Является ли бренд работодателя частью корпоративной культуры компании

Опубликовано: 03.10.2024

Если фирма начнет работу над своей уникальностью с построения дружеских отношений со своими первыми клиентами – с собственным персоналом, и, ориентируясь на их восприятие, благополучие и комфорт, будет постоянно проецировать позитивную обстановку на внешнюю окружающую среду, очевидно, что у такой организации не будет серьезных просчетов в доверии к качеству товара со стороны общества. И здесь понятия «бренд» и «корпоративная культура» уже не могут быть разделены. Корпоративная культура выступает как основа долголетия бренда-товара или бренда-компании.

Корпоративная культура – сильное конкурентоспособное преимущество, и это следует учитывать, организовывая бизнес любого уровня. Это мощнейший бренд-ресурс, работающий на настоящее и укрепляющий будущее любой компании. Производителям товаров и услуг также важно ощущать себя достойными игроками, как потребителям испытывать чувство глубокого удовлетворения от совершения покупок. Этот факт предполагает серьезную кропотливую работу, в которой нет мелочей.

Поскольку персонал – это капитал любой компании, то и работа над корпоративной культурой должна выстраиваться как долгосрочные и выгодные вложения, от которых выигрывают все.

Универсальной эффективной модели культуры не существует. Мы предлагаем модель взаимосвязи элементов организационной культуры, созданную для демонстрации их взаимного влияния и влияния на корпоративную культуру.

Корпоративная культура – составная часть организационной культуры, и формируется внутри компании. Организационная культура существует для взаимодействия и с внешней средой, и с внутренней. При этом внутренняя культура в нашем понимании является корпоративной, созданной внутри компании и для нее. Один из важнейших образующих элементов организационной культуры – корпоративный бренд компании, в том числе бренд компании как работодателя. На рисунке 3.6 продемонстрировано взаимное влияние основных элементов организационной культуры.

Представим себе создание компании. Существует некий собственник, создающий бизнес. Как мы уже говорили ранее, для управления компанией подбираются люди, разделяющие мировоззрение ее владельца, поэтому философия компании влияет на стиль ведения бизнеса. Управленческая команда вносит свой собственный вклад в формирование миссии, видения, создает способы трансляции ценностей и этим неизбежно влияет на философию компании. Видение трансформируется в стратегию ведения бизнеса, отражающую оба элемента – философию и стиль управления. Под воздействием философии и в свете стиля ведения бизнеса формируется кадровая политика. Соответственно подбор и развитие кадрового резерва, будущего руководящего состава, новые менеджеры, пришедшие в компанию извне, влияют на стиль ведения бизнеса в соответствии с личностными особенностями, уровнем компетентности и собственным пониманием роли руководителя. Все вместе это создает неповторимый образ компании, ее организационную культуру. Каждый из формирующих ее элементов отвечает на несколько ключевых вопросов.

– Философия (миссия, видение, ценности). Кто мы? Что мы делаем? Каким образом?

– Кадровая политика. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как мы этого достигаем?

– Стиль ведения бизнеса. На что мы ориентированы при ведении бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила?

– Стратегия, как особый элемент организационной культуры компании. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период? Каковы способы достижения этих целей?

Все эти элементы не работают по отдельности, поэтому часто их бывает трудно развести и отделить друг от друга. При анализе организационной и корпоративной культуры необходим целостный подход с учетом всех составляющих. Очевидно, что вопросы, на которые отвечает философия компании, самые короткие, самые открытые. Это означает, что компания может быть в этом смысле любой. Но кадровая политика и стиль ведения бизнеса должны отвечать на более конкретные вопросы, определяющие их роль в формировании неповторимого облика организации и реализации должным образом ее миссии, видения и ценностей. Это накладывает на людей, занятых в этих сферах менеджмента, особую ответственность: от них зависит аутентичность организационной культуры и успех реализации стратегии. Каждый элемент организационной культуры отвечает на вопрос «что?» и на вопрос «как?», соблюдая, таким образом, баланс между целевым и ценностным управлением, между модусами «быть» и «иметь». В каждой компании это соотношение различно, но для реализации бизнеса необходимо обязательное наличие двух этих элементов. На рисунке 3.6 представлена схема компонентов организационной культуры.

Приведенная схема наглядно показывает связь между брендом и корпоративной культурой. Очевидно, что философия компании, стиль управления и ее стратегия формируют бренд, а вместе с кадровой политикой – бренд компании как работодателя. Формирование происходит с учетом интересов всех целевых групп. Для бренда компании это:

– клиенты (покупатели и потребители);

– собственники (инвесторы, акционеры, государство);

– СМИ, гражданское общество, власти.

Для бренда компании как работодателя это:

– будущие сотрудники (определенные целевые группы);

– молодое поколение и его лидеры (те, кто будет впоследствии принимать решения и формировать общественное мнение);

– гражданское общество как целевая группа для реализации социальной роли организации;

Рис. 3.6. Организационная культура и ее компоненты

Эти группы можно назвать «целевой репутационной аудиторией» или «Stakeholders», в соответствии с концепцией Стэнфордского исследовательского института. На схеме видно, что внешняя сфера организационной культуры ориентирована во вне и проводится сквозь призму бренда. Корпоративный бренд компании как работодателя является отражением бренда. Его особенность – специальное позиционирование с учетом потребностей целевых групп: будущих сотрудников (целевые вузы, специалисты в определенных областях и т. п.). Работа с внешней средой для трансляции ценностей бренда и философии компании относится к области PR и направлена на формирование соответствующего облика компании, ее репутации. Работа с внутренним пространством компании – это внутренний PR, который должен относиться к ведению управления персоналом, как наиболее близкого по концепции составляющего элемента организационной культуры. Методы, которые выбирает компания для трансляции своей философии и демонстрации своих отличительных особенностей, не должны противоречить ее ценностям и принципам.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают философия бизнеса и способы трансляции ценностей, стиль руководства (более современно – стиль менеджмента), принятый в компании, а также политика по управлению персоналом (или кадровая политика), которая теснейшим образом связана со стилем управления и философией компании. Наполненность этих элементов специфичным для данной компании, данного бизнеса содержанием делает эту схему неким корпоративным ДНК-кодом, сложным и многосторонним, но узнаваемым. С этой точки зрения каждый член организации, каждый сотрудник является носителем этого кода. И те сотрудники, у которых степень совпадения «личного кода» и корпоративной ДНК наибольшая, чувствуют себя в компании наилучшим образом.

Эффективной и успешной эту схему делает качество менеджмента, целенаправленность деятельности по формированию и поддержанию неповторимого образа компании и проработанность процессов, связанных с этой деятельностью. Для поддержания неповторимости образа необходима высокая адаптивность и гибкость, которая достигается за счет развивающего управления, позволяя компании изменяться в соответствии с требованиями времени и внешней среды и при этом всегда оставаться узнаваемой. Пример эффективной модели аутентичного управления персоналом, позволяющего поддерживать и развивать жизнеспособную и конструктивную, узнаваемую корпоративную культуру – «Развивающее пространство» компании «Роберт Бош» в России. К этому примеру мы еще вернемся в следующих разделах.

Брендинг работодателя предоставляет уникальную возможность внести соответствующие изменения в корпоративную культуру, а именно в ее индивидуальность и образ, и создать представление о компании как о месте, где каждому хотелось бы работать.

Многие пытались сделать это, но далеко не у всех это получилось!

Проблемы, возникающие в процессе реализации стратегии

Очень часто руководители заявляют: «Отлично! Мы разработали новую стратегию создания бренда работодателя!». Они считают, что на этапе разработки данной стратегии все заканчивается, однако это далеко не так, ведь основные проблемы начинаются именно при ее воплощении в жизнь. Вот перечень наиболее часто встречающихся проблем:

1. Стратегия не играет важной роли во внутренней жизни компании, ее используют только для найма работников.

2. Она была создана в главном офисе компании без учета специфики различных рынков, а также без обсуждения деталей ее воплощения.

3. Стратегия затрагивает только сферу обмена информацией, но не распространяется на сферы развития компании, повышения производительности либо поощрения сотрудников.

4. Стратегия не получает должного одобрения либо поддержки со стороны старшего руководства, поэтому ее реализация тормозится.

5. Не приняты необходимые меры по оценке успешности стратегии — на наш взгляд, она влияет на преобразование корпоративной культуры, однако есть определенные сомнения.

6. Она построена на основе устаревшей информации — за последние два года в компании произошли серьезные изменения, и она не отражает событий, происходящих в данный момент.

7. Довольно сложно преобразовать корпоративную культуру через линейных менеджеров, если именно они и являются воплощением данной культуры, требующей преобразования.

8. Руководители не принимали участия в создании данной стратегии, поэтому особого энтузиазма в ее воплощении у них нет.

9. Нет четкой уверенности в том, что удастся убедить линейных менеджеров в необходимости и эффективности данной стратегии.

10. Корпоративная культура в Европе, где и появилась концепция бренда работодателя, имеет свои особенности и отличается от нашей.

Бренд работодателя и корпоративная культура

Бренд работодателя и корпоративная культура тесно связаны. Последняя должна играть ключевую роль в формировании успешного бренда работодателя, в то время как первый должен учитывать и закреплять культурные нюансы, которые делают данную компанию отличной от других.

Брендинг работодателя дает возможность внести изменения в корпоративную культуру компании и создать ее уникальный образ

Бренд работодателя должен четко отражать культурные факты отдельной организации. Эти факты могут как привлечь соискателей, так и показаться им не совсем привлекательными.

То, что привлекает соискателя на должность в компании Goldman Sachs, может совершенно отличаться от той культурной ДНК, которая заставляет соискателя желать найти работу в таких успешных компаниях, как Virgin, Sodexo, Apple и Zappos.

Эти бренды с солидной репутацией приложили немало усилий для того, чтобы определить основные культурные маркеры, которые принесли им успех и использовали их для повышения показателей эффективности, а также для того, чтобы создать образ компании, отличный от других.

Бренд работодателя должен четко отражать культурные факты отдельной организации

У них хватает смелости не гомогенизировать свою культуру. Они понимают, что некоторых соискателей не привлекут их инициативы по брендингу работодателя. Однако они уделяют достаточно внимания стратегиям, направленным на привлечение целевой аудитории, на то, чтобы сообщить ей, почему стоит работать именно на эту компанию. Лучшим брендам не нужно много соискателей, им нужны только лучшие из них.

Приоритетные области

Преобразование корпоративной культуры может занять много времени. При наличии таких переменных показателей, как размер компании, ее структура, отрасль, в которой она работает, жизненный цикл компании и т. д., успех в этой сфере определяется наличием четко сформулированной стратегии, которая одобряется и поддерживается высшим руководством, а также наличием необходимых ресурсов для ее реализации.

Лучшим брендам не нужно много соискателей, им нужны только лучшие из них

Пример таких успешных компаний, как Amazon, Vestas, Deutsche Bank и Deloitte, также показывает, что успешная реализация данной стратегии должна проходить на всех уровнях компании.

Для повышения шансов на успех необходимо следующее:

1. Все заинтересованные лица должны участвовать в процессе сбора данных и разработки стратегии создания бренда работодателя, а также получать всю необходимую информацию в процессе ее реализации.

2. Создайте команду по брендингу работодателя, цель которой — мониторинг эффективности стратегии по различным направлениям бизнеса и географическим регионам.

3. Разработайте четкие инструкции для руководителей, ответственных за реализацию стратегии, оценку ее эффективности и отчетность.

4. Топ-менеджмент должен понимать, какие преимущества дает компании брендинг работодателя, — это поможет повысить значение стратегии на всех уровнях компании.

5. Интегрируйте стратегию брендинга работодателя в стандартную процедуру бизнес-планирования.

6. Глава отдела брендинга работодателя должен иметь голос в исполнительном органе компании.

И в заключение

Следует четко понимать цели, которых вы хотите достичь в процессе реализации стратегии брендинга работодателя. Определите, что для вас значит успех в этой области, и следите за тем, чтобы руководство вашей компании контролировало воплощение данной стратегии в жизнь.

Бретт Минчингтон — CEO "Employer Brand International", международный эксперт, стратег и корпоративный советник по развитию бренда работодателя, эксперт HRM

Различные подходы к типологии корпоративной культуры. Ключевые особенности каждого типа корпоративной культуры.
Корпоративная культура на примере компаний различных сфер экономики

Кто отвечает за формирование корп. культуры: HR или бизнес-подразделения?
Роли участников: рядовые сотрудники, линейные менеджеры, топ-менеджеры.
Роль лидера в антикризисной коммуникации на примере сервисной компании

Трансформация и эволюция корпоративной культуры. Что такое вовлеченность и лояльность сотрудников? Как определить соответствует ли сотрудник корп. культуре и бренду работодателя.
Управление изменениями. Факторы и критерии готовности организации к изменениям. Типы сотрудников по отношению к изменениям.

Что такое клиент-ориентированность? Как поставить клиента в центр вашей корпоративной культуры? Как она формируется и как измеряется (NPS, офисный десант, «секретный покупатель», «пройти в ботинках клиента» и прочее). Ориентация на клиентов внутри организации.
Познакомимся с «врагами клиентоориентированности» и другими сложностями

Составляющие системы мотивации и её принципы. Мотивационный профиль и психотип сотрудников.
Его влияние на мотивацию и корп.культуру. Социальные льготы, социальный пакет. Кафетерий льгот

Система нематериальной мотивации и ее составляющие.
Корпоративные конкурсы, награды и поощрения - как часть системы мотивации. Закрепление ценностей (модели поведения) системой мотивации

Исследования как возможность узнать больше. Технологии и форматы. Исследования корпоративной культуры. Измерения лояльности и вовлеченности.
Аудит бренда работодателя

Стратегический подход к бренду работодателя: от коммуникаций до опыта кандидата и сотрудника. Какие задачи решает бренд работодателя? Как правильно сформировать KPI проекта «Бренд работодателя». Формирования Бренда работодателя (на примере FMCG компании)

Как правильно определять целевые аудитории, чтобы получить максимальный эффект? Как выделить своих конкурентов на рынке труда?
Источники для анализа.
Анализ профилей конкурентов.
С чего начать работу с Брендом работодателя? (на примере сети быстрого питания)

Ценностное предложение как основа бренда работодателя. Особенности формирования EVP по целевым аудиториям и формирование ядра бренда работодателя. Учет конкурентного позиционирования при формировании внешнего EVP
Формирование EVP на примере DIY-сети (товары для дома и ремонта)

Как сформировать стратегию коммуникаций на основе ценностного предложения.
Ключевые послания. Визуальная концепция. План коммуникаций. Анализ текущих HR-процессов и синхронизация их с ценностным предложением.
Коммуникация бренда работодателя на примере агротехнической компании. Образ бренда в цифровой среде. Мероприятия и спец.проекты.

Сотрудники – амбассадоры бренда. Как найти и вовлечь в работу?
Счастье сотрудников и вовлеченность: что это?
Как и чему учить коллег - трансляторов сообщения?
Амбассадорство на примере промышленной компании

Корпоративная культура — сильное конкурентоспособное преимущество, и это следует учитывать, организовывая бизнес любого уровня. Это мощнейший бренд-ресурс, работающий на настоящее и укрепляющий будущее любой компании. Производителям товаров и услуг также важно ощущать себя достойными игроками, как потребителям испытывать чувство глубокого удовлетворения от совершения покупок. Этот факт предполагает серьезную кропотливую работу, в которой нет мелочей.

Поскольку персонал — это капитал любой компании, то и работа над корпоративной культурой должна выстраиваться как долгосрочные и выгодные вложения, от которых выигрывают все.

Универсальной эффективной модели культуры не существует. Мы предлагаем модель взаимосвязи элементов организационной культуры, созданную для демонстрации их взаимного влияния и влияния на корпоративную культуру.

Корпоративная культура — составная часть организационной культуры, и формируется внутри компании. Организационная культура существует для взаимодействия и с внешней средой, и с внутренней. При этом внутренняя культура в нашем понимании является корпоративной, созданной внутри компании и для нее. Один из важнейших образующих элементов организационной культуры — корпоративный бренд компании, в том числе бренд компании как работодателя. На рисунке 3.6 продемонстрировано взаимное влияние основных элементов организационной культуры.

Представим себе создание компании.

• Философия (миссия, видение, ценности). Кто мы? Что мы

делаем ? Каким образом ?

Кадровая политика. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как мы этого достигаем?

Стиль ведения бизнеса. На что мы ориентированы при ведении бизнеса?Каковы наши стандарты, нормы, правила?

Стратегия, как особый элемент организационной культуры компании. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период?Каковы способы достижения этих целей?

Приведенная схема наглядно показывает связь между брендом и корпоративной культурой. Очевидно, что философия компании, стиль управления и ее стратегия формируют бренд, а вместе с кадровой политикой — бренд компании как работодателя. Формирование происходит с учетом интересов всех целевых групп. Для бренда компании это:

клиенты (покупатели и потребители);

собственники (инвесторы, акционеры, государство);

СМИ, гражданское общество, власти. Для бренда компании как работодателя это:

будущие сотрудники (определенные целевые группы);

молодое поколение и его лидеры (те, кто будет впоследствии принимать решения и формировать общественное мнение);

гражданское общество как целевая группа для реализации социальной роли организации;

Рис. 3.6. Организационная культура и ее компоненты

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают философия бизнеса и способы трансляции ценностей, стиль руководства (более современно — стиль менеджмента), принятый в компании, а также политика по управлению персоналом (или кадровая политика), которая теснейшим образом связана со стилем управления и философией компании. Наполненность этих элементов специфичным для данной компании, данного бизнеса содержанием делает эту схему неким корпоративным ДНК-кодом, сложным и многосторонним, но узнаваемым. С этой точки зрения каждый член организации, каждый сотрудник является носителем этого кода. И те сотрудники, у которых степень совпадения «личного кода» и корпоративной ДНК наибольшая, чувствуют себя в компании наилучшим образом.

Эффективной и успешной эту схему делает качество менеджмента, целенаправленность деятельности по формированию и поддержанию неповторимого образа компании и проработан-

ность процессов, связанных с этой деятельностью. Для поддержания неповторимости образа необходима высокая адаптивность и гибкость, которая достигается за счет развивающего управления, позволяя компании изменяться в соответствии с требованиями времени и внешней среды и при этом всегда оставаться узнаваемой. Пример эффективной модели аутентичного управления персоналом, позволяющего поддерживать и развивать жизнеспособную и конструктивную, узнаваемую корпоративную культуру — «Развивающее пространство» компании «Роберт Бош» в России. К этому примеру мы еще вернемся в следующих разделах.

В России большинство работодателей только начинает присматриваться к HR-брендингу, а на Западе это зрелое, развитое направление работы HR-служб. На многие из тех вопросов, над которыми у нас сейчас ломают голову, там давно найдены ответы. Публикуем перевод публикаций всемирно известного специалиста по HR-брендингу Ричарда Мосли, глобального вице-президента по стратегии консалтинговой компании Universum. Он выступит в Москве 30 сентября — 1 октября 2019 г. на международном саммите HR Digital 2019.

Ричард Мосли, автор трех бестселлеров по брендингу работодателя

Термин «бренд работодателя» описывает восприятие людьми вас как работодателя — хорошего, плохого или безразличного.

Термин «ценностное предложение работодателя» (EVP) определяет ваш желаемый образ работодателя — как вы хотите, чтобы вас воспринимали.

Брендинг работодателя — действия, которые компания совершает, чтобы воплотить этот желаемый имидж.

Наконец, понятие «управление брендом работодателя» охватывает полный спектр мероприятий, которые вы организуете, чтобы обеспечить как формирование желаемого имиджа бренда, так и его поддержание.

Сильные бренды основаны на положительных ассоциациях, которые последовательно строятся через коммуникацию бренда и опыт взаимодействия с ним. Единственный способ добиться таких ассоциаций — быть предельно ясным в отношении того, что означает ваш бренд и какие преимущества он обещает.

Эффективные потребительские бренды основаны на предложении ключевых преимуществ от отношений с брендом. То же самое относится и к брендам работодателей.

Ценностное предложение работодателя — точка отсчета для всего, что вы говорите и делаете в целях продвижения положительной репутации HR-бренда среди талантливых людей, которых вы хотите привлечь, вовлечь и удержать в компании надолго.

Долгое время большинство проектов по развитию бренда работодателя в глобальных компаниях фокусировалось на согласованности и внутренней вовлеченности. Происходило это на фоне слабой коммуникации региональных и локальных HR-отделов, которые не могли достичь маркетинговой синергии и сформировать единую ценность бренда. Предложения HR-брендов зачастую состояли из банальностей и общих формулировок.

Но развитие пошло дальше. Теперь для глобальных компаний важнее сосредоточиться не на внутреннем единстве и сплоченности, а на отстройке от конкурентов. Это требует большей смелости, креативности и более тщательного менеджмента с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Последнее необходимо, чтобы удостовериться, всем ли в компании будет комфортно с необычным и потенциально «взрывным» EVP и HR-брендом.

Из чего строят EVP. В своей книге «Менеджмент бренда работодателя» (Employer Brand Management) я показал восемь доминирующих элементов, которые чаще всего проявляются в предложении бренда: статус, цель, командная работа, расширение полномочий, инновационность, обучение, карьерный рост и продуктивность.

Проблема в том, что многие работодатели не задумываются, что скрывается за этими словами. Поэтому в вакансиях так часто используют одну и ту же фразу «целый мир возможностей», и так много работодателей «определяют будущее», «побеждают вместе», «делают мир лучше» и «раскрывают потенциал».

Чтобы выделить свое EVP на общем фоне, надо выйти за привычные рамки той отрасли рынка, в которой вы работаете, найти ясный и яркий способ продемонстрировать свое отличие от конкурентов.

Возьмем, к примеру, инновационность. По иронии судьбы большинство компаний описывает свою инновационность вовсе не инновационно, а одинаковым образом. Недавно я обнаружил не менее полудюжины ведущих компаний, которые использовали одну и ту же фразу «Инновации — часть нашего ДНК».

Примеры. Подлинно инновационные компании стараются преподнести свою инновационность менее банальным образом. Каждая из таких компаний, как Disney, IKEA и Facebook, продвигает себя в качестве работодателя, открытого инновациям, но все три нашли свой уникальный способ выразить эту мысль.

Disney описывает свой подход к инновациям как «фантазинерный» (фантазийный и инженерный одновременно). IKEA говорит про инновативность бренда, используя термин «демократичный дизайн», Facebook описывает свое движение к инновациям фразой «Двигаться быстро и ломать стереотипы». Всё это не просто броские фразы. Эти формулировки произрастают из корпоративной этики и рабочей культуры компаний.

Так что, если вы хотите, чтобы ваш HR-бренд заметно выделялся, копните глубже те качества, которые отличают вас от других. Если вы не можете найти, чем отличаетесь от конкурентов, вам придется усиленно поработать, чтобы установить точки различия. Без них невозможно конкурировать ни в бизнесе, ни на кадровом рынке за таланты. Не соглашайтесь на однообразие. Дерзайте. Решитесь стать не такими, как все, и таланты сами постучатся в вашу дверь.

Самые эффективные EVP отражают не только бонусы, которые сотрудник получит от работодателя, но и ожидания самого работодателя по отношению к сотрудникам. Иначе говоря, ценностное предложение работодателя — не одностороннее обещание, а взаимовыгодная сделка.

Такой подход превращает EVP в часть общей бизнес-стратегии компании. Если руководство считает крайне важными высокое качество работы, клиентоориентированность или успешное взаимодействие между подразделениями, это нужно отразить в EVP наряду с потребностями потенциальных сотрудников.

Зачастую процесс составления EVP выглядит как упражнение по комбинаторике: одни пункты отражают интересы компании, другие — интересы сотрудника, третьи могут объединять интересы обеих сторон. Например:

Принято считать, что баланс между работой и отдыхом (work-life balance) больше дает сотруднику, чем компании. На самом деле этот баланс нужно воспринимать как средство достижения устойчивой продуктивности сотрудника. В реальности же его считают необходимой платой за наем и удержание сотрудника.
Высокая продуктивность сотрудника — это потребность компании, а не то, чем можно привлечь соискателя или вовлечь сотрудника.
Расширение полномочий — пример баланса между нуждами компании и сотрудника. Организация предоставляет сотрудникам известную долю самостоятельности и поощряет личную инициативу, что чаще всего воспринимается работниками как благо. Но взамен компания требует и большей ответственности.

При разработке EVP очень важно найти правильный баланс между «дать» и «получить». Если на рынке кандидатов больше, чем спрос на них, можно позволить себе сместить акценты на требования к сотрудникам. Если же свободных кандидатов на рынке меньше, чем спрос на них, придется сместить фокус на то, что компания может им предложить, чтобы привлечь и удержать.

Поскольку многие компании сейчас испытывают трудности в привлечении талантов, им приходится усиливать «отдающую» сторону своего EVP, чтобы сделать его более привлекательным. Но никогда не следует забывать про обратную сторону сделки. Эффективное EVP должно быть не только привлекательным для талантливых кандидатов, но и пригодным для бизнеса работодателя.

Не разрушает ли HR-брендинг единство бренда компании? Зачем вообще нужно специальное ценностное предложение работодателя, если есть ценности самой компании? Эти сомнения знакомы всем, кто занимается разработкой EVP и HR-брендингом.

Никто не отрицает важности восприятия бренда как единого непротиворечивого целого. И никто не спорит с тем, что ключевые ценности компании должны отражаться во всех ее действиях и заявлениях. Однако не стоит забывать: целостность бренда не означает его однородность. Корпоративный бренд устанавливает параметры, в рамках которых создаются и поддерживаются отношения с брендом. Но он также должен оставлять и поле для импровизации в коммуникациях с разными целевыми аудиториями и стейкхолдерами.

Инвесторам нужен высокий доход, бизнес-партнеры нуждаются в чувстве доверия и сотрудничества, потребителям нужны надежные и безусловно ценные продукты и услуги, сотрудники хотят ощущать, что у них есть пространство для роста и развития. Название у бренда может быть одно, но его характер и выгоды от взаимодействия с ним могут сильно отличаться в зависимости от того, какова природа этого взаимодействия.

Именно поэтому ключевые ценности корпоративного бренда всегда формулируются в столь общем виде — просто они обращены к очень широкой аудитории. Причина же, по которой стало необходимо формировать EVP, заключается в том, что конкуренция за таланты редко преуспевает без четкого, отличительного предложения, адаптированного к более конкретным потребностям сотрудников.

Я желаю тем, кто придерживается стратегии единого бренда, сердечного союза с живым и гибким EVP. Надеюсь, вы присоединитесь к моему пожеланию.

Еще больше информации об HR-брендинге вы услышите от Ричарда Мосли 30 сентября — 1 октября в Москве на HR Digital 2019.

Читайте также: