Как составить модель компетенций на должность

Опубликовано: 01.07.2024

Стоит ли моделировать компетенции в компании

Создание модели компетенций. Кода уже пора.

Сотрудники не придерживаются ценностей организации
Существующая корпоративная культура не обеспечивает необходимой эффективности персонала
Тренинги и обучение не приводят к необходимым результатам
Сотрудников продвигают, но они не справляются
Сотрудники не демонстрируют вовлеченности в работе

В компанию «пришла идея» о моделировании компетенций

Нам приходилось начинать проекты, как «внутри» компаний, находясь на должностной позиции в компании, так и в качестве внешних консультантов.

Условия для моделирования модели компетенций компании

Что, если все стороны процесса создания модели компетенций мотивированы и крайне заинтересованы? В нашей практике мы пришли к выводу, что оптимальнее создавать собственные модели компетенций под процесс Рerformance Аppraisals (один из вариантов можно посмотреть здесь). В Аssessment Сenter лучше использовать стандартные модели, предлагаемые создателями упражнений. Так для Аssessment Сenter компании CEB (SHL) лучше подходят стандартные модели компетенций, как например IMC для руководителей.

Важное условие – это наличие практических навыков и знаний у тех, кто будет создавать данные модели компетенций. Просто прочитать или один раз видел – не пойдет. Процесс создания (а мы его опишем в серии статей) сложен и требует знания и навыков большого количества подпроцессов моделирования компетенций.

Этапы процесса моделирования модели компетенций компании

Важный шаг – создание рабочей группы, которая будет включена в процесс моделирования и валидизации компетенций. Это важный момент.

члены группы понимают, что и зачем делается
знают что происходит
они чуть-чуть понимают механику процесса моделирования

они будут с интересом работать и конечный продукт будет достойного качества.

Итак, все выше описанные предпосылки созданы – можно начинать!

Рабочая группа создана. Что дальше в процессе моделирования компетенций

Мы всегда начинаем с небольшого вводного семинара, на котором рассказываем о компетенциях (что это такое, зачем они нужны, где и как их можно использовать). Таким образом создаем дополнительную мотивацию на работу.

Прежде чем начать интервьюирование, в целях снятия напряжения у сотрудников, которые придут на беседу, необходимо разослать информационное письмо. Это письмо содержит информацию об интервью. В нем рассказывается как подготовиться к встрече (например, вспомнить о сложных ситуациях в работе, в которых им приходилось участвовать и о которых необходимо будет рассказывать).

Методы используемые для сбора информации для модели компетенций компании

Обычно для сбора информации в проекте создание модели компетенций, мы используем следующие методы:

Интервью по критическим инцидентам
Прямые атрибуты
Репертуарные решетки
Прогностическое интервью с руководителями (не так часто, но используем)

Этих методов вполне хватает для сбора информации. Желательно договориться в команде проекта, где и как хранятся протоколы интервью. Кто имеет к ним доступ. Кто и как затем будет обрабатывать результаты проведенных интервью.

Этап сбора информации достаточно продолжительный. Мы на него тратим примерно 30% от всего времени проекта. Часто встречается, что кто-то не смог прийти на интервью потому что сдвинулся график. Кто-то уехал в командировку, заболел, ушел в отпуск и т.д. В общем обычная ситуация.

Когда начинать анализ данных для создания модели компетенций

Начинать анализ в проекте создание модели компетенций, можно уже параллельно со сбором информации. На нашем опыте, процесс анализа данных мы начинаем после практически полного сбора информации. Мы делаем это потому, что в процессе анализа аналитику приходится полностью погружаться в процесс моделирования. Постоянно появляющиеся новые данные будут заставлять его возвращаться в начало процесса моделирования. Он будет терять время на повторные погружения. Это в лучшем варианте. Поэтому есть два варианта проведения анализа:

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

Коммуникация;
Постановка задачи и обеспечение исполнения;
Управление взаимодействием;
Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
Понимание бизнеса и лояльность;
Планирование и прогнозирование;
Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Ставит задачу конкретно
Отвечает на вопросы
Мотивирует сотрудников
Контролирует исполнение

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

При выборе формы постановки задачи использует знания специальных особенностей сотрудников (мышление, восприятие, профессиональная деформация);
Транслирует культуру правильной постановки задач;

Объясняет причины и взаимосвязи поставленной задачи с целями и задачами организации и смежных подразделений. Четко описывает количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
С помощью открытых и уточняющих вопросов выясняет, насколько сотрудник понял задачу;
Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов отведенных на выполнение задачи, при необходимости указывает на них;
Выбирает форму постановки задачи в зависимости от личных качеств и мотивирующих факторов сотрудника;
При постановке задачи обсуждает механизм контроля исполнения и алгоритм действий при возникновении форс-мажорных обстоятельств; выбирает форму контроля в зависимости от мотивированности и компетентности сотрудника;

Ставит задачу, четко описывая количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
Использует простые закрытые вопросы. Например: «Вам все понятно?»
По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
Сбалансировано использует позитивные и негативные мотиваторы;
Последовательно контролирует исполнение; в случае возникновения проблем осуществляет корректирующие действия; в форс-мажорных обстоятельствах берет исполнение на себя; выбирает форму контроля в зависимости от компетентности сотрудника;

При постановке задачи не указывает либо сроки, либо количественные, либо качественные показатели результата;
Не уточняет степень понимания задачи подчиненным;
В ответе на запрос подчиненного не указывает на ресурсы, необходимые для выполнения задачи;
Использует только негативные или только позитивные мотиваторы;
Осуществляет фрагментарный контроль; в случае возникновения проблем берет выполнение задачи на себя;

Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает сроки, не описывает результат;
Не отвечает на вопросы сотрудников относительно заданий;
Использует форму постановки задачи, демотивирующую сотрудников;
Не контролирует исполнение;

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка модели компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке модели компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.

Как создать модель компетенций в своей компании?

Начнем с того, что эффективное управление персоналом – это управление на основании объективных данных. Следствием оценки объективных данных будут в свою очередь:

Обучение.
Вознаграждения.
Заслуженная похвала.
Проведение аттестаций.
Обоснованное повышение по службе и т.д.

Итак, определив, что разработка модели компетенций является необходимой, переходим к методологии. Из наиболее популярных принципов можно выделить семь основных.

1. Интервью. В разговорах с подчиненными вы сможете услышать много интересного. Они расскажут вам о том, как вели себя в той или иной ситуации, каких высот добились на предыдущих поприщах, с какими сложностями сталкивались. Так вы сможете определенным образом ранжировать сотрудников по их способностям. Идея заключается в том, чтобы определить, что ваши сотрудники могут делать просто хорошо, а что – просто отлично. Результатом всей этой работы станет определенный массив поведенческих примеров, помещенный в подходящий кластер модели корпоративных компетенций.

2. Экспертный анализ. Эксперты, назначенные из лучших сотрудников или же приглашенные со стороны, проводят детальный анализ деятельности организации. Особое внимание уделяется личностным характеристикам каждого отдельного участника команды, а также качеству их совместной работы. Цель – выделение и описание существующих в команде ключевых моделей профессиональных компетенций.

3. Репертуарные решетки. Достаточно интересный метод, который заключается в следующем: разрабатываются специальные «опросники», в которых сотрудникам предлагается охарактеризовать работу «наиболее эффективных» и «наименее эффективных» участников команды. Затем производится анализ, предполагающий выявление повторяющихся определений. Подобным образом вы узнаете, чем похожи между собой ваши успешные работники, а также какие схожие черты есть у «неудачников». Получив такое «решето», вы с легкостью отделите фаворитов от аутсайдеров.

4. Анализ рабочих задач. В ходе личной беседы с каждым сотрудником вы узнаете, какие именно навыки и умения он используют для выполнения своих рабочих обязанностей. В дальнейшем можно будет делать вывод о компетенциях подчиненных. Отметим, что подобный метод подходит в большей степени для выявления профессиональных или технических компетенций. А вот в ситуации с личностными моделями профессиональных компетенций метод не слишком действенен.

5. Включённое наблюдение. Этот метод можно характеризовать как один из самых эффективных, но при этом затратных. Суть заключается в следующем: нанимаются специальные «оценщики», которые на протяжении длительного времени наблюдают за работой сотрудников. Особого внимания заслуживают рутинные ежедневные обязанности. Походу наблюдения «оценщики» ведут специальные записи, занося информацию в разработанные формы. Этот метод иначе называется «центр опеки», или assessment center. Он позволит понять, насколько участники команды соответствуют своим рабочим местам, а также раскрыть их потенциал.

6. Определение критически важных событий. В отличие от предыдущего, этот способ предполагает изучение поведения людей не в рутинной рабочей обстановке, а в экстренных ситуациях. Способности людей правильно реагировать в такой момент – являются достаточно показательными. Предложите подчиненным рассказать о самых «ярких» событиях в их рабочей жизни – поверьте, это будет достаточно информативно. При этом общение может проводиться с каждым в отдельности или с группой подчиненных.

7. Документальный анализ. Для выявления модели компетенций подойдут следующие документы: должностные инструкции, служебная переписка, квалификационные карты, данные о рабочих происшествиях, всевозможные отчеты об оценке эффективности работы персонала и т.д. В этих документах вы найдете информацию о том, какими качествами должен обладать ваш сотрудник на своем рабочем месте.

7.а. Вспомогательным методом к предыдущему можно считать использование библиотек готовых моделей профессиональных компетенций. Их существует огромное количество и при желании можно выбрать более или менее подходящую, чтобы адаптировать к собственному персоналу. Однако вряд ли можно считать такой способ достаточно действенным. Судите сами, компетенции, присущие именно вашим сотрудникам, могут остаться не раскрытыми.

Цель любого из этих методов едина – определить и обозначить, какое именно поведение ваших сотрудников будет способствовать максимальному успеху компании. В процессе вы найдете модели корпоративных компетенций, которым они соответствуют в той или иной степени. Так определяются лучшие работники, средние и совсем неподходящие для работы. Согласитесь, это бесценная информация для руководителя…

P.S. о модели компетенций

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

2 мысли о “ Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций. ”

Следствием оценки объективных данных будет проведение аттестаций. Задумался.
Принятие управленческих решений в списке отсутствует. Закрыл статью.

Основная проблема процесса найма персонала – это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.

К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия [2]:

1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.

2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.

3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций – индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности [5].

Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.

По словам О. Марининой, профиль должности – это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании [4]. Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации [1].

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.

2. Ориентация на достижение.

4. Мотивация и развитие сотрудников.

5. Работа с информацией и документами.

Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж

1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности?

настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий

ориентация на достижение

2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения?

гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения

ориентация на достижение

3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали?

способность использовать формальные и неформальные виды власти

4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними?

коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива

5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило?

организаторские способности, умение правильно ставить задачи

6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы?

личная организованность, способность к планированию

7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными?

коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных

мотивирование и развитие сотрудников

8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали?

умение использовать делегирование для развития подчиненных

мотивирование и развитие сотрудников

9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами?

знание ПК, аналитические способности

работа с информацией и документами

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки [7].

В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1 – отсутствие или слабое проявление компетенции;

2 – полностью соответствует требованиям;

3 – превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).

Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Уровни компетенций начальника отдела продаж

Необходимый уровень владения (навыками, умениями)

Компетенция «Организация работы»

Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения

Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей

Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей

Умение демонстрировать личный пример

Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей

Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников

Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников»

Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу)

Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность)

Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели

Компетенция «Ориентация на достижение»

Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата

Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата

Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции

Большинство строительных и производственных компаний осуществляют подбор на основании профиля должности, где зафиксированы основные формальные требования и обязанности к кандидатам, а оценку производят на основании ощущений и интуиции. Например: в профиле указано, что возраст кандидата должен быть строго 30-40 лет, то есть если, человеку будет 43, он нас уже не интересует? А вы знали, что например Сэмюэл Л. Джексон начал свою актерскую карьеру именно в возрасте 43 лет.( Харрисон Фора (35), Морган Фриман (50), Марк Цукерберг (19)) Или указано, что кандидатов с малолетними детьми не рассматриваем, а еще хуже, к сожалению, распространённое « рассматриваем кандидатов, только со славянскими ФИО. Вы не находите, это странным, человека, который способен проектировать ракеты, вы готовы оценивать по возрасту его детей или фамилии? Помимо не всегда понятных, а часто дискриминационных требований, есть требования, которые кочуют из объявления в объявление:

- Развитые аналитические способности, высокий уровень коммуникабельности, энергичность, стрессоустойчивость, не конфликтность и т.д.

Но если задать вопрос, а каким образом происходит оценка данных компетенций, четкого ответа вы не услышите. Итак, что мы имеем в итоге? Набор субъективных критериев, на основании, которых сложно четко понять, кто реально требуется, каким образом должен действовать человек и какие качества и способности демонстрировать, чтобы войти в число лучших на своей должности. Для решения этой задачи можно использовать модель компетенций. Инструмент, который позволяет описать все качества, навыки, способности, а также каким образом это проявляется в поведении. И на основании модели вы можете определить эффективные методы оценки той или иной компетенции.

Существует большое количество различных определений компетенций. Разные организации и эксперты дают собственные определения, но различные определения – это различные варианты одного значения: компетенция – это основная характеристика личности, обладатель, которой способен добиться высоких результатов в работе. Также необходимо разделять профессиональные и личностные компетенции. В строительных талантах, мы используем типологию профессора МГУ Т.Ю. Базарова, так как она очень хорошо укладывается в голове:

Компетенция – круг вопросов, в котором кто-либо (индивид или организация) хорошо осведомлен - информированность; круг полномочий какого-либо должностного лица или организации.

Компетентность - обладание знаниями, навыками, умениями и фундаментальными способностями, которые проявляют сотрудники. Набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения той или иной работы.

Итак, для того, чтобы создать модель мы будем использовать компетенции и компетентности. Мы должны отчетливо понимать, что не существует одного единственного эталона, для каждой организации эталон будет своим. Например, кандидат из Яндекса, не всегда будет успешен на Уралвагонзаводе, а может быть даже в Mail.ru.

А как же нам понять, что личность компетентная или иными словами талант? Для этого необходимо ответить на несколько вопросов:

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: Какие требования? Какие ожидания? Какие будут задачи?

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: Что ожидается? Что принято? Какой стиль управления?

СТРАТЕГИЯ: Куда идем? Что хотим создать или изменить?

В российских компаниях не всегда правильно относятся в разработке модели компетенций. Чаще всего берут хорошо доступные, описанные в книгах или в интернете готовые модели. Из них выбирают, то, что руководство считает нужным и в результате это становится корпоративной модель. Данный вариант не приемлем, это формальный подход, мы не устаем повторять, в вопросах персонала формальность стоит слишком дорого. В моделях из интернета не видна специфика деятельности организации, невозможно увидеть в этих моделях, какое поведение приветствуется в организации, а какое нет. Путь, который мы выбираем, наверное, более затратный, но и наиболее эффективен. Также мы должны понимать, что важен не только результат, но и сам процесс, который демонстрирует сотрудникам компании серьезное отношение к делам персонала. Важно помнить, что любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для рядовых сотрудников и до 8-12 руководства. Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, - технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации. Модель должна быть четко связана со стратегией бизнеса.

Если мы говорим, о важности самого процесса создания модели, то основное участие будут принимать люди, которые будут ее использовать. Оптимальный формат разработки, создать рабочую группу, в которую включим представителей разных отделов, которая пройдет весь этап создания модели. Также сотрудники рабочей группы будут помогать создавать понятные для других сотрудников и релевантные их реальному поведению модели. Важное требования к модели- открытость, предоставление сотрудникам информации о процессе создания модели, в связи, с чем и для чего это происходит. Ясность и легкость для понимания, полезность для всего персонала, к которому относится модель. Учет ожидаемых изменений. Справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели.

Заказчиком разработки модели, по логике должны выступать руководители, так как они первые заинтересованы в повышении эффективности производства, а также имеют возможности распоряжаться ресурсами организации и оценивать трудозатраты и эффективность вложений в тот или иной процесс. Администратором процесса разработки модели выступает блок по управлению персоналом.

Читайте также: