? Понятно, что сотрудники разные. Какая-то часть работы выполняется лучше, какая-то хуже. За счет поддержки определенных сотрудников формируется производственный ритм, чтобы все делалось в срок и с нужным качеством. Одобрением можно этого добиться.

Хвалить сотрудника нужно за те положительные качества, которые он регулярно проявляет и которые стоят в приоритете для организации. Это может быть оперативность, самостоятельность, пунктуальность.

У многих руководителей наблюдается недостаточная личная прокачанность, они могут быть грубыми. Из-за этого происходит текучка кадров, а в самом коллективе царит токсичная атмосфера. В стабильных компаниях сформированы человеческие принципы.

Похвала за достижения и заслуги является важным инструментом развития коммуникации и мотивации сотрудников. А мотивация в свою очередь способствует эффективной реализации проектов, сплочению коллектива и формированию здоровой атмосферы в нем. Следовательно, с помощью похвалы можно добиться значительного успеха компании, достижения целей и высоких показателей деятельности. Как правильно хвалить сотрудников и коллег? Есть несколько правил, и о них пойдет речь в данной статье.

Зачем нужно хвалить?

Прежде чем разбираться с тем, как использовать этот инструмент мотивации, посмотрим, зачем вообще нужна похвала. Быть ценным важно для каждого человека, который любит свою работу и старается добиваться успехов. Мы лучше справляемся с работой, если регулярно ощущаем и осмысливаем свою ценность. Похвала позволяет почувствовать ценность. В результате поощренный ей человек чувствует, что делает нужное дело, что его старания не остаются незамеченными и приносят пользу, и стремится работать еще эффективнее.

Важно, когда не только руководитель хвалит сотрудников, но и между коллегами работает такой инструмент. Похвала коллеги тоже очень приятна и мотивирует, а кроме того, помогает выстраивать доверительные отношения.

Стоит отметить, что похвала одного сотрудника или коллеги мотивирует всех остальных. Другие члены коллектива, услышав приятные слова в адрес коллеги, начинают тоже стремиться работать хорошо.

Правила нематериальной мотивации

Чувство собственной значимости – одна из глубинных потребностей человека. А получить подтверждение важности своей работы можно, если постоянно слышать от руководителей и коллег то, что они ценят наш труд. Однако сообщения о важности и ценности работы конкретного человека не всегда исходят в верной форме. Чаще всего мы не умеем правильно поощрять сотрудников и коллег похвалой: говорим о человеке в третьем лице, даем характеристику его самого, а не действий, бросаем обобщенные фразы, которые не воспринимаются на личный счет. В итоге человек, который старался эффективно выполнить конкретную задачу, получает размытую оценку своих стараний и достижений.

Чтобы хвалебная обратная связь работала как надо, необходимо придерживаться нескольких правил:

Конкретность. Ценность похвалы снижается, если хвалить всех, много и по любому поводу. Необходимо выделять конкретные достижения по определённым задачам и четко их озвучивать. Простого «спасибо за работу» мало, это не воспринимается как оценка качественного труда и совершенно не мотивирует.
Своевременность. Похвала должна быть выражена непосредственно по результатам, а не спустя неделю, месяц или большее время.
Искренность. Когда вы хвалите сотрудника или коллегу, постарайтесь наладить тесный визуальный контакт и быть искренним. Должна чувствоваться теплота и искреннее отношение к достижениям человека. Только так возникает истинное чувство ценности.
Дополнительная мотивация. Некоторые успехи требуют чуть большего, чем просто словесная похвала. Например, отличным дополнением к искренним словам и благодарности за работу станет внеплановый выходной или сокращение рабочего дня, небольшой презент или премия.
Указание цели похвалы. Именно об этом часто забывают. А ощущение ценности и значимости получается гораздо более ярким и полезным, если обозначить, почему мы хвалим. «Надеемся на дальнейшие успехи в работе», «Будем очень ждать высоких результатов по следующему проекту», «Ваша работа будет для нас очень полезна в будущем» – казалось бы, простые слова, а как сильно они мотивируют на очередные свершения!
Внедрение культуры позитивной обратной связи. Хвалить нужно так, чтобы другие стремились получить похвалу. При этом не нужно акцентировать внимание на одном сотруднике и ставить его в пример, это не приведет ни к чему хорошему. Важно говорить так, чтобы в коллективе образовалось понимание, что каждый может добиться такого же внимания и значимости, если будет работать хорошо.

Когда мы регулярно и искренне обозначаем ценность кого-либо, мы выражаем не только признательность, но и уважение. Выражая признательность, мы говорим о пользе, а показывая уважение – о восхищении действиями или решениями человека.

Развитие коммуникативных навыков

Сила похвалы как мотивации доказана и проверена опытом многих успешных компаний во всем мире. Однако, чтобы научиться правильно хвалить сотрудников или коллег, необходимо иметь развитые коммуникативные способности. Другими словами – нужно уметь правильно общаться, акцентировать внимание на главном, говорить по делу. Речь идет не об ораторском мастерстве, а именно об умении грамотно общаться, выражать свои чувства и эмоции. Викиум предлагает курсы, которые способствуют развитию коммуникативных навыков. В пример можно привести курс «Эффективное общение». Он подойдет предпринимателям, руководителям, топ-менеджерам, тем, кто управляет коллективами или работает с клиентами. Для тех, кто хочет усовершенствовать свою способность к коммуникациям в обществе, программа курса будет полезна и эффективна. Тщательно проработанные уроки научат понимать эмоции окружающих и строить гармоничное общение.

В западной системе менеджмента традиционно считается, что отсутствие поощрения для сотрудников равносильно наказанию, поэтому работодатели строят свое общение с подчиненными, исходя из этой аксиомы. Мнения опрошенных "ДП" российских управленцев о том, действительно ли отсутствие поощрения воспринимается российскими сотрудниками как аналог наказания, разделились.

Как "посчитать" свой бизнес, не покупая дорогих систем

Доброе слово и кошке приятно

"Такая система вполне применима в российских реалиях, — уверена Мария Павина, глава представительства Cornerstone в Петербурге. — Мы знаем много примеров, когда компании закладывают некий лаг для маневра в дополнение к фиксированной части оплаты. То, что называется "условно постоянная премия". Впрочем, поощрение не обязательно должно быть денежным. Бизнес–тренеры напоминают, что нематериальные способы могут в некоторых случаях оказывать гораздо большее влияние на результаты сотрудников.

Любой работник — прежде всего обычный человек, для которого важно признание и оценка его результатов, рассуждает Ольга Гуляева, руководитель отдела по управлению персоналом кадровой компании ManpowerGroup Russia & CIS. "А в российских реалиях это еще более выражено, поскольку наши люди более эмоциональны и лояльны компании, — считает она. — Зачастую для них работа — это второй дом". Поэтому — да, отсутствие поощрения воспринимается многими как наказание.

Сегодня все больше сотрудников в компаниях принадлежат поколению Y, уточняет Татьяна Белоусова, HR–директор агентства интегрированных коммуникаций Comunica. А это те люди, для которых очень важно понимание своего успеха и целеустремленности. Считается, что они не готовы начинать карьерный путь с низов и постепенно расти. "Такие люди ориентированы на немедленное вознаграждение. Именно поэтому я согласна с западными экспертами относительно того, что отсутствие поощрения для сотрудников компании является аналогом наказания", — объясняет эксперт.

"Любое поощрение — от рукопожатия за хорошие результаты до звания "лучший сотрудник", диплома и ужина с директором — важно для молодых и амбициозных специалистов", — соглашается с коллегой Ольга Гуляева.

Между тем это утверждение касается не только "игреков", но и их предшественников, продвинутых "иксов". "Сотрудники тоже в курсе современных трендов в области управления персоналом и поэтому не воспринимают отсутствие положительной обратной связи как нормальную ситуацию", — напоминает Татьяна Модеева, генеральный директор Acsour.

Мария Маргулис, генеральный директор агентства "1000 кадров", согласна с западной концепцией. Однако она отмечает, что похвала приятна и действенна тогда, когда человек действительно сделал что–то очень хорошо, помог компании достичь каких–то выдающихся результатов. "В этом контексте очень важно отмечать сверхусилия сотрудников, когда очевидно, что человек предпринял дополнительные усилия для достижения результата", — добавляет специалист. Если же работодатель не отметит сверхусилия, это приведет к падению мотивации, и сотрудник будет работать не просто "нормально", а хуже обычного.

Татьяна Модеева, наоборот, напоминает, что западные коллеги руководствуются тем, что хвалить нужно не только за то, что сотрудник сделал нечто выдающееся, но и за то, что вовремя пришел на работу, и просто за то, что справляется со своими должностными обязанностями. "Часто руководителям чужда идея хвалить за то, что сотрудник и так должен делать, хотя бы потому, что получает заработную плату, — напоминает она. — Однако, как показывает опыт руководства, хвалить и в самом деле надо, даже если сотрудник не совершил производственный подвиг".

Но кошка его не ждет

Отсутствие поощрения, уверена Ольга Кузьмина, директор кадровой компании ManpowerGroup по России и СНГ, не может быть аналогом наказания и является неверной установкой.

С ней согласна HR–директор сети фитнес–клубов World Gym в России Ксения Поплавская: "Отсутствие поощрений — это отсутствие поощрений, и по–иному это не воспринимается. Мозг так устроен, если этого нет, значит, нет".

Психологи поясняют: в основе этих суждений лежат особенности менталитета россиян. "В российской социокоммуникативной среде сложилась довольно интересная для западного мира ситуация. Наш человек зачастую воспринимает негативное как норму, а позитивное — как событие, в то время как на Западе все наоборот, — объясняет Леонид Смехов, руководитель тренинг–центра Communicator Smart Trainings. — Работодатели этим пользуются, считая, что похвала расслабит работника, а критика, наоборот, мобилизует и заставит работать эффективнее".

"К России утверждение западных гуру менеджмента едва ли применимо, так как у нас большие проблемы с обратной связью в принципе: как положительной, так и негативной, — замечает Кирилл Краснов, руководитель программы R2 Private Leaders Club. — Руководители годами копят обратную связь, а потом выдают ее сотруднику большим комом". Эффект обычно такой: непривычного к похвале подчиненного руководитель воспевает перед всей компанией, и тот зазнается. Либо годами копившееся недовольство руководства выливается в одну гневную тираду и навсегда демотивирует сотрудника. В итоге, говорит эксперт, топ–менеджеры запоминают, что обратная связь очень опасна, и перестают ею пользоваться.

Как правильно ругать

Основатель бизнес–школы Kurso Михаил Бакунин предупреждает: проводить черту между российскими и зарубежными коллегами нет смысла. Все зависит от сформировавшейся официальной и не официальной корпоративной культуры в конкретной компаний. Когда и руководитель, и подчиненные знают правила игры (за что хвалят, а за что ругают), недопонимания или неоправданных ожиданий не возникает.

Елена Стрельцова, гендиректор "Оптоклуба "Ряды", говорит, что и в этом случае на каждое наказание должно приходиться семь поощрений: человеческая психика сильнее реагирует на ругань, а не на похвалу.

"Страх как эмоция вызывает реакцию или бежать, или окапываться. Поэтому лучше десять раз подумать, стоит ли формировать в компании политику кнута. Эффективнее заменить наказание профилактикой ошибок", — считает Ксения Поплавская.

Наказывать сотрудника следует согласно ТК, напоминает Ольга Кузьмина. "Если же мы хотим наказать сотрудника морально, то такое наказание сыграет свою роль только при наличии доверительных и уважительных отношений между руководителем и сотрудником, подрыв которых из–за высказанного руководством недовольства может стать худшим наказанием", — отмечает она.

Анастасия Боровская, директор Русской школы управления, напоминает простое правило: ругать сотрудника нужно с глазу на глаз, а хвалить — публично, чтобы подстегнуть остальных задуматься об их вкладе в развитие компании.

"Практика показывает: чем более интеллектуальная и сложная работа у сотрудника, тем он чувствительнее к признанию и поощрению, — замечает Владимир Княжицкий, генеральный директор компании "Фаст Лейн" в России и СНГ. — Если говорить про материальное поощрение, заметным можно считать поощрение в размере от 15% дохода сотрудника. Меньше будет нечувствительно. Но чтобы поощрение было именно событием, а не привычным бонусом, оно должно применяться не чаще 4 раз в год".

Впрочем, доплачивать необязательно, говорят эксперты. Достаточно вспомнить известный эксперимент, в котором сотрудники, получавшие похвалу за выполнение своих обязанностей, работали не только лучше, но и за меньшие деньги, чем те, кто не получал обратной связи от руководства. Так что правильное управление нематериальной мотивацией, умение в нужном месте смолчать, похвалить или поругать позволяет работодателю экономить реальные деньги.

Мотивация, убеждения, ценности — как это работает? Любому руководителю важно разобраться со своими мотивацией, убеждениями и ценностями. Мотивация — драйвер, причина, которая заставляет вас двигаться вперед. Это поведенческий уровень, который в течение жизни у человека практически не меняется.

Убеждения — это ваши мысли. Например, вы считаете, что демократия лучше тирании. Под влиянием каких‑то обстоятельств вы можете поменять свою точку зрения на те или иные вещи.

Ценности представляют собой набор внутренних прочувствованных жизненных убеждений. Прочно сформированные ценности определяют общее направление нашей жизни, а также поведение и мнения. Меняться они могут только под воздействием так называемых травматических обстоятельств. Для одного человека ценностью может быть превосходство, если ему важно быть лучше других; для другого ценностью является семья. И если придется принимать решение, стоит ли переезжать в другой город ради поста генерального директора, то для первого фактор семьи не будет играть решающей роли, даже если семья у него есть, а для второго все будет иначе.

Мотивация: скажи мне, чего ты хочешь

Можно выделить пять основных мотиваторов:

Стремление к деньгам, материальному благополучию.

Власть, желание стать начальником. Человеку не важен размер зарплаты, главное, чтобы на визитке было написано «вице-президент».

Страх — не состояться, не суметь прокормить семью, быть побежденным другими, уволенным и так далее.

Служение, желание помогать людям.

Правда, стремление восстановить справедливость.

Это люди типа Эдварда Сноудена или Джулиана Ассанжа. В бизнесе они тоже встречаются — не берут взяток у поставщиков, считают недостойным уклонение от налогов и прочее. Как узнать, что мотивирует людей, работающих на вас, прямо сейчас? Это просто выяснить в обычном разговоре. Спросите работника: «Что для тебя важно? Где ты видишь себя через 5 – 10 лет?» Я задаю подобные вопросы во время карьерного консультирования в «Сколково» и удивляюсь тому, как много людей не видят себя в 50 лет, условно говоря, президентом всего мира. Часто встречающиеся ответы: хочу делиться знаниями, ездить в регионы и выступать там с тренингами, вижу себя преподавателем.

В модели DISC Уильяма Марстона (поведенческая модель для исследования поведения людей в окружающей их среде или в определённой ситуации) единственный, у кого нет проблем с мотивацией, — это достигатор, которого вечно тянет к новым вершинам. Коммуникатор страдает из‑за того, что прыгает с идеи на идею и не дотягивает их до результата. Интегратору вообще хочется найти уютную норку с двумя-тремя сослуживцами и сидеть в ней, не показывая носа, дружить, рассуждать о жизни и не сталкиваться с переменами.

Аналитик постоянно поглядывает в калькулятор и никогда не скажет: «У нас опасно падает рентабельность, надо разрабатывать новые продукты». Он просто отметит: «У нас падает рентабельность».

Убеждения: скажи мне, во что ты веришь. Убеждения дают ответ на вопрос, в силу каких рациональных причин специалист работает в данной организации. Как руководителю, вам очень важно понять, почему люди, которые сейчас работают у вас, находятся рядом с вами.

Для выполнения этой задачи я предлагаю использовать методику «12 вопросов Gallup» (встречается также под названием Q12).

Джордж Гэллап — один из основоположников науки социологии и разработчик методологии социологических опросов. Его 12 вопросов — непатентованная технология, которая эффективно применяется для оценки уровня удовлетворенности сотрудников.

12 вопросов Gallup:

Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?

Имеете ли вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?

Имеете ли вы возможность ежедневно делать на работе то, что вы делаете лучше всего?

Получали ли вы одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу в течение последних семи дней?

Относится ли ваш непосредственный руководитель или кто‑либо другой на работе к вам как к личности?

Способствует ли кто‑то из коллег вашему профессиональному развитию на рабочем месте?

Принимается ли во внимание ваша точка зрения?

Вызывают ли у вас миссия и стратегия компании чувство значимости выполняемой вами работы?

Считают ли ваши коллеги качественное выполнение работы своим долгом?

10.

Есть ли у вас на работе настоящий друг?

11.

За последние полгода говорил ли с вами кто‑то из коллег о ваших профессиональных успехах и достижениях?

12.

За последний год представлялась ли вам возможность приобретения новых знаний и профессионального роста на рабочем месте?

Вопросы допускают ответы только «да» и «нет».

Например: «Имеете ли вы возможность ежедневно делать на работе то, что вы делаете лучше всего?» Понятно, что если человек лучше всего рисует картины, а его работа заключается в обсчете финансовых данных, то он и удовольствия не получит от своей эффективности, и работу не сделает хорошо. Какие выводы можно получить на практике, применяя эти вопросы?

Поясню на примере тренинга в Ярославле.

Затем мы обсудили, что можно с этим сделать. Среди прочих прозвучал и такой ответ: «Надо в конце месяца проводить собрания и публично хвалить отличившихся».

Я предложил следующий вариант.

— Вот смотрите, — говорю, — мы проводим тренинг. У нас здесь есть чай, кофе, свет горит, кондиционер работает, чистое помещение. Кто это организовал?

— Девушка Настя, — был ответ.

— Как вы думаете, Настя сделала что‑то выдающееся?

— Сделала ли она свою работу хорошо?

— Да, это хорошая работа.

— Может быть, Настю нужно похвалить? Мы не должны давать ей какую‑то премию или бонус, она просто хорошо сделала работу. Давайте позовем Настю.

Читать также

Девушка зашла, и все сказали ей «спасибо». Она точно этого не ожидала и была под впечатлением. Когда Настя ушла, я спросил:

— Как думаете, в следующий раз, когда вы будете организовывать тренинг, Насте захочется услышать такое же человеческое позитивное слово?

Все ответили, что захочется, отметив при этом, что как управленцы от предпринятого усилия они ничего не потеряли. У нас не принято благодарить других за хорошо сделанную работу. Мы выросли в культуре, в которой учитель за «пять с минусом» говорит не «молодец», а «можно лучше». Мы продукт советской системы воспитания, в которой каждый всегда недостаточно хорош.

Российские управленцы хорошо и быстро дают негативную обратную связь, а для позитивной им нужны усилия. Нам кажется, что мы разбалуем и расслабим человека и он больше не будет хорошо работать.

Чтобы понять, какой климат уже создал ваш стиль управления в вашем коллективе к настоящему моменту, я рекомендую вам использовать методику «12 вопросов Gallup». Проводить такой опрос стоит строго анонимно, а затем свести результаты в общую таблицу. Запомните — нас интересуют в данном случае не индивидуальные ответы, а общая статистика.

Как анализировать ответы?

Допустим, у нас 10 участников. Каждый получает листок, на котором в столбик перечислены цифры от 1 до 12 — по числу вопросов. Участник отвечает на каждый вопрос «да» или «нет», ставя слово напротив номера вопроса. Затем вы собираете листки. Делаете итоговую таблицу — по вертикали у нас идут номера вопросов, по горизонтали — порядковые имена участников, никаких фамилий. И переносите ответы с листков в сводную таблицу.

В итоге мы видим какое‑то количество слов «да» или «нет» напротив каждого вопроса и можем рассмотреть мнение большинства сотрудников по каждой из тем, от «оценивает ли руководитель мои достижения», до «есть ли у меня необходимые инструменты для выполнения работы».

Ценности: скажи мне, что тобой движет

Любому руководителю я советую прежде всего понять, каковы его ценности, чтобы четко знать, на что он сам готов, а на что нет. Затем необходимо составить представление о корневых ценностях своих сотрудников. Приблизиться к пониманию собственных ценностей нам поможет следующий тест. Разделите лист на 4 части, чтобы записать и обработать ответы на вопросы. В левой колонке вы пишете вопросы, во второй — даете на них ответы, а в третьей — ответ на вопрос «Почему?».

Например, выбрав Ивана в качестве лучшего друга, в следующей колонке вы отмечаете причины выбора: сильный, умный, спортсмен и так далее.

Аналогично нужно действовать по ситуациям. Скажем, вы прыгнули с парашютом, — это значит, что вы не отступаете, вы упорный. Надо привести ситуацию в конечном итоге к какому‑то одному слову, то есть в третьей колонке уже не может быть словосочетаний. Важно, чтобы понятия были сформулированы в форме существительного — то есть «упорный» превращается в «упорство». Когда таблица готова, мы смотрим, сколько слов получилось по результатам семи вопросов. Скорее всего, их будет примерно 15. Теперь среди них надо найти похожие по смыслу и объединить в одном слове, существительном. Таких будет всего 5-6.

Например, у вас записаны слова «упертый» и «упорный» — по сути одно и то же. Мы их объединяем в «упорство».

«Удачливый» и «везучий» — в «удачу».

Вспомните три ситуации в жизни, в которых вы проявили себя лучше всего или за которые больше всего себя уважаете.

Если бы у вас была возможность побыть один день любым животным, какое вы выбрали бы (не обязательно давать такие социально подходящие для мужчин ответы, как лев или орел)? Если бы у вас была возможность побыть один день любым деревом, какое вы бы выбрали? Кто является для вас кумиром или ориентиром, самой значимой личностью?

Это необязательно должен быть кто‑то из живущих или умерших людей. Можно назвать любого персонажа, настоящего или мифического.

Теперь проанализируйте, как часто вы руководствовались этими понятиями за последние год-полтора при принятии значимых решений в своей жизни. Если каким‑то понятием вы не руководствовались, просто вычеркните его. Таким образом, если вы в своей работе не реализуете понятия из правой колонки, наверное, она вам не очень интересна. Точно так же и с подчиненными. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы давать тому или иному сотруднику именно ту работу, которая опирается на его ценности.

Ни одно собеседования не обходится без вопроса о достоинствах и недостатках. Казалось бы – что тут сложного? Кто знает меня лучше, чем я сам? Однако на деле все оказывается не так просто – вопрос о достоинствах и недостатках часто ставит претендентов в тупик. Как же «грамотно» рассказать кадровику о своих плюсах и минусах, при этом не обмануть его ожиданий?

Я - работоспособный

Прежде чем рассказывать о себе, поставьте себя на место работодателя и подумайте, какого сотрудника вы бы хотели видеть в своей команде. Каким является идеальный кандидат на ту или иную должность?
Очевидно, что для каждого кандидата самыми лучшими характеристиками станут трудолюбие и высокая работоспособность. Но на самом деле далеко не все смогут фактически подтвердить наличие этих свойств.
Но если вы согласны работать в режиме ненормируемого рабочего дня, отказаться от выходных и отпуска, по первому требованию отправляться в командировку - смело можете приписывать себе вышеупомянутые качества. Однако следите, чтобы ваши слова не выглядели пустой похвалой, иначе рекрутер усомнится в вашей честности.
Как же быть тем, кто пока не созрел к подвигам Геракла, но любит свою работу и готов ответственно выполнять свои обязанности – не задерживается допоздна, но и не опаздывает? Если вы относитесь именно к этой категории претендентов – вам лучше охарактеризовать себя такими словами, как «старательный» и «дисциплинированный».

Я - стрессоустойчив
Это современное «новомодное» слово употребляется все чаще и чаще. А задумывались ли Вы, когда именно возникла необходимость в стрессоустойчивых работниках? Это случилось тогда, когда работодателям потребовались сотрудники, которые могли бы вежливо общаться с недовольными, порой даже невоспитанными клиентами.
Если ваша работа предусматривает готовность к разным нестандартным ситуациям, обязательно обозначьте эту черту в той или иной формулировке.
Однако не стоит говорить о своей стрессоустойчивости, если ваше желание – спокойное и тихое место. В данном случае работодатель может подумать, что вы относитесь к тем людям, которые своим поведением сами провоцируют конфликты и, даже пребывая в тихом омуте, начинают мутить в нем воду.

Я - общительный
Как вы думаете, нужен ли работодателю общительный сотрудник? Возможно, вы подумаете: так как мне предстоит работать с людьми, да и в коллективе не лишним будет наладить нужные контакты, следовательно – надо уметь находить общий язык с людьми и быть общительным.
Но вот работодатель может размышлять по-другому: что вместо того, чтоб выполнять свои непосредственные обязанности, вы будете отвлекать коллег пустыми разговорами, а клиентов можно и оттолкнуть лишней болтливостью.
Именно поэтому лучше употребить слово «коммуникабельность».
Причем это свойство будет уместно продемонстрировать в процессе собеседования, построив правильный диалог с интервьюером, отвечая только на те вопросами, которые вам задавали и обсуждая лишь профессиональные темы.

Я - креативный
В последнее время привычное для нас словосочетание "творческий подход" заменила модная сегодня "креативность", которая свидетельствует не только о наличии у претендента нестандартного мышления, но и о его осведомленности в современной кадровой терминологии.
Правда, указав в резюме это качество, вы можете оказать себе медвежью услугу: вряд ли работодатель оценит богатство вашей фантазии, если идет речь о вакансии, которая требует четкого выполнения инструкций. Если же человек претендует на позицию, которая действительно допускает наличие неординарных способностей, следует конкретизировать свои возможности.

Я способен к быстрому обучению
Часто попадаются объявления, в которых четко указано, что работодатель отдает предпочтение претендентам, которые хотят научится чему-то новому и способны быстро усваивать знания. Это характерно для фирм, ассортимент которых постоянно меняется, для тех, кто торгует нестандартным товаром или компаний, которые внедряют какуй-то свою, новую стратегию работы и т.п. Так же это качество приветствуется там, где идет массовый набор на позиции начального уровня.
Однако есть часть работодателей, которые словосочетание «способен к быстрому обучению» воспринимают как что-то типа: "Я ничего не умею, но хочу набраться знаний за счет компании". Вряд ли такой кандидат будет интересен рекрутерам, поскольку, даже не имея опыта работы, сегодня можно пройти курсы и получить необходимые навыки из избранной профессии.

Я умею работать в команде
Такая фраза в резюме или анкете свиддетельствует о том, что во-первых, работодатель
должен иметь в распоряжении коллектив, готовый принять еще одного единомышленника. А во-вторых, вы таким образом заявляете, что действительно сможете отказаться от признания личных достижений ради интересов группы и четко понимаете все особенности такой деятельности, ведь сюда входит не только умение командно генерировать идеи, но и качественно их реализовывать, распределяя обязанности между теми, кто в данном случае справится лучше.

Читайте также: