Почему сотрудники уходят из компании

Опубликовано: 17.09.2024

Удивительно, как много руководителей жалуется на то, что лучшие сотрудники уходят от них, и им действительно есть на что жаловаться, так как потеря ценных кадров обходится им слишком дорого.

Руководители склонны списывать эти проблемы на что угодно, игнорируя простой факт: люди не уходят с работы, они уходят от руководителей.

Самое печальное, что этого можно с легкостью избежать. Нужно лишь взглянуть на ситуацию по-новому и приложить дополнительные усилия.

Прежде всего, необходимо понять, какие действия руководителей раздражают хороших сотрудников больше всего.

1. Они нагружают слишком сильно

Чрезмерная нагрузка быстро приводит к эмоциональному выгоранию. Если вы работаете с лучшими людьми, соблазн использовать весь их потенциал очень велик, и многие руководители попадают в эту ловушку. Чрезмерная нагрузка приводит хороших специалистов в замешательство. Им кажется, что их наказывают за то, что они хорошо делают свое дело. Кроме того, перегрузки - это контрпродуктивно. Новое исследование Стэнфордского университета доказывает, что при продолжительности рабочей недели более 50 часов эффективность труда резко падает. Кроме того, если продолжительность недели превышает 55 часов, каждый лишний час не приносит никакой пользы.

Если вам требуется поручить талантливым сотрудникам дополнительную работу, вам придется повысить их в статусе. Разумеется, они сделают все, о чем вы попросите, но если работа будет подавлять их, вряд ли они останутся с вами надолго. Прибавка, повышение или изменение наименования должности - вполне приемлемые способы компенсации избыточной нагрузки. Если вы заставите людей работать больше только потому, что они талантливы, и ничего не измените, они найдут другую работу, которая даст им то, что они заслуживают.

2. Они не признают вклад в общее дело и не награждают за хорошую работу

Руководители часто недооценивают значимость простого похлопывания по плечу, особенно в случае с лучшими исполнителями, обладающими сильной внутренней мотивацией. Всем нравится похвала, в том числе и тем, кто упорно трудится и целиком отдается общему делу. Руководители должны чаще общаться с подчиненными и выяснять, что заставляет их чувствовать себя лучше (например, одним требуется прибавка, а другим - публичное признание). Полученную информацию можно использовать при выборе вознаграждения. В случае с талантливыми сотрудниками это придется делать часто.

3. Они не заботятся о сотрудниках

Более половины сотрудников, покинувших рабочие места, не смогли выстроить отношения с руководителями. Умные компании нанимают руководителей, которые умеют соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Они празднуют успехи сотрудников вместе с ними, сочувствуют тем, кто переживает не лучшие времена, и дают сверхсложные задания, даже если на первый взгляд такие поступки кажутся жестокими. Руководители, которым подчиненные на самом деле безразличны, сталкиваются с сильной текучкой кадров. Невозможно проводить с кем-то восемь часов в сутки, заботиться только о прибыли и не чувствовать личной вовлеченности в процесс.

4. Они не держат обещания

Давая людям обещания, вы вступаете в опасную зону и можете либо осчастливить их, либо спровоцировать их уход. Когда вы выполняете обещание, вы растете в глазах сотрудников и доказываете свою надежность честность. Эти качества очень важны для хорошего руководителя. Руководитель, забывший об обещании, выглядит очень некрасиво. В конце концов, если даже он не считает нужным отвечать за свои слова, почему это должны делать остальные?

5. Они нанимают и продвигают неправильных людей

Хорошие, прилежные сотрудники хотят видеть рядом с собой единомышленников. Если руководитель считает нужным тратить время на тщательный подбор хороших кадров, это сильно демотивирует тех, кто с ним работает. Хуже может быть только продвижение тех, кто этого не заслужил. Человек, который упорно трудился, но не получил повышение потому, что кто-то проложил себе дорогу наверх иным способом, наверняка будет сильно оскорблен и начнет искать себе другое место.

6. Они не позволяют людям следовать за мечтами

Талантливые сотрудники - страстные натуры. Имея возможность следовать за своими мечтами, они усердно работают и получают от этого удовольствие. Но многие руководители ограничивают своих подчиненных. Они боятся, что люди, которые стремятся расширять свои горизонты, слишком сильно увлекутся этим, и продуктивность работы пострадает. Этот страх ничем не обоснован. Исследования доказывают, что люди, которые полностью отдаются своей страсти, входят в состояние эйфории, повышающее продуктивность работы в пять раз.

7. Они не предоставляют сотрудникам возможности приобретать новые навыки

Отвечая на вопросы о невнимании к подчиненным, многие руководители стараются оправдаться и используют такие слова, как "доверие", "автономная работа" и "укрепление потенциала". Все это полная ерунда. Хорошие руководители должны руководить, какими бы талантливыми ни были их подчиненные. Они должны уделять им внимание, постоянно слушать их и высказывать свое мнение.

Может, у процесса управления и есть начало, но определенно нет конца. Если у вас есть талантливый сотрудник, старайтесь найти для него области для совершенствования. Лучшие специалисты хотят получать обратную связь сильнее, чем те, чьи способности не так велики, и вы должны ее обеспечить. Если вы этого не сделаете, люди быстро заскучают и расслабятся.

8. Они не поощряют творческий подход

Талантливые сотрудники стремятся улучшать все, к чему они прикасаются. Если вы не позволите им менять и улучшать привычные подходы, опасаясь новшеств, они быстро возненавидят свою работу. Попытки сдерживать внутренние порывы сотрудников вредят не только им. Они вредят вам.

9. Они не бросают сотрудникам интеллектуальный вызов

Великолепные руководители дают своим сотрудникам задачи, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Они отказываются от обыденных, поэтапных подходов и ставят непомерно сложные цели, которые выталкивают людей из зоны комфорта. После этого хорошие руководители делают все, что в их власти, чтобы помочь им достичь успеха. Когда талантливые и умные люди обнаруживают, что их работа слишком проста или скучна, они начинают искать другую, чтобы испытать свой ум.

Заключение

Если вы хотите удержать лучших сотрудников, вам придется пересмотреть свое отношение к ним. Хорошие специалисты надежны, однако талант дает им неограниченные возможности для выбора. Сделайте так, чтобы они захотели работать на вас.

Как вы думаете, какие ошибки приводят к расставанию с лучшими сотрудниками? Пожалуйста, поделитесь своими мыслями в комментариях.

Сотрудник, который упирается в карьерный потолок — первый в очереди на заявление «по собственному желанию». Работа кажется ему скучной, а задачи превращаются в ежедневную рутину. Если начальник не хочет терять опытного работника, стоит решить, как можно расширить или изменить список обязанностей.

Руководитель может не замечать профессиональный рост подчиненных. Например, сотрудник пришел в компанию еще студентом, но за три года вырос в настоящего профессионала и всему научился. А начальник все еще воспринимает его как молодого и неопытного.

Вчерашние дипломники тоже могут думать об увольнении. Особенно если они пришли в компанию на начальную должность и мечтают сменить работу на более перспективную. Но начинать с нуля сложнее, чем попробовать получить работу по специальности в уже знакомой компании. Если молодой сотрудник пришел к вам с такой инициативой, выслушайте его, соберите рекомендации его коллег. Можно получить хорошего специалиста, если вовремя поддержать его.

Уйти в другую компанию и начать с нуля всегда успеется. Можно посмотреть на возможности, которые есть на нынешнем месте работы. Моя знакомая, будучи студенткой, начинала карьеру в качестве секретаря. После окончания вуза она планировала стать финансовым аналитиком, поэтому хотела уволиться и найти работу по специальности. Я порекомендовала ей подойти к финансовому директору компании, проявить инициативу и предложить свою помощь на начальной позиции в финансовой службе. Коллега попросила дать ей задачу и посмотреть, как она справится, и финдиректор согласился. Она несколько лет работала в этой компании и сделала хорошую карьеру в финансах. HR и руководитель проекта в социальных медиа HeadHunter Елена Лондарь

Конфликты на работе

Другое дело — конфликт, возникший между коллегами. Руководитель может выступить третейским судьей: выслушать обе стороны и предложить решение. Например, четко обозначить обязанности каждого и сделать так, чтобы они пересекались как можно реже. А сотрудники, со своей стороны, могут постараться убрать лишние эмоции из рабочего процесса. Например, если ссоры чаще всего возникают из-за взаимной критики, стоит высказывать замечания в более деловом, нейтральном тоне.

Выясните причины недовольства провокатора. В случае когда проблема в содержании работы, личной неприязни и других моментах, которые вы не сможете изменить, его лучше изолировать от коллектива, например, перевести его в другую команду. Или честно рассказать, что изменений не будет. Возможно, провокатор сам решит, что стоит поискать другую, более подходящую и менее раздражающую его работу: расставание с ним обойдется дешевле, чем испорченная атмосфера в коллективе.

Не устраивает зарплата

Неважно, по какой причине, но сотруднику вдруг понадобилось больше денег. И он понимает, что зарплата не покрывает новые расходы. Первое, что приходит в голову — нужно срочно искать новую работу с более высоким доходом или наниматься куда-нибудь в дополнение к основной занятости. Эти шаги могут быть решением проблемы. Но, во-первых, это занимает время, а, во-вторых, не все могут прийти на новое место и сразу получить зарплату на 30% больше, чем получали раньше.

Если просьба о повышении зарплаты поступила к вам слишком неожиданно, не отказывайте сразу. Предложите вернуться к этому разговору через пару дней, предлагает Елена Лондарь: возможно, вы найдете в компании задачи, которые сотрудник может взять на себя и начать получать больше.

Когда я была начинающим тренинг-менеджером и жила в съемной квартире, мне внезапно повысили арендную плату. Я задала такой вопрос своему руководителю, он взял паузу на несколько дней, а затем поручил мне разработать новую программу обучения для компании. В итоге мне не пришлось менять работу, и я стала зарабатывать больше, потому что взяла новую задачу, увеличив объем работы. HR и руководитель проекта в социальных медиа HeadHunter Елена Лондарь

Если человек находит себе новые задачи или переходит на другую должность в пределах компании — выигрывают обе стороны. Наниматель экономит ресурсы на поиск и адаптацию нового сотрудника, а сам работник быстрее вникает в обязанности, так как уже хорошо знает компанию и знаком со многими процессами.

Когда уход сотрудников из компании принимает массовый характер, важно не гадать о причинах, а как можно быстрее разобраться в них точно. В какие компании чаще всего ваши бывшие сотрудники устраиваются после вас? Может быть, их переманивают конкуренты с более привлекательными условиями? Ваша компания платит зарплату «в рынке» или вы сильно отстали? Разобраться с такими вопросами помогает проект «Люди в цифрах».

Сотрудники уходят по разным причинам: попался неадекватный руководитель, изначально пришел в неподходящую компанию или просто не сработались в коллективе. В статье разберем ситуации, которые возникают в компаниях и предложим варианты решения.

Время чтения: 7 мин

Анастасия Дербасова, главный редактор:

Вы тратите деньги, время и другие ресурсы на подбор, а потом сотрудники увольняются. Чтобы этого избежать, надо анализировать причины ухода и находить решения. Наталья Шонина, занималась корпоративной культурой, нематериальной мотивацией и внутренними коммуникациями в X5 Retail Group и Альфа-страховании, она рассказала почему хорошие сотрудники увольняются и как этого можно избежать.

Найдите проблемы в своем подборе благодаря понятной и наглядной статистике в Хантфлоу

Ситуация №1: «А у нас так вот принято»

Цели и ценности сотрудника не совпали с миссией и ценностями компании. Это может быть ошибкой рекрутера. Он хотел побыстрее закрыть вакансию и не рассказал соискателю о том, что компания ожидает от своих сотрудников, как они должны себя вести, как общаться с клиентами и как взаимодействовать друг с другом. Либо кандидат обманул сам себя, когда решил, что «стерпится-слюбится» и он привыкнет к новым порядкам.

Пример
Раньше в Евросети сотрудники не стеснялись общаться матом. Даже слоган был «Евросеть, Евросеть, цены просто о…уеть». А HR-директор частенько проводила стресс-интервью, задавая не совсем адекватные вопросы и ведя себя, мягко говоря, странно. Многим такая жесткая культура не подходила по духу, и люди увольнялись уже на испытательном сроке.

Решение: Во время интервью будьте откровенны.
Расскажите кандидату о корпоративной культуре, стиле общения и открытости в компании, а также о подходе к управлению будущего руководителя. Постарайтесь понять характер соискателя и задать ему вопросы по наиболее «болезненным» аспектам — например, спросить, как он относится к тому, что его руководитель часто говорит на повышенных тонах, а срочные задачи прилетают в пятницу вечером за пять минут до конца рабочего дня.

Ситуация №2: «Меня искали-искали, а как только я вышел, обо мне забыли»

Компания тратит много усилий и денег, чтобы найти нужного кандидата, а потом просто забывает про адаптацию.

Пример
Рекрутер из агентства подобрал отличного кандидата на позицию старшего юриста в страховую компанию. Кандидат уволился по собственному желанию через три недели. На выходном интервью он сказал, что не хочет работать в компании, которой наплевать на своих сотрудников.
Выяснилось, что его никто не представил коллективу, пришлось самому ходить и знакомиться с нужными коллегами, разбирать кучу непонятных документов, оставшихся от предыдущего сотрудника, и самому разбираться в делах. Он написал себе задачи на испытательный срок, но за три недели руководитель не нашел времени с ним их обсудить. Фидбека по работе за это время тоже не было.

Решение: Не бросайте новичков в самостоятельный заплыв.
Помочь адаптироваться кандидату может эйчар, непосредственный руководитель или назначенный наставник. Этот же человек будет во время адаптации отвечать на частые вопросы и помогать в работе. Новичка надо представить коллегам, объяснить ему правила компании, провести экскурсию по офису и ввести в курс дела по основным обязанностям и поставить план на испытательный срок.

Мы рассказывали, как правильно организовать онбординг, который поможет надолго удержать нового сотрудника.

Ситуация №3: «А как же развитие?»

Сотрудникам важно обучение и развитие, которое дает компания. Однако многие компании экономят на эти процессах, а руководители считают, что сотрудники должны самообразовываться самостоятельно. Тем более, сегодня есть ютуб и бесплатные вебинары.

Пример 1
В одном банке закладывают в бюджет обучение сотрудников, в частности посещение внешних платных образовательных мероприятий. Но когда сотрудники заявляют о желании побывать на конференциях, руководители всегда находят отговорки: «дорогая и ненужная конференция», «что ты там нового узнаешь, одни и те же спикеры», «какой форум, у тебя куча работы». В результате эти деньги либо тратятся на другие статьи расходов, либо остаются в экономии данного департамента, за что руководители получают бонус.

Пример 2
В ритейловой компании есть свой большой и хороший корпоративный университет с открытыми тренингами для сотрудников, куда может записаться любой желающий. Но проблема в том, что руководитель может не отпустить сотрудника на целый день, чтобы он мог пройти такой тренинг. А дистанционные курсы сотрудники чаще всего могут проходить только с рабочих компьютеров, однако прямые руководители против того, чтобы их подчиненные делали это в рабочее время.

Решение: Если у вас есть бюджет на обучение, не придерживайте его, составьте план посещения важных внешних конференций/саммитов/выставок в вашей области и отправьте на них ваших лучших сотрудников.
Если бюджет очень мал, то ограничьтесь форматом бизнес-завтраков и круглых столов, они стоят в разы меньше. Если в вашей компании есть собственный корпоративный университет и тренеры, внесите в план обучения каждого сотрудника как профессиональные программы, так и тренинги/вебинары для личностного роста. Компании это будет стоить только потраченного сотрудником времени на данные вещи. Если же затраты на обучение не дают вам покоя, пусть каждый линейный руководитель составит «бесплатный» план развития своих подчиненных: какие книги прочитать, какие видео посмотреть, с кем встретиться. И все это — желательно в нерабочее время.

Ситуация №4: «Пришел в компанию, ушел от руководителя»

Редкий руководитель осознает, что он может быть не прав и умеет признавать свои ошибки. Например:

руководитель упивается своим статусом и не замечает других. Его эго — большой минус для компании, и оно никак не компенсируется профессионализмом;
подчиненные не доверяют своему начальнику, поскольку не видят его эмоциональной вовлеченности и искренней заботы о них. Люди не роботы, они не могут, переступив порог офиса, щелкнуть тумблер и просто работать. Они вправе ожидать от руководителя баланса между профессионализмом и человечностью;
недоступность, невыполнение обязательств и обещаний, ложь, отсутствие обратной связи и актуальной информации. Такого рода закрытые коммуникации отделяют команду от руководителя. Если в ответ вы слышите, что у руководителя нет на это времени, значит, от него нужно как можно быстрее избавляться. Он явно забыл, что его главная и прямая обязанность — управлять людьми;
микроменеджмент, или сверхдетальный контроль за действиями исполнителя. Он раздражает, напрягает и вводит в стресс всех, но особенно одаренных сотрудников.

Пример
Руководитель одного из подразделений был не просто закрыт для коммуникаций, а попросту отсутствовал на рабочем месте 4 дня из 5. У него были постоянные командировки, внешние встречи, ежедневные совещания и другие активности. Из-за этого он даже не находил времени, чтобы ответить на телефонные звонки своих подчиненных. На письма отвечал ночью и искренне удивлялся, почему никто быстро не реагирует. Его сотрудники были предоставлены сами себе, занимались текучкой, пытаясь придумать себе задачи. И раз в месяц получали нагоняй на пятиминутной планерке за то, что они бездари, ничего не успевают и все делают не так. Спустя полгода все его подчиненные в один день написали заявления на увольнение и отнесли в отдел кадров.

Решение: Подбирайте руководителей под цели и ценности вашей компании, учите и развивайте их руководящие компетенции, а также давайте им оценку, учитывая фидбек от непосредственных подчиненных.

Ситуация №5: «И даже спасибо не сказали»

Доброе слово приятно всем, особенно если надо задержаться или выйти в выходной, скреативить новый проект за вечер, срочно выслать презентацию в двенадцать часов ночи и просто на протяжении многих лет качественно выполнять свою работу. К сожалению, руководство многих компаний придерживается мнения, что если плохой обратной связи нет, значит, все хорошо. Оно не утруждает себя говорить спасибо, одобрительно хлопать по плечу, не говоря уже о том, чтобы всем вместе что-то отпраздновать, подарить дипломы и сделать какой-то символический подарок.

Решение: Хорошо бы иметь в компании систему нематериальной мотивации, которая показывала бы заботу о сотрудниках. А руководителям стоит больше общаться с подчиненными и понимать, каким образом их лучше приободрить и за какие успехи похвалить.

Ситуация №6: «Напиши это, подпиши то, иди туда»

Бюрократия тормозит процессы и снижает инициативность и интерес к задаче. Никому не хочется стучаться в стену непонимания и натыкаться на препятствия там, где должно быть сотрудничество.

Пример
В огромной госкорпорации появился «негласный отдел», который помогал за шоколадки, вино и прочие подарки обходить стороной бюрократию в компании. Сначала о нем знали немногие, но когда этот инсайт дошел до высшего руководства, весь «отдел» был быстро и с позором ликвидирован. Хотя было бы логичнее, наоборот, взять на вооружение их метод обхода бюрократии, чтобы сэкономить временные ресурсы компании.

Решение: Упраздните бюрократию, чтобы она не тормозила развитие компании.
Если этого сделать не получается, то компании стоит подбирать сотрудников, которые привыкли к бюрократии. А сотрудникам, которые давно работают в таких условиях и всем довольны, — строить личные связи, которые помогут ускорить внутренние процессы и обойти бюрократию за счет полезных знакомств.

Ситуация №7: «Опять оптимизация ресурсов»

Если ваша компания застряла на этапе постоянного сохранения ФОТ и оптимизации издержек, то ваши сотрудники будут работать в постоянном стрессе, а точнее, делать вид, что работают. Когда над тобой висит угроза возможного увольнения, большинство не ждет до последнего, а берет ситуацию в свои руки, старается заранее подстраховаться и найти новую работу.

Пример
Московская сувенирная компания в кризис 2008 года вошла с потерей заказов, снижением оборотов и массовым сокращением сотрудников. Если первая волна сокращений прошла официально, то дальше организация решила и на этом сэкономить и просить остальных уйти по собственному желанию. В результате работники не стали ждать, когда их выставят на улицу одним днем или выживут из компании. Все начали тайно ходить по собеседованиям, прикрывая друг друга, включая линейных руководителей. Стоит ли говорить, что эффективность работы снизилась, и всем стало плевать на результаты. Люди просто бежали с тонущего корабля, думая только о своих интересах. Спустя два года компания разорилась и перестала существовать.

Решение: Если компания находится в кризисной ситуации, не делайте вид, что все хорошо, а честно расскажите о ней сотрудникам.
С большой вероятностью многие из них предложат свои идеи, как все можно улучшить и честно разделить ответственность за общий результат. Сотрудники могут предложить никого не увольнять, а вместо этого брать по очереди отпуск за свой счет, работать посменно, равномерно уменьшить всем зарплату и придумать систему премирования в зависимости от результатов за месяц. Совместный поиск выхода из такой ситуации сплотит коллектив лучше любого командообразования, что позитивно может отразиться на прибыли компании.

Ситуация №8: «Бриллиант, говоришь?»

Если в компании есть суперценный сотрудник, то часто руководитель старается его максимально нагрузить, чтобы получить результат для компании за его счет. К сожалению, сотрудник это воспринимает не как похвалу и доверие, а как наказание.
С другой стороны, отсутствие трудных и интересных задач — тоже проблема. Рутина убивает желание талантливых и продуктивных сотрудников просто работать на результат, они начинают искать что-то иное, где можно реализовать свои способности. Также ценные кадры не любят, когда ограничивают их творческий подход к работе и оригинальные идеи.

Пример
Один из технологов на заводе, действительно хороший эксперт в своем деле, был настолько увлечен своей работой, что постоянно предлагал руководителю идеи для инноваций, оптимизации расходов на производстве и новые технологии. Но все это было не нужно его начальству. Постоянное подрезание крыльев и убийство энтузиазма привело технолога на конкурирующий завод, где его идеи были оценены по достоинству. В результате он получил повышение в должности, высокую зарплату, а завод-конкурент получил несколько грантов у государства на реализацию его идей.

Решение: Руководителю нужно знать своих ценных сотрудников и быть с ними в контакте.
Универсального решения нет, поэтому к каждому придется искать свой подход. Чтобы они оставались с вами, надо к ним прислушиваться, доверять их идеям, хвалить за достижения и открыто говорить об ошибках.

Автор статьи: Наталья Шонина, руководитель компании Коннектикум, эксперт по корпоративной культуре, нематериальной мотивации и внутренними коммуникациями

Потеря одного из лучших сотрудников — удар по компании. Замена специалиста обходится дорого: придется нагрузить кого-то другого дополнительно, пока не будет найден достойный кандидат, затем потратить время на обучение новичка и повторить все снова, если он вдруг не приживется в коллективе.

Поймите, что толкает людей на смену рабочего места, и вы сможете создать компанию, с которой не захочется прощаться. Вот 25 самых важных причин увольнения достойных специалистов.

1. Отсутствие обратной связи от руководителя.

Никто не говорит о том, что нужно дружить со своими подчиненными, выпивать с ними по праздникам и делиться личной информацией. Но в коллективе должны быть выстроены здоровые отношения, в рамках которых начальник отмечает успехи своих сотрудников, поощряет повышение квалификации и помогает в случае возникновения сложностей. Как бы вы не были заняты, найдите время на общение со своими людьми.

2. Дисбаланс между работой и личной жизнью.

Поддержание здорового баланса между работой и личной жизнью является одним из самых эффективных способов удержания сотрудников. Оно позволяет предотвратить эмоциональное выгорание, снизить нагрузку на нервную систему и перезаряжать внутренние «батарейки» вовремя. Это логично, ведь вряд ли кто-то в здравом уме захочет остаться в компании, где он будет оштрафован за лишний больничный.

Даже те, кто любит работу и лоялен к компании, нуждаются в гибкой организации труда, позволяющей выполнять и личные обязательства.

3. Дискриминация.

Прогресс в этой сфере очевиден, но до сих пор встречаются компании, где сотрудников притесняют из-за пола, цвета кожи или религиозных предпочтений. Квалифицированные специалисты нуждаются в рабочем месте, где оцениваются исключительно их профессиональные качества.

4. Чрезмерная или недостаточная загрузка.

Лучшие сотрудники часто делают больше, чем должны, не жалуясь. Проблема в том, что со временем перегруз, который не был заметен, начинает их угнетать. Нужно поощрять периодические паузы, чтобы избежать перенапряжения.

С другой стороны, есть сотрудники, которые способны выполнять задачи так быстро, что потом им нечего делать. Хотя ваши люди заслуживают передышки, они не должны бездельничать подолгу. Если задач пока нет, создайте среду, в которой они будут заняты чем-то еще, например, обучением.

5. Отсутствие уважения.

Прибыль, отличный сервис, высокая продуктивность…Все это, безусловно, важно для успеха компании, но есть и другие важные моменты. Сотрудники не хотят быть хомячками, послушно вращающими колесо. Они мечтают о том, чтобы их уважали, платили справедливую зарплату, признавали вклад в общее дело и относились к ним по-человечески.

6. Скука.

Руководитель должен следить за тем, чтобы членам команды не было скучно. Это не значит, что их нужно по горло загружать рутинными задачами. Старайтесь поддерживать интерес к работе, поощряйте генерацию новых идей и предложений.

7. Отсутствие перспектив.

Не удивляйтесь, если сотрудник увольняется потому, что его давно не повышали по службе. Это вдвойне актуально, если он профессионален и квалифицирован, но заветная должность досталась родственнику босса.

8. Давление рутины.

Даже если сотрудник доволен типом работы, загрузкой и стилем управления, он может оказаться в ловушке, увязнув в рутине. Чтобы этого не произошло, позволяйте своим подчиненным меняться ролями, работать из дома несколько дней в неделю или устанавливать себе нестандартный рабочий график.

9. Отсутствие признания.

Даже самые мотивированные сотрудники время от времени нуждаются в открытой похвале. Постарайтесь узнать своих подчиненных настолько хорошо, чтобы понять, что именно мотивирует каждого из них лучше всего.

10. Отсутствие профессионального развития.

Делать одно и то же в течение многих лет скучно. Поощряйте постоянное развитие и повышение квалификации — создайте корпоративную библиотеку, оплачивайте участие в тренингах, проводите мастер-классы. Сделайте так, чтобы людям было интересно узнавать что-то новое и становиться лучше каждый день. Не бойтесь того, что, повысив свой уровень за ваш счет, они уйдут. Хуже, если люди, которые ни к чему не стремятся, останутся.

11. Никакого сочувствия.

Если у сотрудника возникли сложности с выполнением задачи, личные проблемы или конфликт с коллегой, важно, чтобы руководитель умел выслушать и дать совет. Тем, кто постоянно отмахивается от своих подчиненных, не стоит удивляться текучке кадров.

12. «Токсичная» атмосфера в коллективе.

13. Отсутствие бонусов.

Конкурентная зарплата — это прекрасно, но людям всегда хочется получать знаки внимания от руководства. В зависимости от финансовых возможностей компании, это может быть медицинская страховка, увеличенный отпуск, гибкий рабочий график, оплата профессионального обучения и книг, бесплатные обеды, абонемент в тренажерный зал и т.п.

14. Игнорирование обязательств.

Если вы, как руководитель, что-то пообещали сотруднику, будьте добры это выполнить. Поступая так, вы легко заслужите уважение команды, в противном случае — приобретете репутацию человека, которому нельзя верить.

15. Отсутствие времени на увлечения.

В лучших компаниях, таких, как Google, Apple, Microsoft и LinkedIn, сотрудники могут тратить часть рабочего времени на сторонние проекты. Иногда их идеи выливаются в полноценный новый продукт, как было с Gmail.

16. Неэффективные мотивационные программы.

Те, кто считают, что все люди работают исключительно ради денег, ошибаются. Для большинства сотрудников важны признание, дополнительные нематериальные бонусы или возможность параллельно трудиться над проектом мечты. Эффективные лидеры разбираются в том, что мотивирует конкретного человека, и дают ему это.

17. Невозможность показать себя в полной мере.

Люди приобретают уверенность в себе, когда могут применить все свои навыки, даже те, которые не имеют отношения к выполнению должностных обязанностей. К примеру, сотрудник службы поддержки может виртуозно монтировать видео — пригласите его принять участие в создании серии роликов для рекламной кампании!

18. Отсутствие обучения.

Если вы наняли талантливого программиста, это не значит, что ему не нужно пояснять особенности работы в вашей компании. Создайте программу адаптации для новичков, позволяющую влиться в процесс без дискомфорта.

19. Режим повышенной секретности.

Люди хотят знать, ради чего они работают. Им важно чувствовать себя частью чего-то великого. Так дайте им это — расскажите о целях организации, о том, почему для вас так важно, чтобы они были достигнуты. Отмечайте вклад каждого в общее дело.

20. Отсутствие вызовов.

Великие лидеры ставят перед своими сотрудниками большие цели, которые вынуждают людей покидать зону комфорта и бороться со своими комплексами. Если специалисты легко справляются со всеми задачами, скоро им станет скучно. Конечно, это не значит, что стоит бросать людей наедине с проектами — предоставьте им все ресурсы для работы и будьте рядом на случай возникновения сложностей.

21. Ограничение свободы.

“Микроменеджмент” — одна из главных причин того, что лучшие специалисты покидают компании. Важно уметь обеспечить поддержку и контроль так, чтобы они не выглядели навязчиво, показать людям, что вы им доверяете и уверены в их силах.

22. Отсутствие смысла.

Таких проблем не возникает в компаниях, которые работают ради великой цели: поиска лекарства от рака, производства возобновляемых источников энергии или помощи развивающимся странам. Но как быть остальным? Что выдающегося, к примеру, в работе интернет-магазина?

Ответ на этот вопрос вы найдете, обратившись к опыту компании Zappos. Ее миссия — сделать каждого клиента счастливым. У продавцов есть право принимать любые решения без согласования с руководством, если они направлены на достижение главной цели. В результате каждый сотрудник понимает, что он не просто обрабатывает обращения клиентов или оформляет посылки, но и является частью культуры счастья.

23. Чрезмерная иерархия.

Строгая вертикальная структура компании делает сотрудников несчастными. Люди хотят работать там, где не нужно согласовать проект с пятью руководителями прежде, чем приступить к его выполнению. Так они чувствуют себя увереннее и спокойнее.

24. Финансовая нестабильность.

Мало кто хочет тонуть вместе с кораблем, который получил пробоину. У каждого есть свои обязательства, которые придется выполнять, и люди имеют право заботиться о своем благосостоянии.

Будьте честны с подчиненными. Не скрывайте тот факт, что компания переживает не лучшие времена, если это временно, обнародуйте свой антикризисный план.

25. Изменение карьерных целей.

Хотеть поменять сферу деятельности — это нормально. Предложите сотруднику пройти обучение и занять другую должность в вашей компании, если на текущей он откровенно заскучал. Если к коллективу и руководству претензий нет, многие предпочтут остаться.

Фото Thomas Lohnes / Getty Images

Как бы мы к этому ни относились, увольнение — такой же естественный этап любого карьерного пути, как и устройство на работу. Работать всю жизнь на одном и том же месте, как это было раньше, сейчас не то, чтобы невозможно, а просто бессмысленно. Рынок труда предоставляет специалистам очень много возможностей, и работодателям приходится иногда мириться с тем, что от них уходят успешные сотрудники. И нередко тогда, когда, казалось бы, «ничто не предвещало».

Отчасти это связано с тем, что компании иногда не могут (или не хотят) предоставить сотрудникам ту скорость развития или уровень задач, которые они хотят. Но это только один из возможных сценариев.

Что остается работодателю? Во-первых, заранее расширять кадровый резерв и растить смену успешному сотруднику, если появились подозрения, что он может уйти. Во-вторых, определить, по каким причинам такие сотрудники увольняются, и попытаться понять, что вы можете сделать, чтобы уход ключевого профессионала не коснулся вашего бизнеса.

Причина первая: мотивация

Самая главная причина. Успешные сотрудники увольняются потому, что они успешные (уж простите за тавтологию!) — они элементарно перерастают свою компанию. Либо свою вертикаль, то есть функционал, либо компанию в целом.

Решение. Главная ошибка, которую может совершить работодатель в такой ситуации, — попытаться остановить уходящего сотрудника одними деньгами, повышая зарплату. Когда вы предлагаете больше денег, но не предлагаете перспектив, человек на какое-то время остается, но потом все равно уходит, причем еще более демотивированным. Главная задача — все время держать руку на пульсе и понимать, что движет вашим успешным сотрудником в каждый конкретный момент, каковы его следующие цели. И ставить эти цели перед ним в рамках своей компании и его полномочий. Может быть, он хочет карьерного роста? Большего функционала, большего количества подчиненных? Подумайте, выясните и предоставьте.

А еще иногда успешные сотрудники уходят, когда они никак не мотивированы опционами. В этом случае единственный способ надолго остановить человека — предоставить сотруднику опционные доли, если, конечно, ваша компания предполагает их наличие. Такой расклад определенно мотивирует человека продолжать работу и делать еще больше, быть еще успешнее.

Причина вторая: недооцененность

Компания привыкает к своему сотруднику, перестает его хвалить, перестает замечать и начинает воспринимать как данность. Человек, опять же, постепенно демотивируется все больше и больше, а в итоге — уходит.

Решение. Запустить прозрачную программу оценки успеха всей компании, качественно оценивать и качественно поощрять. Причем не только деньгами, но и добрыми словами — не надо недооценивать нематериальную сторону успеха. Особенно это важно для совсем молодых специалистов и, наоборот, для людей старше 45 лет. Похвала не заменит деньги, но и одни лишь деньги не заменят похвалу.

Причина третья: возможности

Успешный сотрудник всегда будет искать для себя какие-то новые и интересные варианты, потому что он уверен в своих возможностях. И даже если на нынешнем месте у человека все хорошо с профессиональным ростом, принцип «а вдруг там трава зеленее» никуда не девается. Модные и новые индустрии, куда все рвутся, возникают регулярно. Некоторое время назад все хотели в индустрию стартапов, до этого — в консалтинг, сейчас — в блокчейн-проекты.

Решение. Тот случай, когда бороться с ситуацией вполне реально и несложно. Нужно регулярно рассказывать о плюсах и минусах других индустрий, показывая человеку хорошую альтернативу — то есть объясняя, чем лучше именно у вас. Возможно, ваши плюсы — это скорость карьерного роста или какие-то новые задачи. Надо, опять же, понимать, чего хочет ваш сотрудник, и показать ему, что новые и модные индустрии — не всегда шанс для всех.

Причина четвертая: конфликты

Чем успешнее сотрудник, тем лучше он со временем понимает, что много приносит компании, а значит, начинает требовать все больше и больше преференций. Как в части зарплаты и социального пакета, так и в части отношения к себе (особого подхода, почестей и проч.). Кроме того, успешные сотрудники — люди зачастую весьма харизматичные. Несколько таких сотрудников в одном коллективе — это бомба замедленного действия. Через какое-то время они начинают биться друг с другом, «бороться за новые территории» — подчиненных, задачи. «Драки харизматиков» случаются часто — обиженный и проигравший обычно уходит, а компания теряет одно сильное звено.

Решение. Строить в коллективе правильный микроклимат, чтобы успешность не была связана с культом личности. Правильно работать с прозрачностью задач, пониманием и поощрением командной работы (это отдельная большая тема, и ее я коснусь как-нибудь в другой раз). Важно разводить сотрудников в разные стороны, вовремя раздавая каждому разные и интересные задачи, не сталкивая людей лбами. Если, конечно, у вас нет цели их специально лбами столкнуть — что, в общем-то, тоже довольно часто встречается.

Вывод? Никто не защищен от увольнений, никто не может гарантировать, что ключевое звено вашей команды никогда и никуда не денется. Мы вообще никогда не можем ни в чем быть уверены на 100% Но вполне в наших силах (если мы в этом заинтересованы) сделать так, чтобы вероятность ухода ключевого сотрудника стремилась к нулю.

Читайте также: