Зарплата продавца консультанта из чего складывается

Опубликовано: 25.04.2024

К. э. н., доцент кафедры финансового менеджмента, управленческого учёта и международных стандартов финансовой деятельности факультета ВШФМ РАНХиГС при Президенте РФ, руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий, преподаватель школ бизнеса РАНХиГС, НИУ ВШЭ, МГУ, РСПП, ИНЭС и др.

Вопрос о системе вознаграждения продавца возник у руководителя очень малого бизнеса: мини-журнал и мини-школа бизнеса. Надо было развивать бизнес и руководитель решила нанять продавца. Ей, как и вам, уважаемый предприниматель, не очень нравилось платить продавцу высокий фиксированный оклад и ещё процент с продаж.

Я быстро на листочке набросал основы решения, благо знал проблемы конкретного бизнеса. Ситуация казалась «проще не придумаешь». Но только пока не начнёшь разбираться в ней серьёзно. Тогда ситуация становится более богатой и интересной. Итак, начнём рассказ в стиле вопрос-ответ.

Шаг 1. Целевая сбалансированность

Целевая сбалансированность — это выбор мотивационных показателей, с этого нужно начинать построение системы вознаграждения продавцов.

Вопрос. А как лучше платить — с выручки, включающей НДС, или с выручки, без НДС? Понятно, что второе выгоднее, но вот правильнее ли?

Ответ. Правильнее, т. к. НДС не ваше, а государево. Бухгалтер сказал бы, что НДС — это сквозной платёж. Допустим, продавец принёс выручки на 118 ₽., а его процент с продаж равен 10% 2 . Значит, бонус равен:

Бонус = (118 – 18) × 10% = 10 ₽ (1),

где 18 — это НДС по ставке 18%.

Напомню, что бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определённых, заранее оговорённых целей. В тексте я для краткости называю бонусом переменную оплату труда, которая у нас в примере практически совпадает со сдельной оплатой труда.

Шаг 2. Финансовая сбалансированность при бонусе от выручки

Финансовая сбалансированность (термин сбалансированной системы мотивации) — это оправданность выплат бонуса продавцу с точки зрения собственников.

Вопрос. Значит, продавец себя окупил, если его фиксированная зарплата равна 80 ₽?

Ответ. Это ещё большой вопрос, окупил или нет. Скорее нет, чем да… Ведь у фирмы будут ещё затраты с этих 100 ₽ выручки. Но для начала, допустим, что этих затрат нет. И для затравки согласимся с руководителем, что окупил и фирма получила эффект.

Финансовый эффект для фирмы = (118 – 18) – 10 – 80 = 10 ₽ (2),

где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус, 80 — зарплата продавца.

Шаг 3. Финансовая сбалансированность при бонусе от прибыли

Вопрос. Вы слушателей ЕМВА учили, что финансовая сбалансированность при бонусе продавца от прибыли лучше. Это как?

Ответ. Очень просто: если вы будете начислять бонус от прибыли (правильнее от маржи или домотивационной прибыли), то будете всегда «в плюсе». Тогда как при расчёте по формуле (2) вы скорее всего в минусе, т. к. есть ещё другие затраты с выручки 100 ₽.

Давайте сначала упрощённо посчитаем без «других затрат». Допустим, что бонус начисляется от прибыли (точнее будет сказать от маржи, но об этом дальше). В данном случае от разницы между выручкой и фиксированным окладом продавца. Пусть размер бонуса продавца будет 50%. Тогда:

Бонус = 50% × (118 – 18 – 80) = 10 ₽ (3)

Вопрос. Почему 50%? Это не много?

Ответ. Нет, от маржи процент и должен быть больше. А 50% я поставил не случайно — это точка безразличия по Лапласу. Кто внёс больший вклад в конкретную выручку — ваша фирма, её бренд или талант продавца? Пока мы в этом не разобрались, рано ставить кому-то больший процент, а кому-то меньший.

Вопрос. Почему бонус от прибыли лучше?

Ответ. Смотря для кого лучше. Для руководителя — да, лучше, а для продавца — «бабушка надвое сказала». Если, конечно, учитывать все затраты, кроме бонуса, то в этом случае руководитель точно «не уйдет в минус». Это и есть финансовая сбалансированность системы вознаграждения. И здесь мы незаметно перешли к следующей сущности…

Шаг 4. Мотивационная сбалансированность.

Мотивационная сбалансированность — это тест продавца на мотивацию. Если перед вами настоящий продавец, талантливый, азартный, то при прочих равных он выберет вознаграждение в виде 50% от маржи. Если продавцу комфортнее иметь большой фикс и небольшой процент от продаж, то он, вероятнее всего, заинтересован в стабильности, но руководителю это зачем? Возможно, он «ненастоящий» продавец, хотя исключений много. Так что проведите тест: предложите фиксированный оклад в 40 ₽ и 50% от маржи:

Бонус = 50% × (118 – 18 – 40) = 30 ₽ (4)

Давайте сравним два варианта оплаты труда при разных выручках (таблица 1). Видно, что при переходе от выручки 118 ₽ к выручке 236 ₽ и тем более к 354 ₽ положение меняется. К чему стремится руководитель компании? К прибыли 3 . Значит, ей выгоднее мотивация продавца на прибыль. Выгодно, чтобы продавец тоже стремился к выручке 354 ₽.

Таблица 1. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках.

При выручке 118 ₽	При выручке 236 ₽	При выручке 354 ₽
Оплата труда по формуле (1)	80 + 10 = 90 ₽	80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽	80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽
Оплата труда по формуле (4)	40 + 30 = 70 ₽	40 + (236 – 36 – 40) × 50% = 120 ₽	40 + (354 – 54 – 40) × 50% = 170 ₽

Идеальная мотивационная сбалансированность — когда оба предпочитают формулу «фикс 40 ₽ и 50% от маржи». Что будет при мотивационной разбалансированности – пока опустим и продолжим разбор идеального варианта.

Шаг 5. Финансовая сбалансированность с учётом налогов

Вопрос. Но ведь есть ещё и налоги, как они меняют картину?

Ответ. Сразу отодвинем в сторону налог на прибыль. Он не мешает нацеливаться руководителю на прибыль, ибо налог пропорционален прибыли (20% от прибыли сегодня в РФ). Значит, точки максимума чистой прибыли и максимума прибыли до налогообложения совпадают.

Подоходный налог? Пока тоже оставим в стороне. Формально индивидуальный подоходный налог тоже не мешает нацеливаться продавцу на максимум оплаты труда, ибо налог пропорционален начисленной зарплате (13% от прибыли сегодня в РФ) 4 . А вот начисления на зарплату не удастся исключить даже из самого простого анализа. Сегодня начисления на зарплату составляют:

в пенсионный фонд (ПФ) — 22%;
в фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС) — 5,1%;
в фонд социального страхования (ФСС) — 2,9%;
в фонд страхования от несчастных случаев (НС) — 0,2%.

Всего 30,2%. Если же оформлен продавец по гражданско-правовому договору, то начисления составят только в ПФ и ФОМС, т. е. 27,1%. Это важная деталь. И руководитель в нашем примере сразу выбрала способ оформления продавца. Учтём начисления на зарплату в этом варианте (27,1%) и посчитаем финансовый результат для фирмы. По формуле (1) получим финансовый эффект для фирмы:

(118 – 18) – 10 – 80 – 27,1% × (90) = –14,39 (5),

где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус продавца, 80 — фиксированная зарплата продавца.

Мы ушли в минус. Это значит, что начисления на зарплату надо учитывать обязательно! В частности возникает вопрос о «равновесной выручке». Кстати, в Америке она называется безубыточным объёмом продаж (БОП). В нашем случае безубыточный объём продаж ищется так: при какой выручке продавец окупит себя при фиксированном окладе 80 ₽ и бонусе в 10% от выручки? Обозначив безубыточный объём продаж за Х, подсчитаем его:

Х – 0,1 × Х – 80 – (80 + 0,1 × Х) × 0,271 = 0 (6),

Оказывается Х = 116,49 ₽. Вот вам и одна из важных точек для планирования выручки.

Сравним варианты оплаты труда [формулы (1) и (3)] с учётом начислений на зарплату (27,1%) при разных выручках (таблица 2). При выручке 236 ₽ получается равенство вознаграждений с одной стороны и равенство маржи с другой. Однако, при выручке 354 ₽ ситуация меняется.

Таблица 2. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках с учётом начислений на зарплату.

При выручке 236 ₽	При выручке 354 ₽
Оплата труда по формуле (1)	80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽	80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽
Марха от найма продавца	236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽	354 – 54 – 110 – 110 × 27,1% = 160,19 ₽
Оплата труда по формуле (3)	40 + (236 – 36 – 80) × 50% = 100 ₽	40 + (354 – 54 – 80) × 50% = 150 ₽
Маржа от найма продавца	236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽	354 – 54 – 150 – 150 × 27,1% = 109,35 ₽

Это еще один аргумент для будущего торга с продавцом: тебе плачу больше, себе оставляю меньше. И нам обоим формула (3) (фиксированный оклад в 80 ₽ и 50% от маржи) выгоднее! Это и есть знаменитый в менеджменте принцип Win-Win. Надеюсь, что вам понятно, почему для руководителя система вознаграждения от прибыли тоже выгоднее.

Шаг 6. Структурная и мотивационная сбалансированность — каждый получает за свой труд

Структурная сбалансированность — показывает соотношение вознаграждений в компании. В нашем примере это означает, что каждый должен получать только за свой вклад. Напомню цитату: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» (Джон Хиггинс, 1952 г). Важно чтобы каждый получал именно за свой вклад в общее дело. Это мотивирует работника и потому относится к мотивационной сбалансированности. Это касается и бонусов, их даже в первую очередь.

Вопрос. В чём конкретно выражается «свой вклад в общее дело»?

Ответ. Вы ведь сами тоже приводите клиентов? А вы отделяете их от клиентов, найденных продавцом? Ведь это и есть его вклад в общее дело. Это не просто? Да, придётся отделить одних клиентов от других. Да, иногда это спорно, но в спорном случае лучше уступите продавцу — вам важна его лояльность.

Выручка, которая получается от клиентов приведённых продавцом, получила название контролируемой выручки (продавцом, конечно). Её то мы и должны учитывать в формуле вознаграждения продавцов.

Вопрос. А что делать, если мы не можем отделить контролируемую продавцами выручку от не контролируемой?

Ответ. Находить варианты примерной оценки. Например, за квартал можно взять факт периода, когда у компании не было продавца, индексировать выручку прошлого года на инфляцию, делить на 4 или задавать минимальный план на квартал с учётом сезонности. Всё, что выше этого плана, будем условно считать контролируемой продавцами выручкой. Однако, тут есть подводный камень. В одной известной мне компании ставили план продавцам и в бонус попадало всё, что выше плана. Но план был не минимальным (как я советовал выше), а нормальным, напряжённым. В результате, «хотели как лучше, а получилось как всегда» — отдел продаж работал плохо. Так что будьте внимательны и осторожны.

Шаг 7. Структурная сбалансированность — структура оплаты труда продавца

Структурой экономисты называют соотношение статей затрат. В нашем случае это соотношение постоянной и переменной части оплаты труда. Многие спрашивают: я же плачу им зарплату — их обязанность … и идёт перечисление …. За что ещё бонус?

И тут-то картинка складывается: фиксированная часть — за работу со всеми клиентами (а не только найденными самим продавцом), а бонус — за их поиск. Поэтому и вес фиксированной части и бонусов понятен и обоснован: если больше тратишь времени на работу с клиентами, значит фиксированная часть относительно велика, если наоборот, то фиксированный оклад мал, а бонус значителен.

Шаг 8. Финансовая сбалансированность: проблема учёта переменных затрат

В нашем случае это те затраты, которые непосредственно связаны с дополнительной выручкой, принесённой продавцом. Переменные затраты необходимо учитывать, так как в общем случае маржа продавца меньше выручки и равна маржинальной прибыли. Изменение формул вознаграждения продавцов в этом случае таково:

В уравнение покрытия затрат на продавцов включается не выручка, а маржинальная прибыль — выручка минус переменные затраты.

В нашем примере школы бизнеса имеем вырожденную ситуацию: переменные затраты равны нулю. По журналу (второму продукту компании) вполне можно допустить отсутствие переменных затрат. То есть оплаченная статья не влияет на объём или вытесняет другой материал, но толщина журнала неизменна и потому постоянны расходы на его печать. Все остальные производственные затраты тоже неизменны. Если это не так, то всё равно связь дополнительной выручки и затрат минимальна. И принцип рациональности говорит нам о том, что лучше принять переменные затраты равными нулю. Школа бизнеса — ситуация аналогична, так как дополнительный ученик практически не скажется на затратах.

Шаг 9. Временная сбалансированность — разрыв между действием и поощрением

Проблема разрыва между действием и поощрением в нашем примере существенна.

Вопрос. А за что надо платить продавцам — за заключение контракта (бухгалтер называет это методом начислений) или за приход денег (кассовый метод)?

Ответ. Вопрос о выборе метода (начислений или кассового) имеет типовое решение. Фонд материального поощрения (ФМП) формируется методом начислений для начисления бонусов. Получается виртуальный ФМП. Он означает, сколько мы должны выплатить. Должны потому, что продавец не влияет на приход денег. Этим занимается финансист. Выплаты продавцам осуществляются из реального ФМП, который складывается из реальных выплат клиентов. Выплаты продавцам осуществляются по типовому же графику: приемлемый процент ежеквартально, а остальное по окончании года (замечу, что для этого продавцу нужно не уволиться). Так мы достигаем двух эффектов: финансового (очевидный бюджетный плюс; а также целевого для нас и мотивационного для продавца, заключающийся в удержании продавца. Этот приём является распространённым среди больших компаний.

Вернёмся к нашему примеру:

продажа статьи — номера журнала выходят редко, покупатель платит сколько может и когда может, например, деньги могут прийти через 2 месяца после покупки;
продажа обучения — здесь тоже регулярности мало, недостаточно для месячных выплат продавцам.

Потому применю одну из своих стандартных практик. Выплаты бонуса раз в квартал в размере 50% от реального ФМП (накопленного кассовым методом) за квартал выплачивается по итогам квартала. Остальные деньги поступают в ФМП следующего квартала. По ходу следующего квартала ФМП накапливается и вновь выплачивается 50% от результата ФМП к концу квартала. Если достаточных денег в ФМП нет, то недоплаты переносятся на следующий период. В конце года выплачивается весь остаток ФМП. Даже если прибыль невелика — надо выполнять контракты. Долгосрочная выгода очевидна обеим сторонам. В течение года накопленный бонус постоянно пересчитывается и ФМП ежемесячно корректируется. Причём ФМП может и уменьшаться в случае, если расходы на оплату труда продавцов превысят принесённую ими выручку.

Замечу, что вопрос разрыва между действием и поощрением в этой статье я включил во временную сбалансированность, ибо он связан со временем. Хотя, по сути, он относится и к целевой, и к финансовой сбалансированности. Так что в системе сбалансированной мотивации не удаётся все разложить по полочкам: комплексные вопросы были, есть и будут. Уж больно велика и разнообразна сфера вознаграждения.

Вот мы и закончили разбирать наш простенький пример. Во второй части статьи мы поговорим о сбалансированной системе мотивации в более строгом и формализованном виде.

Наверняка у больше чем половины читателей был опыт в продажах. Будь то магазин родственников или часть крупной торговой сети, по личному опыту или рассказам знакомых, все представляют себе специфику этой работы. Вакансиями на эту должность сайты наполнены под завязку, и нет на сегодняшний день профессии, которая была бы больше востребована, чем специалист по торговле.

Информацию о том, сколько зарабатывает продавец, работодатель старается хранить в тайне. Основную часть заработка у них составляет бонусная часть, или, другими словами, процент с выручки. Системы накопления премии во всех организациях разные, отличаются кардинально. Чаще всего торговая компания разрабатывает индивидуальный план материального поощрения сотрудников, повторить который полностью конкурентам не представляется возможным.

На государственном уровне доходы торговцев практически никак не регулируются. 99% представителей этой профессии заняты в частном секторе. Оклад у них, как правило, невелик. А размер премии зависит от различных факторов. Чаще всего это объем выручки или продажа наиболее важных категорий товара на данный период (влияет сезонность, договоренности с поставщиками и пр.).

Средняя зарплата продавцов-консультантов

Этот показатель сильно отличается и зависит от следующих факторов:

регион места работы;
отрасль;
размер организации;
опыт и мастерство;
местонахождение торговой точки.

Заработная плата складывается из следующих частей:

окладная часть (фиксированная или почасовая ставка);
премия;
повышающие категории (прибавка за перевыполнение, продажу определенных категорий товара и т.п.).

Интересно, что в последние годы работодатели практикуют оплату без окладной части. Желающих поступить на такую должность немного, но некоторых привлекает возможность заработать неограниченный бонус. Средняя зарплата продавца в России, по данным Росстата, всего 17 000.

Однако надо понимать, что здесь учтены доходы обычного торговца в частном магазине на периферии и менеджеров по продажам недвижимости в столице, разница между которыми составляет несколько сотен тысяч рублей.

В зависимости от сферы деятельности

Если брать в пример сетевые магазины, то сотрудник в «Пятерочке» получает в среднем 15–17 тыс., в «Магните» 16–18 тыс. Сетевые торговые точки с домашней утварью и товарами для ремонта предлагают средний заработок 20-25 тыс. по стране.

Менеджер по продажам, помимо непосредственной продажи товара, обязан давать полную информацию о том, что он продаёт, и быть способным рекомендовать клиенту нужную вещь согласно его предпочтениям. Как правило, эта должность связана с торговлей бытовой техникой, страховыми продуктами, кредитными продуктами. В связи с этим их зарплата выше, чем у обычного продавца в продуктовом магазине, и составляет в среднем 20–25 тыс. руб. Если товар, который реализуется, принадлежит к дорогой или ценной категории (мебель, бренды, дорогая техника), то доход становится 40–45 тыс.

Торговцы элитной недвижимостью в среднем получают 100–140 тыс., а то и выше – в зависимости от региона.

Те, кто приезжает на вахту, получают 45–50 тыс. ежемесячно.

Зарплата продавцов-кассиров

Касса – это самая ответственная зона в магазине. Допускают к ней не всех, практикуется индивидуальная материальная ответственность. За каждую недостачу кассир отвечает лично, рискуя заработной платой. Поэтому этот вид торговцев имеет, как правило, более высокую окладную часть.

Продавцы-кассиры в ювелирных магазинах получают 35–40 тыс. руб. в среднем. В супермаркетах и крупных продуктовых сетях – 30 000. В магазинах одежды и обуви – 20 000. Обычные частные торговые точки со стандартным продуктовым набором приносят продавцам-кассирам 15 000 каждый месяц.

Зарплата по Москве и регионам

Суммы в отдаленных городах и деревнях существенно отличаются, поэтому возьмем для сравнения крупные города, чтобы сделать срез по зарплате торговцев (Город – Заработок в месяц, руб.).

Анапа – 15 000
Архангельск – 12 000
Астрахань – 13 000
Брянск – 7000
Волгоград – 23 000
Екатеринбург – 28 000
Калуга – 17 500
Красноярск – 18 300
Курск – 10 000
Москва – 35 000
Пермь – 14 000
Ростов-на-Дону – 16 500
Самара – 19 000
Санкт-Петербург – 24 000
Тольятти – 22 000
Челябинск – 23 000

Из статистических данных понятно, что уровень дохода в отдаленных от центра городах отличится очень сильно. Оклад продавца в Москве колеблется от 4 до 25 000 рублей. Предсказать повышение зарплаты в отрасли невозможно, оно напрямую зависит от уровня доходов населения и состояния экономики.

Самая большая заработная плата у продавца в Судаке – 111 000 руб. А в Северной Осетии представители этой профессии имеют самый высокий доход среди других специальностей – 72 000 руб. Наибольшее количество вакансий в Мурманской области и республике Адыгея. Наиболее денежные месяцы для торговли традиционно август, март и июнь. Вероятнее всего, к ним добавится и предновогодний декабрь.

Зарплата в зависимости от места работы

Доход торговцев существенно различается не только в регионах, но и в сферах деятельности. Для примера возьмем статистику по наиболее крупным известным торговым сетям (Название сети – Среднемесячный доход продавцов, руб.).

«Глория Джинс» – 16 000
«Лента» – 15 000
«Магнит Косметик» – 17 000–18 000
«Эльдорадо» – 25 000
«М.Видео» – 17 000–25 000
МТС – 18 000
«Леруа Мерлен» – 40 000
«Красное и белое» – 21 000–27 000
«Перекресток» – 24 500
«Евросеть» – 25 000
«Спортмастер» – 16 000
«Ашан» – 20 000

Как видно, разница в товаре рождает и разницу в оплате труда. Традиционно более высокий доход имеют менеджеры по продажам мебели, техники и товаров для ремонта. Сколько зарабатывает продавец-консультант, напрямую зависит от опыта, навыков, общительности и квалификации. Немалую роль в этой специализации имеет четкое понимание системы расчета.

Немалое значение также имеет проходимость торговой точки, так как даже если магазин будет находиться в столице, не всегда его место будет прибыльным для продавцов. На рынке заработок составляет до 30 000 рублей. Сезонность тоже влияет на продажи и зарплаты. Торговец мороженым получает в среднем в сезон 28 000 руб.

Повышенный оклад имеют старшие продавцы, например, в «Кантате» – 21 000 руб., в «Мегафоне» – 40 000 руб. Эта сумма меняется, в зависимости от региона и объема работы.

Главное для специалиста по продажам – это уметь общаться с разными людьми, быть ненавязчивым и стрессоустойчивым. Соблюдая правила игры, он сможет заработать столько, сколько захочет, если выберет удачное место работы и специализацию. Кроме того, с этой позиции легко стать старшим смены, а позже – администратором или директором магазина. Для этого надо лишь выполнять планы, прислушиваться к руководству и проявлять инициативу.

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» — это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев розничного бизнеса. Действительно, как же правильно формировать заработок продавцов? А как быть с премиями, откуда взять план продаж, разрешать ли сотрудникам покупать товар в магазине со скидками? В поисках истины Shoes Report обратился к десятку обувных ретейлеров, но ни одна компания не захотела раскрывать свою систему мотивации — слишком уж непрост и индивидуален был процесс ее разработки. Тогда мы расспросили четырех бизнес-консультантов, и окончательно убедились в том, что тема мотивации продавцов очень сложна, ведь даже наши эксперты не смогли прийти к единому мнению.

Рекомендации давали:

Юлия Вешнякова - генеральный директор консалтинговой компании «Академия Розничных Технологий», практикующий специалист по закупкам коллекции модной одежды и аксессуаров на специализированных выставках. Практический опыт работы в индустрии моды — 19 лет. www.art-rb.ru

Аня Пабст - руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

Нина Тарасова - специалист по работе с персоналом, тренер-консультант компании Clever Fashion. www.clever-fashion.ru

Как рассчитать заработную плату продавца

Юлия Вешнякова: В первую очередь владельцу магазина необходимо просчитать, какая сумма от общего оборота компании уходит на заработную плату. Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки.

Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть. Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд — 5000 рублей ежемесячно. Премия может начисляться в виде процентов от продаж при условии достижения определенного оборота. Данные выплаты могут быть не регулярными. Главное, чтобы общий премиальный фонд за год был не более 60 000 рублей (5000х12 месяцев) на сотрудника, если год закончится с минимальным оборотом. Из премиальной части могут производиться дисциплинарные взыскания.

Юлия Вешнякова: Я придерживаюсь мнения, что зарплату необходимо распределять на 3 части. Первая — это постоянный оклад, он должен составлять примерно 40% от всего заработка. Столько же процентов составит и вторая часть, процент от личных продаж. Оставшиеся 20% — это процент от общих продаж магазина. Следовательно, необходимо использовать и личную, и коллективную мотивацию.

Аня Пабст: Существует и переходный вариант между личными и общими продажами — создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79.9%, 1000 рублей — за 80 – 89.9% и так далее. В любом случае система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства. Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах.

Нина Тарасова: Соотношение между окладом и процентами зависит от психологических особенностей сотрудников. Если у вас работают единоличники, стремящиеся к максимально высокому доходу и ориентированные только на персональный результат, то размер оклада должен варьироваться в пределах 30-60% от общего заработка. Если же ваши продавцы — настоящая команда, горячие сторонники, верящие в общее дело, то стоит распределить зарплату таким образом: 60-70% — «фикс», 20-30% — процент от продаж магазина или смены. Для личных продаж стоит оставить 10-20%. Общая ситуация на рынке такова: в большинстве розничных магазинов расчет заработной платы основан на личных продажах. Такая система мотивации появилась, когда на российский рынок пришли западные компании со своей идеологией. Мне кажется, что в России эта схема не работает. В нашей стране коллектив имеет для людей гораздо большее значение, чем в Европе или Америке. Поэтому главным стимулом в работе для россиян является достижение общего результата. И я склонна считать, что вознаграждение за личные продажи не должно составлять более 20%. Система, основанная на коллективных продажах, должна быть правильно организована. Необходимо создать такую среду и отношения в коллективе, при которых отстающие будут подтягиваться без внешнего давления, а бездельники — уходить по собственной воле. Для этого нужно, чтобы команды (смены) соревновались между собой, а достигающие лучших результатов получали маленькие нематериальные поощрения.

Как рассчитать индивидуальный план сотрудника

Аня Пабст: Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина. За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года. Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены. Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется. Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов.

Юлия Вешнякова: Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки. Предположим, план магазина на сезон составляет 5 миллионов рублей, в магазине работает 5 продавцов. Совершаем простые вычисления и понимаем, что каждый сотрудник за сезон должен продать товара на миллион рублей. Но нельзя ставить одинаковые задачи консультанту с многолетним опытом и продавцу-новичку, только пришедшему в компанию. У старожилов план продаж будет выше, но при этом больше будет и процент от личных продаж, и базовый оклад. Неопытный продавец получит меньший план и, соответственно, меньший оклад и процент. В результате его заработок будет ниже, но это совершенно нормально. Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая — нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника. Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается. Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.

Выплачивать ли даже очень большие премии?

Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.

Юлия Вешнякова: Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо! Ведь это заслуга продавца — он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль. Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования. А это проблема уже другого характера, более серьёзная . Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.

Нина Тарасова: При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка. Вообще я не сторонник регулярного премирования — оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации. Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал. Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.

Хороши ли штрафы?

Аня Пабст: Система вознаграждений должна быть ориентирована на достижения, это повышает личную мотивацию и ответственность. Штрафы переносят нас в ситуацию «непослушные дети — строгие родители» и напоминают о наказаниях за преступления. Обе эти ассоциации не соответствуют представлению об успешном предприятии.

Нина Тарасова: Штрафы приемлемы при директивном стиле управления, который хорошо работал с предыдущим поколением, но совсем не эффективен для поколения Y, к которому сегодня относится большое число продавцов. Штраф может быть применен только в крайнем случае, если работник совершил очень грубое нарушение. Если вы не хотите потерять своих сотрудников, то постарайтесь как можно меньше использовать штрафы как инструмент влияния.

Позволять ли продавцам покупать ваш товар со скидкой?

Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина. Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж.

Юлия Вешнякова: Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар. Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений. Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям. Есть еще один вариант — ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности. Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки.

Аня Пабст: Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации. Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно. При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.

Другие бонусы и компенсации

Анна Болдырева: Стоит компенсировать сотрудникам транспортные расходы, если магазин расположен в неудобном месте.

Аня Пабст: Компенсация или частичная компенсация транспортных и других расходов — интересный материальный способ мотивации. Если система одинакова для всех сотрудников, то это хорошая идея. Но нельзя переводить ее в разряд символических, иначе со временем сотрудники перестанут воспринимать такие компенсации как дополнительный бонус.

Любые бонусы должны апеллировать к эмоциям работника и показывать, насколько руководитель заинтересован в нем и знает его предпочтения: например, будет ли конкретный продавец больше рад билетам в театр или абонементу в бассейн.

Как составить резюме для устройства на работу? Советы соискателю

Человеческие ресурсы организации: структура, характеристики, управление

Если да, то вы не одиноки. С такой проблемой сталкивается большинство работодателей и продавцов. Первым не хочется переплатить, вторые хотят получать за свой труд достойную зарплату.

Существует три основных системы оплаты труда продавцов-консультантов: оклад, процент с продаж и совмещение оклада и процентов. Рассмотрим преимущества и недостатки каждой из них.

Зарплата продавца-консультанта на основе оклада

Чтобы эффективно выполнять свою работу, продавцу необходимо чувство уверенности, которое обеспечивается присутствием источника регулярного и стабильного дохода, то есть оклада. Оклад является самым простым видом вознаграждения. Продавец получает определенную денежную сумму в установленное время, обычно один раз в неделю или в месяц.

Теоретически оплата труда в данном случае не зависит от результатов работы за короткий промежуток времени. Однако если результаты работы за длительный промежуток времени окажутся низкими, компания может предпринять соответствующие меры для повышения объема продаж вплоть до замены одного продавца другим. Высокие торговые показатели могут вознаграждаться путем периодического повышения оклада.

Многие работодатели предпочитают назначать продавцам определенный оклад, который не зависит от количества продаж и величины выручки.

Такой подход к оплате труда продавца-консультанта оправдан в нескольких случаях:

продавец только начал работать в сфере продаж, у него совершенно нет опыта, и он не уверен, что сможет что-то продать;
из-за специфики товара одна продажа может растянуться на несколько месяцев;
продавец – лентяй и неудачник, и предпочитает не искать клиентов, а получать низкую, но стабильную зарплату.

Недостатки оплаты труда продавца-консультанта на основе оклада

Главным недостатком системы окладов является отсутствие прямого денежного поощрения работников за те или иные достижения. Продавец, который достиг определенных профессиональных целей, поощряется повышением оклада, но это повышение происходит через определенный промежуток времени, и может наступить значительно позже факта выполнения поставленной задачи.

Окладная система оплаты труда гарантирует продавцу стабильный и предсказуемый заработок, но полностью «отсекает» мотивацию продать больше товара и обслужить большее число клиентов. Зачем напрягаться, если он при любом раскладе получит свои «законные» 15 – 20 тысяч рублей?

Кроме того, изменение окладов не всегда происходит исходя из конкретных результатов. Часто оклад повышается всем работникам одинаково или с небольшими различиями, практически без учета достигнутых результатов.

Окладная система оплаты труда продавца не способствует повышению товарооборота, продавец будет заниматься чем угодно, только не продажами, ждать окончания смены, а не искать потенциальных покупателей.

Зарплата продавца-консультанта на основе процента с продаж

Как только продавец набирается опыта, начинает продавать все больше, у него появляются постоянные покупатели, он понимает, что можно заработать гораздо больше, получая процент с продаж, и даже готов полностью отказаться от оклада.

Такая система оплаты труда выгодна и работнику, и работодателю. Продавец-консультант заинтересован в том, чтобы продать как можно больше, так как от этого напрямую зависит его заработная плата. Работодатель получает увеличение товарооборота и постоянный приток новых клиентов.

К сожалению, оплата труда на основе процентов с продаж зачастую лишает продавца уверенности в завтрашнем дне, и размер заработной платы становится непредсказуемым. Например, пик продаж многих магазинов приходится на декабрь (новогодние и рождественские праздники). В этот период продавец может очень хорошо заработать, а в январе, в период затишья, буквально остаться без зарплаты. Поэтому при выборе системы оплаты труда нужно обязательно учитывать, какими товарами торгует магазин.

При выборе формы оплаты труда на основе процента с продаж продавец может требовать от работодателя свободного графика работы, так как без стабильного оклада сотрудник не обязан подчиняться начальнику и соблюдать корпоративную этику. В данном случае система взаимодействия с работодателем должна выглядеть следующим образом: «Я тебе результат, ты мне – процент с продаж».

Оплата труда на основе процентов с продаж увеличит производительность труда тех сотрудников, кто стремиться к постоянному повышению благосостояния, хотят зарабатывать все больше и больше. Как только человек достиг порога заработной платы, его карьерный рост заканчивается.

Эта форма оплаты труда предусматривает полную выплату вознаграждения за трудовые достижения. Если продавец ничего не продал, он ничего и не заработал. Размер выплачиваемого вознаграждения зависит от конкретных показателей:

объем продаж в денежном исчислении;
тип или количество проданного товара;
размер прибыли в денежном исчислении;
условия предоставленного кредита.

Иногда используется вариант выплаты прогрессирующих комиссионных.

Недостатки оплаты труда продавца-консультанта на основе процентов с продаж

Есть мнение, что оплата труда продавцов на основе процентов с продаж изживает себя. Несмотря на то, что на первый взгляд эта система вполне логична, руководители и сами продавцы постоянно сталкиваются с ее недостатками.

Процент устанавливается субъективно, за основу берутся рыночные аналоги, без привязки к бизнес-процессам конкретной компании.

Объем продаж и сложность совершения сделок обычно не имеют между собой ничего общего, так как при практически одинаковых затратах сил и времени величина оборота разных продавцов может существенно различаться.

Например, «случайные» крупные сделки значительно и часто незаслуженно увеличивают размер заработной платы. При большом количестве мелких сделок продавец, напротив, незаслуженно теряет в заработке. При сезонных колебаниях продаж заработная плата также не соответствует затраченным усилиям – на пике продаж она очень велика, а в период спада – несправедливо мала.

Продавцы, которые работают за процент с продаж, неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, так как не уверены, что получат достойную их квалификации заработную плату.

Непонятно, как рассчитать заработную плату, если в подготовке сделки принимал участие не только продавец, но и руководитель. Как регулировать процент оплаты труда, когда продажи падают не из-за плохой работы продавцов, а в результате снижения покупательной способности населения, например, в период экономических кризисов.

Совмещение оклада и процентов с продаж

Оптимальный вариант, на мой взгляд – совмещение двух систем оплаты труда. То есть заработная плата продавца-консультанта складывается из фиксированного оклада, обычно невысокого, но стабильного, и процентов с продаж. Процент может быть разным в зависимости от товара, который продает компания (согласитесь, неразумно ставить один процент с продаж для автосалона и магазина бытовой техники).

Чтобы процент с продаж был начислен справедливо, нужно отслеживать личные продажи каждого продавца (например, в специальной программе), чтобы в конце отчетного периода можно было подсчитать общую сумму продаж каждого сотрудника. На основе полученных данных и рассчитывается заработная плата.

Как поощрить продавцов за успехи в работе?

Перспектива получить поощрение за выполнение определенных действий, как правило, сильно сказывается на стремлении персонала к достижению успехов в работе.

Успехи в продажах можно поощрить тремя основными способами, каждый из которых нужно брать на вооружение торговым организациям при выборе системы оплаты труда продавцов:

Непосредственное денежное поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений.
Повышение по службе: поручение вести дела с более крупными клиентами, выдвижение на более высокую должность в пределах компании, предоставление возможности повышать квалификацию путем обучения на курсах.
Не экономические формы поощрения: указание имен отличившихся сотрудников на торжественных собраниях, вручение подарков и дипломов.

Хотя денежное поощрение продавцов за профессиональные заслуги не является единственным средством стимулирования, оно имеет самое большое значение. Знать о высоких достижениях продавца и не поощрять его должным образом – значит спровоцировать серьезное снижение уровня продаж.

Любое, не обязательно денежное, поощрение продавца может стать весьма серьезным стимулом к повышению профессиональных показателей.

Независимо от того, какую систему оплаты труда вы выберите, она должна быть простой для понимания, продавцы-консультанты должны быть уверены в ее справедливости, а их зарплата не должна уменьшиться после ее внедрения. Поощряйте своих работников за различные достижения. Если вы видите, что продавец готов работать, стимулируйте его дополнительно. Делайте все, чтобы он был уверен, что в вашей компании он заработает больше, чем в любом другом месте.

То, сколько зарабатывает продавец-консультант в России в 2021 году, определяется регионом проживания, местом работы, наличием дополнительных обязанностей у такого работника. Попробуем разобрать все ключевые нюансы подробнее.

От чего зависит зарплата?

Зарплата продавца-консультанта состоит из таких основных составляющих, как:

Основной оклад. Он может начисляться по дням и часам.
Процент от продажи товара.
Бонусы за перевыполнение плана на месяц.

В зависимости от организации, в которой приходится работать продавцу-консультанту, может быть предусмотрено от 1 до всех 3 из указанных в списке вариантов вознаграждения. Есть немало магазинов, где выручка никак не влияет на зарплату продавца. Таким сотрудникам обычно устанавливается оклад. Обычно в наименьшей степени наблюдается зависимость начисляемой зарплаты от мастерства продаж в продуктовых магазинах, пивных, супермаркетах и киосках.

Средние цифры по России

В отечественных регионах зарплаты у продавцов достаточно низкие. Минимальные ставки могут быть порядка 10 тыс. руб. в месяц. Сейчас актуальными стали такие предложения, согласно которым продавцам предлагают трудиться без оклада, получая исключительно процент от объема проданных товаров. Соглашаться на такую вакансию можно только в том случае, если есть убежденность в спросе на данные продукты.

Для справки! В среднем заработная плата по Российской Федерации на текущий момент составляет у продавцов-консультантов 17 тыс. руб.

Характерной особенностью является наличие существенного разброса между наибольшим и наименьшим порогом заработной платы в регионах РФ. Допустим, новосибирцы и жители Перми получают порядка 14-15 тыс. руб. в среднем. Доходы в продуктовых магазинах и торговых точках могут быть немного ниже.

В среднем по Российской Федерации продавцы-консультанты в Пятерочке зарабатывают от 15-18 тыс. руб., в Магните — от 16 до 18 тыс. руб. Ведь речь идет о гипермаркетах товаров для дома, то в данном случае можно рассчитывать на более привлекательные оплаты труда. К примеру, в сетях магазинов Леруа Мерлен зарплата может составлять в пределах 20-25 тыс. руб.

Почему специалист-консультант получает больше обычного продавца?

Обыкновенные продавцы имеют меньше преимуществ, в сопоставлении с собственными коллегами, имеющими статус консультанта. В стандартной ситуации такой работник выкладывает товар и производит расчеты с клиентами. От продавца-консультанта, в дополнение ко всему этому, требуется еще и обеспечение качественных консультаций. Это означает, что сотрудник должен идеально разбираться в товаре.

На заметку! В случае продавцов-консультантов речь может идти не только о физических товарах, но и услугах. Примером могут быть консультанты по кредитам, торговые агенты, сотрудники страховой.

Разница между зарплатой обычного продавца и продавца-консультанта может составлять от 5 до 10-12 тыс. руб. У продавцов-консультантов, представляющих магазины модной одежды, ставка может составлять от 50-70 тыс. руб., особенно если речь идет о бутике элитных товаров. Примерно такие же зарплаты у продавцов мебели. Больше всего получают продавцы-консультанты элитной недвижимости. Их зарплата нередко превышает 100 тыс. руб. Приблизительно 50 тысяч получают и сотрудники, трудящиеся вахтовым способом.

В случае с продавцами-консультантами мороженого, цветов все зависит от накрутки. Здесь практически всегда имеет место деятельность по контракту с организацией.

В Оренбурге зарплата представителей рассматриваемой специальности в среднем составляет от 15 до 33 тыс. руб. Усредненный уровень зарплаты продавцов в Оренбурге равен 23 тыс. руб. В Красноярске от 20 до 35 тыс. руб., средняя цифра составляет 30 тыс. руб. При наличии опыта работы во Владивостоке можно получать за специальность продавца-консультанта до 55 тыс. руб. в месяц.

Зарплата в СПб

Как и в любом другом городе-миллионнике, здесь установлены более привлекательные зарплаты. Но даже в Санкт-Петербурге иногда можно наткнуться на вакансии, в соответствии с которыми работникам предлагают зарплаты порядка 18 тыс. руб. в месяц. Средняя зарплата у человека, трудящегося в сфере продаж, составляет около 30 тыс. руб.

Большое значение имеет особенность товара. В среднем продавец-консультант магазина мебели в Санкт-Петербурге получает порядка 60 тыс. руб. Продавец одежды может рассчитывать на зарплату от 45 тыс. руб. в месяц.

Зарплаты в Москве

Средний показатель оплата труда по Москве в рассматриваемой профессии составляет 50 тыс. руб. в месяц. Продавец-консультант без опыта работы может рассчитывать на доход порядка 35 тыс. руб. в месяц. Если имеется минимальный опыт работы, составляющий от 1 года и более, можно получать порядка 45 тысяч в месяц. Если речь идет о человеке с хорошей квалификацией и оптимальным уровнем знаний, умеющим находить подход к покупателям, такому сотруднику могут выплачивать от 55 до 70 тыс. руб. в месяц в Москве.

Старший продавец

Сколько будет зарабатывать продавец-консультант в России в 2021 году определяется еще и статусом такого работника. Человек, занимающий эту должность, обычно получает больше своих обычных коллег. Сумма зарплаты может быть различной, в зависимости от объема выполняемой работы и региона проживания. В салонах Мегафона, например, продавец-консультант, занимающий должность старшего по званию, получает 40 тыс. руб.

Основным требованием как для старших продавцов-консультантов, так и для тех, кто занимает младшие звания, является стрессоустойчивость, умение общаться с людьми и ненавязчивость. Кроме того, необходимо отлично разбираться в товаре. Благодаря этому можно будет качественно проконсультировать любого зашедшего в магазин покупателя.

На заметку! Меньше всего получают продавцы, которые работают в магазинах продуктов питания.

Выбирая наиболее выгодное место для работы продавцом-консультантом, следует обратить внимание, является ли оплата труда фиксированной или зависит от проданных товаров.

Если выбран второй вариант, то необходимо узнать, какой является проходимость рассматриваемой торговой точки. Иногда, даже при условии, что магазин находится в мегаполисе, проходимость может желать лучшего. Соответственно, и доходы будут минимальными. Сезонный фактор также является важным. Продавцы-консультанты мороженого, например, получают в летний сезон в среднем около 28 тыс. руб. дохода.

Читайте также: