Нужны ли вам сотрудники

Опубликовано: 17.09.2024

Если вы думаете, что трудно найти кандидата, то вы ошибаетесь. Если вы считаете, что самое трудное оценить кандидата, то вы опять же ошибаетесь. Самое трудное правильно определить, КТО вам нужен и можете ли вы себе позволить этого специалиста.

Проще говоря, критерии отбора - «раз», и степень соответствия ваших ожиданий запросам кандидата этого уровня - «два». Процесс выбора в ситуации подбора персонала взаимный. Если кандидат «неразборчив» в выборе работы, то, скорее всего, он: 1. специалист без какой-либо квалификации, 2. просто очень нуждается в работе. И то и другое минус. Не стоит брать на работу секретаря «на всякий случай» с английским, если не предполагается его использование. Девять из десяти случаев уже через пару месяцев заканчиваются фразой: «Мне очень нравится Ваша компания, но мне предложили работу с использованием языка, знание которого очень не хочется потерять». Неприятно чувствовать себя местом пересадки в более удобный поезд.

1 ШАГ. Четко определится с вакансией. Даже в случае, когда освободилось конкретное рабочее мест, имеет смысл оценить, прежде всего, внутренние ресурсы. Возможно, кто-то из ваших сотрудников «дорос» до этой позиции, и вы решите вопрос его карьерного роста. Возможно, эту работу безболезненно можно разделить между остальными сотрудниками. Возможно, нужно принципиально иное решение и есть необходимость в специалисте иного уровня (например, не главный бухгалтер, а финансовый директор, не менеджер, а руководитель отдела и т.д.). Если в вашей компании есть практика сотрудничества с кадровыми агентствами, то зачастую такая процедура серьезно экономит финансовые средства.

Уже на этом этапе необходимо точно (а не приблизительно) описать функциональные обязанности этого специалиста и, главное, те задачи, которые вы перед ним ставите. Вопрос о задачах в 90% случаях приводит работодателя в некоторое замешательство. А ведь это едва ли не основной критерий, по которому в дальнейшем будет оцениваться работа кандидата. И главное – это то, что позволит точно оценить кандидата с точки зрения его соответствия вашим ожиданиям.

2 ШАГ. Определить и согласовать критерии. Большая часть неудачных попыток в подборе персонала приходится на те ситуации, в которых критерии оценки размыты или решение о приеме на работу принимает не один человек, и кандидат проходит несколько уровней (кадровик, начальник отдела, директор). Критерии оценки у каждого разные и, не согласованные между собой, они серьезно уменьшают шансы на закрытие вакансии. Критерии должны быть едины и измеряемы. Можно измерить возраст, продолжительность опыта работы, степень владения языком и т.д. Но такие характеристики как «симпатичный», «лояльный к компании», «коммуникабельный», «порядочный» и т.п. трудно поддаются определению и измерению. У каждого свое понимание симпатичности или порядочности. Имеет смысл избегать таких ловушек. Если акцент смещается на личные качества, то, скорее всего, поиск кандидата затянется и шансов разочароваться в нем будет больше. В конце концов, главное для компании – прибыль, а в отношении сотрудника – результаты его работы. Конкретные навыки и знания зачастую оказываются более весомыми и реальными. Личные качества реально проверить при взятии рекомендаций и в процессе работы.

3 ШАГ. Определить степень соответствия уровня кандидата, которого вы ищете, тем условиям, которые вы предлагаете. Определить это можно: 1. эмпирическим путем (после третьего отказа интересного кандидата) и 2. с помощью кадровых агентств (они, как правило, владеют ситуацией). Если вы заранее предполагаете, что специалиста нужно будет «переманивать», определите ключевые моменты в вашем предложении, на которые он может «купиться».

Если эти три шага пройдены - считайте, что половина сделана. Остальное – дело техники.

4 ШАГ. В ходе собеседований постарайтесь точно определить, какие мотивы побуждают кандидата к смене работы и к участию в конкурсе именно на вашу вакансию. Насколько его выбор сознателен и обдуман. Вам помогут такие вопросы: «Что вам показалось интересным в нашем предложении?», «Почему вы решили, что вам подходит эта работа. эта должность. наша компания?», «Рассматриваете ли вы сейчас какие-то альтернативные предложения? Какое из них (и почему) кажется вам наиболее привлекательным?», «На что вы обращаете внимание, когда принимаете решение о трудоустройстве?» и т.п. Насколько уверенны и обоснованы ответы кандидата, настолько серьезны его намерения. Одного желания работать всегда не достаточно.

5 ШАГ. По результатам собеседований с кандидатами по каждому из них у вас должно сложиться четкое представление по четырем моментам: хочет ли он работать у вас, может ли он выполнять эту работу успешно, насколько он управляем и безопасен для вашей компании. Определите эти моменты в каждом кандидате, который вам интересен. Взвесьте преимущества и КПД каждого. Оцените их слабые стороны и угрозы для компании (одна из методик - SWOT-анализ). Ваше решение должно быть принято не от безвыходности и не под влиянием эмоций. Цена управленческого решения слишком высока.

В какой-то момент деятельности каждый предприниматель столкнется с вопросом о том, не пора ли уже нанять своего первого сотрудника. Найм работников является не простым процессом, особенно для тех, кто с момента открытия работал один. Однако это также показатель того, что ваше дело наконец развивается, и вы готовы расширяться дальше.

Будущего работодателя всегда будет волновать множество вопросов:

Будет ли человек компетентен?
Не уйдет ли он после первого рабочего дня?
Смогу ли я кем-то руководить?

Однако самым главным является вопрос времени. Очень важно понять, правильный ли момент был выбран для найма.

С одной стороны, этап может быть не подходящим для найма, т.к. работы мало, а платить заработную плату просто за проведенное время на рабочем месте все равно придется. Это ваши дополнительные расходы, которые в данной ситуации совершенно нерациональны.

С другой стороны, если вы расширите свою команду в тот момент, когда на рынке большой спрос на ваш товар или услугу, то ваши возможности не смогут покрыть потребности рынка. У вас будет много заказов, которые вы будете не в состоянии выполнить самостоятельно, а времени на поиск помощника не будет.

Если вы сумеете правильно определить момент для поиска кандидата, то ваш бизнес может заметно вырасти. Как же определить этот самый момент?

Как и в любой другой сфере жизни, здесь нет однозначного ответа. Никто не знает, когда правильно заводить семью, переезжать, менять работу и т.д. Однако есть рекомендации, которые могут помочь вам принять правильное решение.

Неподходящее время

Вы в отчаянии. Если в какой-то день у вас слишком много заказов, с которыми вы физически не справляетесь, то, скорее всего, возникнет мысль о поиске помощника. В периоды эмоционального перенапряжения не стоит принимать поспешных решений. Возможна ситуация, что сегодня у вас 10 заказов, а завтра будет 1.
Вы пока не знаете, какие обязанности будет выполнять работник. Еще одна ошибка заключается в том, что вы понимаете, что вам нужна помощь, но не знаете какая именно. Если у вас нет четкой должностной инструкции, то не стоит никого нанимать. Это будет крайне неэффективно. Вместо этого, лучше пригласите специалиста, который поможет разбить вашу деятельность на небольшие бизнес-процессы, и тогда станет понятно, что именно нужно делегировать.
Вы готовы взять первого попавшегося кандидата. Вероятность того, что первый соискатель подойдет вам по всем критериям, ничтожно мала. Вы должны изучить рынок труда, просмотреть не один десяток резюме, провести столько же собеседований, а уже потом выбрать того кандидата, который сможет выполнять возложенные на него обязанности.

Подходящее время

Нанимайте тогда, когда поймете, что дополнительный человек в команде будет приносить прибыль. Новый сотрудник должен либо зарабатывать деньги для компании, либо экономить их. Если вы уверены в том, что он справится хотя бы с одной из этих задач, то смело ищите нового члена своей команды. Конечно, на ранней стадии развития компании зарабатывать деньги важнее, чем их экономить. Возможно, экономить пока еще даже нечего.
Нанимайте, когда задачи, которые должны быть выполнены, подпадают под определенный набор навыков. Для того, чтобы зарабатывать больше, вы можете нанять дизайнера, мастера, маркетолога, разработчика и т.д. Всех тех специалистов, которые будет либо генерировать идеи, либо производить продукт, либо продвигать ваш товар или услугу на рынке. В описании вакансии опишите подробно, что вы хотите получить. Например, если вам необходимо запустить собственный сайт, то не пишите просто «‎веб-дизайнер». Включите в требования те инструменты, на которые у вас есть деньги. Если вам нужен фотограф, то укажите, что именно нужно снимать, в каком количестве, формат, стиль, оборудование и т.д.

Если вы все еще сомневаетесь в том, нужен ли вам сотрудник, то попробуйте найти внештатного работника, который сможет выполнять какие-то обязанности частично. Затем, вы уже будете понимать, какой объем работ вы можете делегировать, сколько часов требуется для выполнения задач и т.д. Если вас все будет устраивать, то тогда пригласите временного исполнителя в свой штат.

Мы все привыкли к тому, что на собеседованиях вопросы кандидатам задают HR-специалисты. Однако и вам как соискателю не менее важно самому задавать вопросы о компании и будущей работе. Это не только позволит понять, подходит ли вам работа и компания, но и покажет HR-специалисту серьезность ваших намерений.

Задавая вопросы, на первое место поставьте те, которые имеют для вас приоритетное значение. И помните, что как совсем не интересующийся будущим местом работы, так и чрезмерно любопытный кандидат может вызывать подозрения у HR-специалиста.

Итак, о чём же стоит спрашивать? Мы составили список из 34 вопросов и для удобства разбили их на несколько категорий.

Вопросы о позиции в компании

Кандидату следует убедиться, что это именно та работа, которой он хочет и собирается заниматься.

1. Что входит в обязанности специалиста на этой должности? Что именно придётся делать?

2. Расскажите о проектах, которыми нужно будет заняться в первую очередь?

3. Могу ли я где-то увидеть примеры проектов (узнать о проектах), над которыми буду работать?

4. Какие навыки и какой опыт вы хотели бы видеть у идеального для этой позиции кандидата?

5. С какими сложностями может столкнуться сотрудник на этой позиции?

6. Это новая позиция в компании? Если нет, то почему расстались с предыдущим специалистом?

7. Существует ли вероятность, что круг обязанностей для этой должности изменится в ближайшие полгода-год? Если да, то как?

8. Расскажите о графике работы на этой позиции: в котором часу начинается рабочий день, когда заканчивается, как обстоят дела с переработками?

9. Предполагает ли должность командировки (если да, то куда, как часто, какой продолжительности и как они оплачиваются)?

Профессиональное и карьерное развитие

Этот блок вопросов позволяет выяснить, как в компании обстоят дела с профессиональным развитием и обучением сотрудников. И, соответственно, на что можно рассчитывать в части карьерного роста.

10. Какие учебные программы доступны сотрудникам компании? На каких условиях в них можно участвовать? Кто их оплачивает?

11. Есть ли в компании реальные истории карьерного / профессионального успеха сотрудников, что им потребовалось для этого сделать?

12. Представляют ли ваши специалисты компанию на отраслевых конференциях? Как часто компания участвует в таких мероприятиях?

13. Предполагает ли эта должность дальнейший карьерный рост? Повышения до какой позиции можно ожидать? Существуют ли конкретные критерии, которых мне нужно будет достичь для повышения?

Оценка труда

Эти вопросы помогут понять, какие цели работодатель ставит перед вами и каким образом (по каким параметрам) ваша работа будет оцениваться.

14. Какова продолжительность испытательного срока? Каких результатов вы ожидаете от меня во время испытательного периода? А чего в первый год работы?

15. Расскажите про систему оценки эффективности работы сотрудников? Какая система будет применяться ко мне?

16. Влияет ли колебание курса валюты на ежемесячную сумму заработной платы? Есть ли вероятность получения премии, от чего она зависит?

Команда

Этот блок вопросов позволяет соискателю понять, в каком коллективе ему предстоит работать, и как будет выглядеть организационная структура команды.

17. Предполагает ли данная должность работу в команде? Сколько человек работает в этой команде? Как давно существует эта команда (или отдел) в компании?

18. Есть ли в команде специалисты с бОльшим профессиональным опытом в данной области? Готовы ли они будут делиться своими знаниями с начинающими специалистами?

19. С кем именно (какими отделами) я буду работать наиболее тесно?

20. Кому я буду непосредственно подчиняться?

21. Будет ли расширяться эта команда в ближайшее время?

22. Какими качествами обладает самый успешный сотрудник этого отдела? (Что отличает самого успешного сотрудника этого отдела?).

Личность интервьюера

Данный блок вопросов помогает установить контакт с HR-специалистом или тем, кто проводит собеседование. Это помогает лучше понять его и получить дополнительную информацию о компании. Такие вопросы нужно задавать с большой осторожностью, убедившись, что ваш собеседник расположен рассказывать о себе.

23. Как давно вы работаете в этой компании?

24. Что (или кто) больше всего повлияло на ваше решение работать именно в этой компании?

25. Что вам больше всего нравится в работе здесь? Что хотелось бы изменить?

Корпоративная культура

Вопросы, направленные на то, чтобы узнать подробнее о корпоративной культуре в компании, и о том, связывает ли сотрудников что-то кроме рабочих процессов. По возможности ещё до прихода в компанию на собеседование постарайтесь собрать информацию о её миссии и ценностях, возможных традициях. Часто эти данные есть на сайте компании. Вы сможете ссылаться на полученную информацию, задавая вопросы. Кроме того, это покажет HR-специалисту, что вы готовились к собеседованию и познакомились с компанией заранее.

26. Есть ли в компании корпоративная социальная программа? Какие корпоративные мероприятия проводятся? Какие наиболее важны и почему? Все ли сотрудники посещают эти мероприятия?

27. Есть ли в компании любимая неформальная традиция? Как она появилась? Какие официальные корпоративные традиции существуют?

28. Собираются ли сотрудники компании или отделов вне офиса? Как это обычно происходит?

29. Участвует ли компания в каких-либо социальных, общественных или благотворительных проектах? Если да, то почему именно в этих?

30. Есть ли в компании дресс-код или какие-то особенные требования к внешнему виду сотрудников?

Чего ждать?

Заключительные вопросы позволяют уточнить, получил ли интервьюер всю необходимую информации о вас, а также поможет вам понять, чего ждать дальше.

31. Насколько, по вашему мнению, моя квалификация соответствует данной должности?

32. Предполагаются ли ещё какие-то собеседования (с техническим специалистом, с командой или с вышестоящим руководством)?

33. Когда следует ждать окончательного решения по поводу моей кандидатуры? Как я о нём узнаю (звонок по телефону, письмо по электронной почте)?

34. Что ещё с моей стороны может понадобиться?

Ответы даже на небольшую часть этих вопросов дадут вам больше информации о работе и атмосфере в компании. А это, в свою очередь, поможет вам найти работу, наиболее соответствующую вашим профессиональным и личным ожиданиям.

Как понять, когда новый сотрудник действительно нужен, что написать в вакансии, сколько денег предложить и где искать кандидатов.

Нужен ли новый сотрудник?

Если у вас есть четкая бизнес-модель, вопрос решается просто. Руководитель следит за показателями, когда они достигают предельных значений — берет нового сотрудника. Такой подход распространен во франчайзинге. Например, в бизнес-модели 1С :БухОбслуживание решение принимают по соотношению выручки на одну рабочую группу и фонда оплаты труда. Когда выручка вырастает, пора собирать новую группу.

Когда четкой модели нет, ставить вопрос «хватает ли у меня сотрудников» неправильно . Исходите из проблемы, которую планируете решать расширением штата. Возможно, новый сотрудник — не лучший вариант из всех возможных.

Сергей продает и устанавливает кондиционеры. Лето выдалось знойное, спрос высокий. Офис-менеджер не справляется со звонками, контекстной рекламой, продвижением в социальных сетях и обработкой заказов. У Сергея четыре варианта.

Ничего не делать. Брать только заказы с установкой, они прибыльнее. Когда сезон пройдет и спрос уменьшится, не придется искать занятие новому сотруднику.

Делать по-другому. Снять с офис-менеджера все задачи кроме обработки заказов. Если спрос и так высокий, социальные сети и реклама подождут.

Взять нового сотрудника. В спешном порядке нанять менеджера по продажам, который будет обрабатывать заказы и отвечать на звонки. Придется платить зарплату и налоги, а также следить, чтобы менеджер не заскучал и не сбежал с клиентской базой.

Из чего делаем закономерный вывод.

Новый сотрудник — не лучшее решение. Если можете не брать, не берите.

Что писать в вакансии?

Проще всего написать вакансию, заполнив шаблон на портале по поиску сотрудников: требования, обязанности и условия.

Разберитесь, чем сотрудник будет заниматься и с кем взаимодействовать. На этой основе составьте список требований и обязанностей. В требованиях сосредоточьтесь на описании самой задачи, а не на способе решения. Это особенно важно для предметных областей, в которых вы не разбираетесь глубоко.

Если у вас юридическое агентство и вы ищете копирайтера, чтобы вести доступный блог о сложных правовых тонкостях, не требуйте высшего филологического и юридического образования. Напишите просто: переводить с языка юристов на общедоступный. Для такой работы нужен не диплом, а базовая грамотность и умение объяснять сложное просто.

Не требуйте мастерства во всем, в надежде, что в будущем такой сотрудник принесет дополнительную прибыль.

Какую зарплату предлагать?

Зарплата — тонкий момент. Если не угадать, вас замучает бесхвостое земноводное или откликаться будут одни изгои и городские сумасшедшие. Не исключено, что все сразу.

Есть три общепринятых способа определения зарплаты, каждый со своими недостатками.

По наитию. Это когда руководитель начинает со слов «кажется, на эту должность хватит 35 тысяч». Если угадывать по ощущениям, гарантированно ошибетесь. Вы — владелец бизнеса, а ищете наемного сотрудника. У вас разные масштаб запросов, ценности, семейный бюджет и привычки. Вы строите на дом за городом, а сотрудник мечтает купить подержанную иномарку.

По аналогии. Как у других работников на этой должности или выше. Например, бухгалтер получает 40 тысяч, поэтому новому сотруднику предложим столько же. Тоже мало хорошего. Можно недооценить вакансию и долго искать кандидата или бухгалтер обидится: «я работаю пять лет, а новый сотрудник получает столько же с первого дня!»

По рынку труда — самый правильный подход. Но нужно правильно понимать, как этот рынок труда анализировать.

Когда мы изучаем рынок труда по специальности, мы обычно не думаем о том, как соотносятся спрос (резюме) и предложение (вакансии). Открываем Хэдхантер, ищем похожие вакансии и ставим зарплату чуть выше. В результате мы попадаем в эпицентр конкуренции за кандидатов: откликов мало, а те кандидаты, что приходят на собеседование, в итоге обещают перезвонить и выбирают других работодателей.

Нужно найти такой уровень зарплаты, при котором концентрация резюме максимальна, а концентрация вакансий минимальна.

Для этого в исследование нужно включить ожидания соискателей. Если вы все правильно сделали, в результате получится примерно такая картина:

Избыток предложения: 30 и 40 тысяч предлагают чаще, чем ищут (архив кадровой службы Неба).

Очевидно, в этом случае предлагать соискателям 30 или 40 тысяч бессмысленно, в этой «ценовой категории» предложение выше спроса. Но с 25 или 35 тысячами мы получим хороший поток откликов, и будет из кого выбирать.

Если такой вариант не устраивает, можно немного поменять требования. Например, уменьшить опыт работы на год, убирать латынь и лицензию гражданского пилота. Получаем новое распределение.

Шансы найти подходящего специалиста выше, если предлагать 35 или 45 тысяч рублей (архив кадровой службы Неба).

Конкуренции за соискателей не будет, если предлагать 35 или 45 тысяч. При этом опыт и навыки кандидатов существенно не снизятся.

Подобный анализ возможен, если рынок по специальности в вашем регионе сформирован — найдется 20 вакансий и резюме. Для специфической вакансии или в небольшом регионе анализ провести не удастся. Придется изучать резюме поштучно.

Об анализе рынка рассказал Александр Крымов в книге «Вы — управляющий персоналом». Написана книга в 2004 году, да и рассказ построен вокруг примера с Excel 95, но автор доходчиво объясняет, зачем нужен отдел по работе с персоналом и каким он должен быть.

Где искать кандидатов?

Везде. Разместите вакансию на порталах трудоустройства, дайте объявление в социальных сетях, спросите друзей, сделайте ссылку на сайте.

Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании. Но профессионалы прекрасно знают, что привлечение нового сотрудника, особенно если он редкий, обходится дороже, чем удержание нынешнего. А если на сотруднике замыкаются многие важные процессы, его уход — катастрофа.

Есть ситуации, когда без контроффера — встречного предложения для удержания — просто не обойтись.

По данным Службы исследований hh.ru, больше половины опрошенных работодателей (55%) не используют никаких инструментов для предсказывания увольнения сотрудников. При этом 47% опрошенных работодателей повышают зарплату ценным сотрудникам, если те захотели уволиться, а 32% повышают их в должности.

По данным опроса работодателей летом 2019 года
По данным опроса работодателей летом 2019 года

Когда на самом деле стоит делать контроффер, а когда лучше воздержаться? Собрали мнения HR-специалистов разных компаний и консультантов.

Все эксперты сошлись в том, что контроффер за редким исключением — временная мера. Потому что человек обычно решает уволиться не одномоментно — скорее всего, у него накипело. А раз так, он все равно вскоре уйдет, даже если сначала примет предложение и задержится.

Контроффер требует очень тонкой разработки условий — почти всегда дело не только в деньгах. И бывают ситуации, когда контроффер делать бессмысленно, даже если специалист суперценный.

«Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны»

Маргарита Крутова, руководитель департамента по работе с персоналом регионального центра Финансовой группы QBF:

Работодателю важно удержать и сохранить только такого работника, уход которого будет влиять на работу подразделения и бизнес в целом. Если компания совсем не готова к увольнению такого человека (нет кадрового резерва и альтернативного преемника), она вынуждена идти на компромиссы.

Большинство работодателей при переговорах предлагают более высокую зарплату. Но не всегда важна именно финансовая мотивация. Например, если человек был недоволен корпоративной культурой, находился по этой причине в постоянном стрессе или ему стало некомфортно работать с новым руководителем, которое ради него, конечно, не поменяют, то проблема с повышением зарплаты не исчезнет. Увольнение будет всего лишь делом времени.

Если говорить о длительном сохранении работника после контроффера, то в этом вопросе важна честность и прозрачность договоренностей. Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны, и решения принимаются после комплексной оценки ситуации, чтобы обе стороны были уверены, что это не временный вариант и решение принято осознанно.

Провели диагностическое интервью, на котором определили уровень профессиональной ответственности и знаний, личных компетенций, выяснили персональную мотивацию обоих сотрудников. После анализа результатов было принято решение руководителя отпустить, а его заместителю сделать контроффер. Заместитель это предложение принял и остался. Для него подготовили индивидуальный план развития, включающий повышение квалификации (развитие управленческих компетенций) и поддержку персонального ментора. По результатам выполнения этого плана через полгода сотрудника перевели на руководящую должность. Это решение позволило сохранить и удержать весь отдел по работе с рисками и повысить эффективность работы отдела.

Еще один пример из практики: ключевой работник планировал уволиться только потому, что его перестал устраивать график работы из-за изменившихся жизненных обстоятельств. Ему предложили индивидуальный график, который не снизил эффективности его работы и не повлиял на эффективность подразделения в целом. Человек продолжил работу в компании, зная, что руководство ценит его профессиональные заслуги и готово идти на уступки. Увеличение дохода не потребовалось.

В ИТ-среде контрофферы — обычное дело из-за постоянной «гонки за умами»

Леся Марущак-Белозерова, директор по персоналу ИТ-компании UseTech:

Мы делаем контроффер в 80% случаев. В ИТ-среде это обычное дело из-за постоянной «гонки за умами». Беседуем с сотрудником, выясняем, что конкретно ему не нравится в текущем проекте и предлагаем ротацию и денежное вознаграждение выше той суммы, которую предложила другая компания.

Контроффер может быть неэффективным, если сотрудник объясняет свое желание уйти тем, что давно мечтал поработать с конкретной технологией, в конкретной сфере, попасть в определенный проект. В данном случае попытка удержать его деньгами может его даже обидеть. А вот если провести дружественную беседу без попыток удержать, то велик шанс, что этот человек впоследствии вернется, потому что у него останутся хорошие впечатления о компании.

«Чтобы обсуждать контроффер, необходимо сначала изучить повод для увольнения»

Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения»:

Контроффер — инструмент для удержания уникальных, «штучных» специалистов, и здесь нет прямой зависимости от уровня позиции. Это может быть и простой системный администратор, с уходом которого вся работа компании встанет, и даже офис-менеджер, к которому все привыкли, и знающий всю систему компании изнутри.

В первом случае большой вопрос — почему не предприняли действий раньше, если сотрудник так ценен, что его нельзя терять, и вы знали, что у него есть причины для недовольства текущей работой. Но теперь, когда он уже пришел со сторонним оффером, остается только максимально дружественно выяснить, чем его привлекло то предложение. Если это вопрос денег, можно обдумать и предложить условия не хуже. Сложнее, если сотрудника привлекли позицией или функционалом, которых вы предложить не можете. Тогда можно обратить внимание на преимущества того, что есть, и рассказать о рисках, которые ждут на новом месте.

Во втором случае контроффер нужен, только если важно удержать человека на какое-то время. На завершение проекта, закрытие отчетного года, выполнение плана.

Но если цель — удержать сотрудника долгосрочно, а уходит он не из-за денег, то слишком высокое предложение по деньгам может вызвать даже обратный эффект.

Больше всего ситуация задела президента компании, в которой он на тот момент работал, так как тот разглядел в новом коллеге единомышленника. Президент пригласил его на обед и предложил повысить зарплату в два раза, если тот останется. Это была очень высокая сумма, гораздо выше рынка. Сотрудник подумал и отказался в тот же вечер. Через некоторое время он в неформальной беседе объяснил почему: если до контроффера от президента он еще взвешивал плюсы и минусы вариантов «уйти» и «остаться», то после контроффера не сомневался. Предложенная сумма его сильно насторожила и заставила сомневаться в том, что эта работа надолго, а попытка удержания — не просто сиюминутная прихоть руководителя.

«Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании»

Владимир Якуба, бизнес-тренер:

Мой опыт показывает, что в 80% случаев люди, которые приняли контроффер, все равно увольняются в течение 1–2 лет. Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании. Но значит ли это, что делать встречное предложение вообще не надо? Давайте разбираться.

Начнем с аргументов за контроффер:

Если сотрудник действительно ценный и есть шанс его удержать, почему бы не попробовать? На поиск редкого специалиста уйдет больше времени и средств, чем на удержание.
Допустим, человек примет предложение, но задержится в компании на год. У вас появится время на формирование кадрового резерва, и, если он снова решит уйти, вы уже будете «застрахованы».
Если вы действительно можете предложить сотруднику то, что ему не хватает (от признания и возможности вносить идеи до микроволновки на кухню), просто раньше не успели воплотить его ожидания, то контроффер оправдан.

А теперь аргументы против:

В любом случае, если вы решили предложить сотруднику лучшие условия, нужно их тщательно продумать. Не спешите повышать зарплату, тем более сильно. Нужны составляющие, которые по-настоящему интересны человеку, например разные задачи, помощь в продвижении по карьерной лестнице, обучение за счет компании.

«Соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка»

Практика контрофферов существовала всегда и всегда зависела от индустрии и конкретной функции. В условиях высококонкурентного рынка компании все больше борются за потенциальных или высокопрофессиональных кандидатов. Особенно эта тенденция заметна в сложных технических и высоких сейлзовых позициях, а также касается редких специалистов.

Я, пожалуй, соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка. Как правило, решение о поиске работы у сотрудника не возникает внезапно. Человеческий мозг устроен таким образом, что ключевые решения, которые мы принимаем, созревают постепенно. У каждого человека свой порог терпения. Если разбирать причины, почему у человека возникает желание уйти из компании или посмотреть на рынок, нужно разбираться в его мотивации в целом. Это вопрос о вовлеченности, стрессе на рабочем месте, корпоративной культуре и так далее. Если в компании занимаются исследованием таких показателей, то желание уволиться можно спрогнозировать.

Бывает, сотрудники намеренно используют другие предложения для получения более выгодных условий на текущей работе. Не всегда это очевидно. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения с персоналом и стараться прислушиваться к людям.

«Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями»

Незаменимых людей нет, но с уходом любого сотрудника уходит информация из компании, нередко и клиенты, меняется отношение к бренду работодателя. Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями, ведет сложные проекты, взял на себя крупные риски. Если его хотят «перекупить» конкуренты, то собственники бизнеса взвешивают все за и против и ведут переговоры. Важно понять, какова мотивация на уход.

Знаю пример, когда руководитель отдела продаж торговой компании раз в полгода заявлял, что собирается уходить. Это даже стало предметом для шуток в компании. Но директор каждый раз принимал его новые условия по зарплате, графику работы и так далее. На мой вопрос, почему его удерживают, директор ответил, что не может его отпустить, потому что он привел крупных клиентов, около пяти лет ведет их, обладает коммерческой информацией и с его уходом компания потеряет важные ресурсы. По сути, это шантаж.

Знаю примеры, когда руководителей топ-уровня удерживало только предложение стать совладельцем бизнеса.

Необходимость контроффера — очень тревожный звонок!

От необходимости делать контроффер может спасти только хорошо отстроенная система превентивных мер.

Абсолютно все эксперты согласны с тем, что если решение ключевого сотрудника уволиться стало для его руководителя и HR-службы неожиданностью, — это ненормальная ситуация. Если этот сотрудник оказался незаменимым, а в компании, зная, насколько важны его функции, не подготовили ему преемника, не «подстраховались» — это тем более ненормальная ситуация. Это сигналы того, что в работе с персоналом упущено что-то очень важное.

С ключевыми сотрудниками должна быть налажена постоянная обратная связь, работодатель должен быть в курсе его мотивации, ожиданий от работы и карьеры в целом, его настроений.

«В компаниях, где я работала, эта задача решалась системно, через управление категорией ключевого персонала и путем формирования кадрового резерва, — делится Маргарита Крутова, HRD, член ассоциации карьерного консультирования и сопровождения AККС. — Если кратко о системе «ключевой персонал», то ее суть такова: определяем, кто для компании является незаменимым сотрудником, и планируем с ним точечную работу, анализируя персональную мотивацию, вовлеченность и лояльность. С целью снижения кадровых рисков в долгосрочной перспективе внутри компании «выращивают» преемника.

Если взять простейший пример, когда ключевого сотрудника действительно не устраивает только зарплата, предотвратить эту проблему помогает постоянный мониторинг рынка (сколько платят конкуренты), а также ежегодная оценка эффективности систем мотивации.

Конечно, таких вопиющих ситуаций быть не должно, если вы хотите, чтобы люди оставались у вас надолго.

Необходимость делать контроффер — последствие того, что новость про увольнение ключевого сотрудника оказалась как «снег на голову». Все эксперты подчеркивают: при правильно организованных HR-процессах такие неожиданности сводятся к минимуму. Хорошо выстроенная аналитическая работа позволяет вычислять риск увольнения заранее, чтобы подготовиться к нему.

Один из способов узнать, что ваши сотрудники чем-то недовольны и собираются уходить, — использовать отчет «Доноры-акцепторы» сервиса «Люди в цифрах».

Вы не увидите в отчете, кто именно из ваших сотрудников собрался увольняться. Но вы заметите тревожные признаки. Например, в отчете есть вкладка «Активность» — она показывает, какое количество ваших сотрудников (у которых ваша компания указана в качестве работодателя в резюме на hh.ru) обновляло резюме и откликалось на вакансии за последние 6 месяцев. Очевидно, что эти сотрудники находятся в активном поиске новой работы. В этом же сервисе можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас.

А с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. Дайте ценным членам команды хорошие рыночные условия — и это снимет риск их увольнения из-за обиды на недооцененность.

Читайте также: