Что такое роль сотрудника

Опубликовано: 16.09.2024

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознатель­ную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими ее членами, отдавая что-то организа­ции, но и получая от нее что-то взамен.

Вхождение человека в организацию – это особый, очень сложный и чрезвычайно важный процесс, в успехе которого заинтересованы как сам человек, так и организация. Процессу вхождения человека в организацию всегда сопутствует решение нескольких проблем. Во-первых, это проблема адаптации человека к новому окружению, решение которого не всегда проходит успешно. Во-вторых, это проблема коррекции или изменения поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это проблема изменений и модификаций в организации, которые происходят при приеме человека на работу.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересует­ся различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодейст­вовать, что будет давать ему организация, и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодей­ствием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Организация ожидает от человека выполне­ния определенной роли. Необходимо отметить два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

· ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

· ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Ролевой конфликт определяют как ситуацию, в которой индивид, занимающий определенный статус сталкивается с несовместимыми ролевыми ожиданиями и оказывается не в состоянии выполнять предъявляемые ролью требования.

Если член организации не выполня­ет свою роль на должном, ожидаемом уровне, и если при этом он сам лично не удовлетворен характе­ром, содержанием и результатами своей деятельности в организа­ции, то возникают внутриличностные, внутриорганизационнык конфликты и противоречия, негативно действующие на психологический климат в коллективе и подрывающие взаимо­действие человека и организации.

Роль работника в организации.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

Кон­фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны.

Роль - это набор ожидаемых поведенческих установок субъекта, обладающего данной позицией. Эти ожидания зависят прежде всего от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек мо­жет играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновре­менно. Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в какой-то конк­ретной ситуации. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они от­личны одна от другой. Мы будем концентрировать наше внимание на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с поведением на работе.

Роль работника в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выпол­нением конкретной работы.

Рабочим ролям свойственны несколько характеристик.

Во-первых, рабочие роли независимы, они выполняются каждым, кто занимает конкретную социальную позицию.

Во-вторых, они имеют прямое отношение к трудовому поведению, связанному с вы­полнением задания.

В-третьих, рабочие роли могут быть трудно совместимы друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от кого ожидается. Каков объем нашей роли, что об этом думают другие и что это есть на самом деле, может значительно различаться. Это затрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. Нако­нец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние как на социальные позиции, так и на трудовое поведение работников. Большая часть то­го, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями. Роли также помогают нам разобраться в проблемах, с которыми сталкивается организация.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой — отвечала запросам и ожида­ниям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми усло­виями этого являются ясность и приемлемость роли.

Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, место его роли в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который необяза­тельно должен носить материальный характер и быть четко опре­деленным для человека до начала действия.

Человек может занимать какую угодно высокую должность, но это не имеет ничего общего с его ролью в организации.

Эта самая роль, то есть уровень полномочий и возможность принимать те или иные решения, не значится на бейдже или визитке. Для продавцов важно уметь определять её самостоятельно, но для начала нужно разобраться, какие вообще функции выполняют сотрудники в компании.

Ролевые игроки организации:

• Инициатор
• Тот, кто принимает решения
• Тот, кто влияет на их принятие
• Покупатель
• Пользователь

Давайте приглядимся к каждой из этих ролей и попробуем определить, кто же из них достаточно компетентен в вопросах принятия решения о покупке.

Инициатор – это такой сотрудник организации, который стремится принимать самое активное участие в её жизни и развитии. Именно он поднимает болезненные вопросы коллектива: о нехватке необходимых материалов, о замене старых стульев на новые кресла, о заключении договора с другой столовой, об обучении персонала, об экономии на бумаге и всё в том же духе.

Инициатор может существенно облегчить вашу работу, если вы будете использовать его как своего тайного агента в организации где он работает, и которую вы хотите видеть в качестве своего потенциального клиента. Пусть он не может самостоятельно принять ваше предложение, но он может «сагитировать» других сотрудников встать на его сторону.

Инициатором, например, может быть директор по маркетингу или руководитель отдела продаж. Он может помочь вам донести своё предложение до нужных ушей. Сам он не принимает окончательных решений, но может посодействовать, чтобы менеджер по продажам к нему приблизился.

Важно! Едва ли найдётся человек, какую бы роль и должность он ни занимал в компании, который будет помогать вам, не видя в том своей выгоды. Каждый сотрудник организации преследует какие-то цели, и если есть возможность использовать ваш продукт для достижения его целей, обязательно воспользуйтесь этим. Покажите ему, как новенькие компьютеры увеличат показатели работы отдела, как ваши клининговые услуги помогут сэкономить средства, как ваше охранное агентство повлияет на безопасность и утечку информации.

Если у него будет шанс стать тем самым «Прометеем, который дал людям огонь», то есть стать первым, кто заговорил о необходимости вашего продукта в организации, это может повлиять на его карьеру в будущем. А может и не повлиять… но вы ведь не станете ему это говорить.

Тот, кто принимает решения – это тот, кто нам нужен. Учредитель, президент, исполнительный или генеральный директор – чаще всего за такими должностями скрывается тот, кто принимает решения. Наверняка он советуется не с одним человеком, но последнее слово остаётся за ним, и это слово он даёт сам.

Тот, кто влияет на их принятие – это «советник короля». Если вы недооцените такого советника, то можете здорово оплошать, потому что принимающий решения часто вникает в суть предложения лишь достаточно поверхностно и перекладывает эту работу на того, кто влияет на их принятие.

Это может быть главный бухгалтер, руководитель отдела закупок, коммерческий директор… Он встречается с представителями потенциальных клиентов, проводит опрос цен, рассматривает предложения и выполняет прочую ответственную работу.

Покупатель. В данном контексте подразумевается сотрудник, который выделяет деньги на закуп. Вполне естественно, что в большой организации этим занимается конкретный человек или даже целый отдел. Следовательно, ожидаемо, что тот, кто принимает решения, советуется по этому поводу с покупателем. Более того, некоторые финансисты могут вовсе запретить принимающему решения вкладывать деньги в покупку услуг или товаров.

Пользователь – это тот, кто будет использовать ваш продукт. Этот сотрудник (сотрудники) играет далеко не последнюю роль в нашем деле, поскольку именно он ощущает выгоду (или не выгоду) от использования вашего продукта.

Директора фирмы не очень-то интересует, кто будет убирать фантики от Сникерсов за его подчинёнными: наёмная уборщица или клининговая компания, не очень-то интересует, будут они набирать отчёты на печатных машинках или ультрасовременных Макинтошах, подсчитывать доходы на деревянных счётах или карманных планшетах. А вот пользователей это волнует. Понимаете, кто обязательно должен увидеть вашу шедевральную презентацию?

В маленькой организации один и тот же человек может одновременно выполнять несколько ролей, а уж в совсем крохотной, то и вовсе почти все. Но в крупных корпорациях-гигантах, наоборот, одну и ту же роль могут выполнять группы людей, комитеты или комиссии.

В таком случае принятие решения может затягиваться на месяцы, если не годы. Продавать услуги или продукты организации с тысячами сотрудников намного сложнее, чем продать ноутбук «семейному бизнесу».

Так или иначе, всегда стремитесь определить роль сотрудника организации, с которым вы сейчас разговариваете. Он даст вам понять, кто он есть, если вы будете слушать внимательно.

У каждого из нас есть свои профессиональные роли. Помимо того, что в должностных инструкциях прописаны определенные права и обязанности сотрудников, в любой команде необходимо, чтобы каждый четко знал свою роль и выполнял свойственные этой роли действия.

Существует ряд критерий, определяющих закономерности распределения ролей в группах:

- Роль определяет действия сотрудника с членами группы

- Каждая роль подразумевает свои права и обязанности

- В случае, когда членом группы не выполняются функции роли, случаются конфликты и сбои в работе

- Группа работает на ура только тогда, когда все сотрудники честко знают свои роли и добросовестно исполняют свои обязанности

- Когда меняется лидер - меняется распределение ролей

- Человек может выполнять одновременно несколько ролей

- Для того, чтобы достигнуть успеха в коллективной работе, необходимо избежать доминирования какой либо из роли.

Известные доктора Рэймонд Мередит Белбин и Рауль Шендлер выдвинули свои теории распределения ролей, которые в настоящее время активно используется в HR-практике.

По Шендлеру, ролевую динамику в команде можно представить так:

"Альфа" — независимый лидер группы, активный деятель. Уверен в себе, всегда стоит на первом месте, но при этом, связывает свою судьбу с жизнью группы.

"Бета" — так называемый эксперт-аналитик. Общается с группой путем общения с "альфой". Характеристика таких сотрудников - много знают, много умеют, но при этом нейтральны, безучастны, безэмоциональны. Обычно такие люди являются хранителями устоявшихся правил и норм.

"Гамма" — таких людей еще называют "амебами". Они пассивны и легко ко всему приспосабливаются, зачастую безответственны.

"Омега" — как правило, такие сотрудники - изгои. Они отстают от других из-за неумения или неспоспобности, неуверенности.

Исходя из теории Рауля Шендлера, человеку свойственно выполнять разные роли, в зависимости от ситуаций. В межличностных отношениях это может быть одна роль, в группе другая. А если в группе какой-то роли попросту нет, то работа группы будет неэффективной. Поэтому, чтобы в коллективе была налаженная работа, нужно соблюдать все внутренние механизмы групповых процессов. Если возникают недоразумения, необходимо выполнять следующие действия:

- помогать группе преодолеть бюрократические барьеры;

- минимизировать конфликты, недоверие и т.д.

- реализовать потенциал сотрудничества.

По мнению же Белбина, каждый выполняет несколько ролей, в зависимости от конкретного вида деятельности и общения с другими людьми. В какой из ролей реализуются сильные стороны человека, такую роль он и предпочитает.

Стоит учесть несколько факторов:

1) разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;
2) люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнении тех ролей, которые они предпочитают;
3) люди стремятся к удовлетворенности в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.

По мнению Белбина, в каждой группе есть девять ролей, которые являются не стереотипами, а определенным стилем деятельности.

Роли, ориентированные на интеллектуальную деятельность:

Роль	Позитивные качества	Негативные качества
эксперт	активность, рассудительность	недостаток напористости, неумение воодушевлять других
генератор идей	креативный, с богатым воображением	игнорирует детали, легко увлекается
специалист	целеустремленный, преданный своему делу	очень сосредоточен на технических деталях
исследователь	экстраверсия, энтузиазм	чрезмерный оптимизм, быстрая потеря интереса к изученному объекту

Роли, ориентированные на практическую деятельность:

Роль	Позитивные качества	Негативные качества
координатор	уверенный в себе, передает полномочия	стремится снять с себя ответственность, прибегает к манипуляциям
исполнитель	ответственный, доводит дело до конца	неохотно делегирует полномочия, склонен к беспокойству
оформитель	дисциплинированный, надежный	негибкий, инертный
реализатор	легко справляющийся с вызовами, энергичный	склонен к провокациям, задевает других людей.

Нейтральная роль

Роль	Позитивные качества	Негативные качества
командный игрок	охотно сотрудничающий, умеющий слушать	нерешительный в сложных ситуациях

Если в команде возникает конфликтная ситуация, руководитель должен правильно определять необходимые роли и организовывать совместную работу людей. Чем больше задач перед командой, тем важнее становится распределение ролей. Методика, выдвинутая Белбиным эффективна для какого-то конкретного проекта, а также при формировании новой компании.

Зачастую у руководителей нет осознанного понимания - какого сотрудника с какой ролью им не хватает. Есть такой принцип: "начни с себя". Он подразумевает, что менеджер по персоналу, прежде чем выбирать сотрудника на определенную роль, должен сначала сам для себя понять - какую конкретно роль он сам играет, а для этого:

- нужно задать себе несколько вопросов о своей деятельности, например: "Что, как и зачем я делаю?"

- пройти тест Белбин и предложить пройти его своим коллегам.

Хорошо, если менеджер по персоналу играет важные для группы роли, например "генератор идей". Но бывает и такое, что он оказывается вне команды - не знает задачи, стоящие перед командой, не разбирается во взаимоотношениях, происходящих в коллективе. Для того, чтобы получить определенное место в команде и авторитет у коллег, нужно ответственно относиться к своим обязанностям, а не считать, что роль в группе выдается "вместе с должностью". Именно это и есть главная и, увы, зачастую распространенная ошибка.

Подмена понятий: профессия и деловая роль в ней не одно и то же

Мы довольно часто принимаем за недовольство профессией недовольство той деловой ролью, которую играем. Но поменять деловую роль часто можно, не меняя профессию. И наоборот — можно поменять профессию, но опять оказаться в той же самой деловой роли и снова почувствовать дискомфорт. Хотя кому-то действительно помогает именно смена профессии, но с сохранением привычной деловой роли. Как это всё связано?

Это яркий пример ошибки в выборе не профессии как таковой, а деловой роли. Коммуникации с людьми — явно не конек Дарьи, а рутина ее морально уничтожает. Она по складу характера — аналитик и инноватор. В той же медицине ей, скорее всего, была бы ближе работа в фундаментально-прикладных исследованиях. Она могла бы сутками не выходить из лаборатории по собственной воле, а в поликлинике с тоской смотрит на часы, ожидая конца рабочего дня.

Как соотносятся профессия, тип карьеры и деловая роль

Мы рассказывали, что такое тип карьеры, недовольство которым тоже порой ошибочно принимают за недовольство профессией в целом. Удовлетворенность работой наступает тогда, когда вы реализуете себя в подходящей вам деловой роли, в рамках подходящего вам типа карьеры. Но не только.

Любая профессия — это сочетание специализированных знаний и навыков, которые нужны для выполнения задач, и определенного набора так называемых гибких навыков.

Набор гибких навыков у разных деловых ролей внутри одной профессии может различаться. Тому, кто много общается с клиентами и работает в команде, важны коммуникативные навыки, тому, у кого больше уклон в монотонную и аналитическую работу, нужны усидчивость и глубокая сосредоточенность.

Подходящая деловая роль зависит не только от того, насколько развиты в вас те или иные гибкие навыки, но и от того, нравится ли вам их применять. Глубокий интроверт может пересилить себя, научиться коммуникативным методикам и стать вполне успешным менеджером по продажам. Но он всё равно будет чувствовать себя на этой работе дискомфортно, потому что она противоречит его природе.

Профессия одна — деловые роли разные

Простой пример: Руслан, Ольга, Тимур, Ирина и Сергей — юристы и бывшие однокурсники. Руслан — адвокат, он каждый день в разных судах или на встречах с клиентами, у него случается больше 10 перелетов в месяц, потому что процессы идут в разных городах, и очень много общения с новыми людьми — причем эти люди, как правило, раздражены, потому что находятся в конфликте или в другой проблемной ситуации. Ольга никогда не бывает в судах, у нее нет клиентов и спокойная, монотонная работа — согласование договоров в крупном юридическом департаменте. Тимур руководит юридической фирмой — он и юрист, и бизнесмен одновременно. Ирина работает в суде, она специалист в отделе систематизации законодательства и анализа судебной практики. У нее исследовательско-аналитическая работа. Сергей — ученый-правовед и член экспертного совета, который участвует в разработке новых законопроектов. А еще он преподает на родном юрфаке.

При одной общей профессии у них всех абсолютно разные деловые роли. Ольга может думать, что не любит юриспруденцию, хотя в тоску ее вгоняет только монотонный характер работы, — ей бы драйва, как у Руслана, или более творческих задач, как у Сергея. А если Руслан скажет, что страшно устал от юриспруденции, это, возможно, будет означать усталость от стрессов и мечту о более спокойном ритме — таком, как у Ольги. Другой вопрос — подойдет ли ему такая деловая роль в действительности. Возможно, ему просто нужно снизить нагрузку.

Похожим образом можно разложить на разные деловые роли и другие профессии — почти везде есть возможность найти себе применение с учетом своих склонностей и с теми же узкопрофильными знаниями. Если, конечно, последние вам интересны. А если неинтересны, то выбирать новую сферу тоже нужно с учетом не только тех знаний и функций, из которых складывается профессия, но и подходящей вам деловой роли в ней.

Какие бывают деловые роли

Онлайн-тест «Профориентация», разработанный учеными-психологами МГУ имени М. В. Ломоносова, выделяет восемь типичных деловых ролей (в тесте они называются вектором карьеры). Листайте картинки ниже и читайте краткое описание этих ролей.

Эта статья представляет собой своеобразное продолжение дискуссии, прошедшей в редакции журнала "Персонал-Микс", "Сотрудник: подчиненный или партнер?" (см. "Персонал-Микс", № 1, 2003 г.). Ее участники вышли на проблему командного взаимодействия и вспомнили концепцию, изложенную в книге Мередита Белбина "Руководящие коллективы: почему они добиваются успеха, почему терпят неудачи?". Русский перевод этой работы вышел в 1981 году в Москве.

Видимо, когда работа переводилась, точный смысл названия "Management Teams. Why They Succeed or Fail" еще не был очевиден, а речь шла именно о работе команд - сформированных групп, ориентированных на решение деловых задач.

Елена Завьялова
доктор психологических наук, заведующая кафедрой инженерной педагогики и психологии Санкт-Петербургского политехнического университета

Александра Логинова
магистрант кафедры инженерной педагогики и психологии Санкт-Петербургского государственного политехнического университета

В конце ХХ века внимание западных специалистов и практиков в области менеджмента было обращено к этой проблеме, поскольку именно командные формы работы обеспечивали жизнеспособность проектных и матричных организационных структур, способность людей работать в группе, эффективность команд управления, команд самоуправления, проблемных команд, кружков качества.

Мередит Белбин - сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль.

Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал "командной ролью", гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" группы.

Эти восемь ролей условно (в литературе эти роли переводятся по-разному, поэтому здесь даны их английские названия) были названы так: председатель (Сoordinator), оформитель решений (Shaper), новичок со свежим взглядом (Plant), советник (судья) (Monitor Evaluator), практик-организатор (Company Worker), разведчик ресурсов (Resource Investigator), душа группы (Team Worker) и доводчик (Finisher). Краткие характеристики всех ролей представлены в таблице 1.

При подборе команды непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

Именно поэтому при комплектовании команды особое внимание следует уделить подбору людей на роль председателя .

Идеальный председатель представляет собой хорошего менеджера, знающего, как использовать ресурсы, способного общаться с людьми, но в то же время никогда не теряющего контроля над ситуациями, способного принимать самостоятельные практические решения. Как метко охарактеризовал председателя один из членов исследовательской группы М. Белбина, "это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы". Именно председатель , хорошо знающий цели команды и разбирающийся в людях, может обеспечить подбор всех остальных членов группы.

В начале ХХI века проблема комплектования работоспособных команд приобретает практическую значимость и в нашей стране. Особенно это относится к малым предприятиям, в которых весь штатный состав менеджеров, по сути, представляет собой единую рабочую команду.

В наши дни концепция М. Белбина приобрела достаточную известность не только на уровне знания о ее существовании, но и на уровне практического применения. Существует тест, позволяющий по результатам самооценки определить, какие роли человек считает для себя наиболее характерными. Однако следует отметить, что пока никто не представил сведений, касающихся того, насколько концепция Белбина может быть применена в российских условиях, а разработана она была на материале индивидуалистической организационной культуры. Российские организации, как известно, скорее можно отнести к некоторому гибриду, сочетающему черты как индивидуалистической, так и коллективистской культуры со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Поскольку концепция М. Белбина была разработана для индивидуалистической организационной культуры, целью нашего исследования являлась проверка ее практических положений на российской почве. Основные задачи заключались в изучении специфики ролевой структуры рабочих команд и в определении психологического содержания восьми ролей.

Объектом исследования служили команды менеджеров трех малых предприятий Санкт-Петербурга, работающие в различных сферах деятельности.

Организация "Альфа" . Предприятие работает на рынке IT-услуг в течение 10 лет. Владелец (генеральный директор) представил организационную структуру своего предприятия как матричную, объединяющую в отдельные проекты весь цикл работ: поиск клиента, техническую разработку, производство, продажу и послепродажное обслуживание. Главные вопросы, которые его волновали, заключались в типичных для таких организаций проблемах: сложности планирования, организации и контроля, подбора специалистов для выполнения проекта, конкурентные отношения внутри отдела, безответственность персонала. Конечно, корень этих проблем сокрыт в различных организационно-управленческих механизмах, однако один из ключевых аспектов - это подбор персонала.

Организация "Бета" . Предприятие производит высокотехнологичное оборудование для таких отраслей, как медицина, электротранспорт, газовая промышленность, нефтехимия, пищевая промышленность. "Бета" зародилась более 40 лет назад в рамках крупного промышленного объединения, самостоятельную деятельность стала вести спустя 30 лет, в период упадка отечественного машиностроения. В начале своей деятельности фирма активно использовала заемный капитал (Фонда содействия малым предприятиям в научно-технической сфере), арендовала помещения и производственные площади. Акционерный капитал фирмы распределялся между ее менеджерами, контрольный пакет акций находится в руках генерального директора. "Бета" обладает ноу-хау по материалам и конструкционным решениям: в России оборудование такого класса не производится. Поскольку стоимость зарубежных аналогов на порядок выше, позиция "Беты" в данном секторе рынка признается достаточно устойчивой. Организация "Бета" сотрудничает с партнерами в городах России, СНГ и Восточной Европы.

Стратегическое планирование в "Бете" осуществляется путем формирования временных рабочих групп для осуществления новых проектов, то есть можно утверждать, что организационная структура "Беты" построена по принципу матричной. Основная проблема управления состоит в налаживании взаимодействий и коммуникаций, обеспечивающих функционирование матричной структуры.

Организация "Омега" . Это частное некоммерческое образовательное учреждение, имеющее свидетельство Министерства образования РФ. Более 10 лет назад "Омега" выделилась из состава подразделения крупного вуза. Спектр образовательных услуг, предоставляемых "Омегой", достаточно широк: программы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации специалистов в различных областях менеджмента. "Омега" сотрудничает с образовательными учреждениями, предприятиями и организациями Петербурга, реализует совместные проекты с партнерами в российских регионах, СНГ и Европе. Научно-исследовательская деятельность "Омеги" представляет интерес для российских и зарубежных организаций. "Омега" занимается трудоустройством своих выпускников, оказывает консультационные услуги в области управления качеством и охраны труда.

Если в "Бете" уделяется много внимания вопросам разработки и контроля реализации стратегий развития, то для "Омеги" планирование в основном ограничено составлением оперативных, текущих планов. Выбранный подход к принятию долгосрочных организационных решений подкрепляется соответствующими структурами управления. В структуре управления "Омеги" тоже немного уровней иерархии; функции ее подразделений и отдельных сотрудников часто пересекаются, "дублируются", но это "дублирование" не обязательно связано с реализацией конкретного проекта, требующего усилий нескольких подразделений.

Очевидно, что отчасти такая "универсальность" работников - вынужденная и связана с малочисленностью штата "Омеги".

Основные проблемы "Омеги" на настоящем этапе заключаются в развитии взаимодействия с внешней средой: расширении спектра услуг и привлечении новых клиентов. Инструментом достижения этих целей является повышение эффективности внутренних взаимодействий, формирование командного духа, способствующего инновациям.

Исследование показало, что для всех трех организаций характерна некоторая "ущербность" ролевой структуры. Все организации характеризуются существенным преобладанием роли практика-организатора . Эта роль относится к функции исполнения: практик-организатор нуждается в согласованном и утвержденном плане работ, который он методично доводит до реального воплощения.

В значительно меньшей степени представлены люди, играющие роли активных разработчиков целей и задач. К таким ролям прежде всего относятся: председатель и новичок со свежим взглядом .

Если в "Альфе" и "Бете" некоторые работники после соответствующего тренинга могли бы играть роль председателя , то в "Омеге" даже средний уровень баллов по этой роли был набран немногими испытуемыми.

Роль новичка во всех организационных группах представлена на чрезвычайно низком уровне. Ее основные функции заключаются в поиске нестандартных подходов к решению проблем и выдвижении новых идей. Новичок со свежим взглядом вместе с разведчиком ресурсов обеспечивает информационную взаимосвязь организации с внешним миром.

Поэтому отсутствие в группе членов, способных играть эту важную роль, - тревожный знак. Он может свидетельствовать о том, что в организации не находят поддержки новые оригинальные идеи, мало внимания уделяется изменениям, происходящим во внешней среде.

В менеджерском коллективе "Альфы" роли новичка и разведчика ресурсов принадлежат генеральному директору. В "Бете" отсутствие людей, готовых играть роль новичка , отчасти компенсируется сравнительно высоким средним баллом, который получила роль разведчика ресурсов . В "Омеге" эти функции обеспечиваются только директором.

Команда "Альфы" характеризовалась отсутствием: лидеров типа оформителя решений ; сотрудников, играющих роль судей , способных анализировать различные варианты решения проблем; доводчиков , стремящихся завершить проекты в срок и по графику. Результаты тестирования показали, что сотрудники обладают типичным психологическим портретом - способностью работать индивидуально, стремлением разрешать проблемы взаимодействия логическим путем, отсутствием желания и умения строить деловые коммуникации, брать на себя ответственность за достижение целей фирмы, несколько завышенной самооценкой.

Как признался впоследствии генеральный директор "Альфы", наймом персонала занимался он лично, основным критерием отбора служили профессиональные и исполнительские качества претендента. Такая "урезанная" психологическая ролевая структура плохо сочетается с целями и задачами матричной организации и способствует возникновению множества организационно-управленческих проблем.

Для "Беты" характерна большая равномерность распределения ролей в группе: здесь почти каждый работник способен играть несколько (две-три) ролей. Эти роли охватывают широкий диапазон функций, что благоприятно сказывается на процессе стратегического планирования. Возможно, что одной из причин стали традиционные в "Бете" совместные заседания, проводимые в форме дискуссий, где каждому сотруднику предоставлено право активного вмешательства в процесс принятия решений.

Ролевая структура команды "Беты" наиболее пригодна для решения управленческих проблем, стоящих перед организацией.

В команде "Омеги" преобладают исполнители роли души группы . Роль эмоционального лидера не принадлежит к числу ключевых, она дополнительна и может влиять на развитие деятельности организации только при условии наличия в команде председателя, новичка и др. Это же относится и к роли доводчика (завершителя) , выбранной несколькими сотрудниками "Омеги". Популярность роли души группы среди работников "Омеги" соответствует поддерживаемой ими коллективной ценности - сохранению гармонии отношений, основанной на тактике избегания конфликтов. Поддержка окружающих, установление внутригрупповых коммуникаций - вот приоритетные задачи исполнителя роли души группы . Ролевая структура команды "Омеги" способствует формированию ряда особенностей, свойственных закрытым организациям: она приоритетно направлена на решение собственных проблем, а не на внешнюю среду. Эти особенности не обеспечивают преимущества на высококонкурентном рынке образовательных услуг и не способствуют полноценному развитию организации.

Напрашивается вывод, что во всех трех организациях для решения стоящих перед ними задач необходима коррекция ролевой структуры управленческой команды.

Для того чтобы поиск кандидатов на занятие ролевых позиций был наиболее эффективным, мы посчитали целесообразным оценить содержательные характеристики выделенных М. Белбиным ролей и сравнить их с приведенным в первой части статьи описанием (см. таблицу на стр. 96 прошлого номера).

В процессе исследования использовался опросник А. Айзенка и тест, оценивающий особенности мышления. Как известно, опросник Айзенка измеряет такие психологические качества, как экстраверсия (ориентация на внешний мир) - интроверсия (ориентация на внутренний мир), а также уровень нейротизма (эмоциональной неустойчивости). Опросник, оценивающий особенности мышления, квалифицирует следующие типы:

- предметное мышление : преобразование информации осуществляется с помощью предметных действий. Этим типом мышления обладают люди с практическим скла-дом ума;
- образное мышление : преобразование информации осуществляется с помощью действий с образами. Результатом является мысль, воплощенная в новом образе;
- знаковое мышление : преобразование информации осуществляется с помощью умозаключений. Результатом является мысль в форме понятия или высказывания;
- символическое мышление : преобразование информации осуществляется с помощью правил вывода. Результатом является мысль, выраженная в виде структур и формул, фиксирующих существенные отношения между символами;
- креативное мышление : способность к созданию оригинальных и нестандартных решений, восприимчивость к новым идеям.

Анализ результатов, полученных с помощью двух других опросников, представляет собой попытку связать роли в группе с определенными психологическими характеристиками. Оценка взаимосвязи показателей, полученных в результате тестирования, проводилась методами корреляционного и кластерного анализа.

Значимые с точки зрения теории математической статистики коэффициенты приведены в таблице 2 .

В дополнение к корреляционному анализу была проведена процедура кластерного анализа. Результаты оказались следующими:
- первый кластер образован узлами: Роль III (новичок со свежим взглядом), Роль IV (судья), Роль VII (разведчик ресурсов) , "Символическое мышление" и "Креативность". Этому кластеру было дано условное название "Творческий потенциал группы": он связан с креативностью и символическим мышлением, необходимыми для исполнения попавших в кластер ролей;
- второй кластер объединяет Роль I (председатель) и корректурную шкалу теста Айзенка. Этот кластер можно назвать "Социальная желательность". Высокий показатель по корректурной шкале связан с установкой на социальную желательность роли и признания статуса председателя окружающими людьми;
- третий кластер ("Практическая реализация") - пара ролей: Роль VIII (доводчик) и Роль II (оформитель решений) . Взаимосвязь этих ролей была рассмотрена выше.

Обобщая результаты исследования, можно сказать следующее:
1. Концепция "Роли в команде" и соответствующий ей опросник могут быть применены не только в целях определения ролевой структуры, но и быть использованы как инструмент анализа эффективности деятельности организации.
2. Характерной особенностью, отличающей все три предприятия, работающих в разных отраслях и обладающих различной организационной культурой, является переизбыток ролей исполнительского плана в ущерб творческим, коммуникативным, аналитическим и координирующим функциям.
3. Психологическое содержание ролей, полученное на примере российских предприятий, несколько отличается от описания, представленного М. Белбиным:
- акцент в роли председателя в большей мере делается на интеллектуально-аналитические, чем на коммуникативные способности. Эта роль сближается с ролью судьи ;
- существует возможность переоценки людьми своей способности играть роль председателя , что связано с большой привлекательностью такого социального статуса;
- роль разведчика ресурсов в нашей выборке связывается не только с коммуникативными качествами ("экстраверсия"), она входит в триаду ролей, обеспечивающих творческий потенциал организации;
- психологическое содержание ролей исполнительского плана проявляется неясно и коррелирует в большей степени с особенностями мышления. Можно предположить, что идентификация с этой ролью может быть связана не столько с психологическими особенностями и потенциалом, сколько с некоторым социальным стереотипом, предубеждением по отношению к активной позиции в структуре управления.

Читайте также:

  
• Чем занимается директор рекламного агентства
  
• Надоела работа в офисе что делать
  
• Какие льготы у работающих пенсионеров на работе
  
• Как отразить прогулы в табеле учета рабочего времени в
  
• Что ставить в табеле если работник на карантине по коронавирусу