Что такое стандарты работы руководителя

Опубликовано: 17.09.2024

Корпоративные стандарты — это модель поведения компании. С помощью перечня правил организация достигает эффективного и слаженного взаимодействиями между своими служащими. От этого же зависит ее имидж — какой компания предстанет перед клиентом. Какие аспекты включают в себя корпоративные стандарты? Как происходит их внедрение?

Ни для никого не секрет, что абсолютно любой бизнес, независимо от сферы деятельности, ведется по определенным правилам и канонам, которые каждая компания разрабатывает «под себя». Единые корпоративные стандарты позволяют компании работать четко и структурированно.

Представители ведущих российских компаний рассказали Rabota.ru, что может измениться в компании с появлением корпоративных стандартов, какие элементы они содержат, какие аспекты в себя включают, как происходит их внедрение. Кроме того, эксперты рынка труда поделились с нами своим опытом и рассказали о практике применения стандартов в своих компаниях.

Кейс 1. «Ингосстрах»

«Корпоративные стандарты — это единые правила поведения или выполнения работы сотрудниками компании. Корпоративные стандарты разрабатываются компаниями с несколькими целями.

Кейс 2. «Микротест»

«Я бы разделила понятие корпоративных стандартов на внешние и внутренние. К внешним относятся нормы обслуживания клиентов, качество предоставления услуг и выпускаемой продукции. Понятие внутренних корпоративных стандартов касается операционной деятельности (регламентов, процедур) и тесно переплетается с понятием корпоративной культуры.

Внешние корпоративные стандарты нужны для повышения конкурентоспособности. Клиент ценит качество. Если компания придерживается определенных стандартов, то клиент видит более надежного партнера и скорее выберет эту компанию. Также растет степень удовлетворенности клиента, что тоже окажет влияние на будущий выбор.

Внутренние корпоративные стандарты, касающиеся операционной деятельности, помогают в адаптации новых сотрудников и дают понимание “старым”, как и в каком порядке проходят бизнес-процессы. Они помогают избежать конфликтов, а также ускоряют процедуры, потому что регламентируют время ответа на письма, запросы, согласования и прочее.

Я думаю, что корпоративные стандарты важны везде. Без внутренних стандартов в компаниях численностью больше 100 человек выживать сложно. Если говорить про внешние, то они важны как для торговых, производственных компаний, так и для сферы услуг.

Компания “Микротест” предоставляет услуги в области IT. Нужны ли нам внешние корпоративные стандарты? Отвечу — конечно! Все подчиняется корпоративным стандартам — начиная с внешнего вида нашего менеджера по продажам или консультанта, его культуры речи, способности слушать и услышать клиента, заканчивая стандартами качества выполняемых проектов и предоставляемой проектной документации».

Кейс 3. ГК «Альт Телеком»

«Для компании, занимающейся розничной торговлей, корпоративные стандарты — это, прежде всего, правила, требования и регламенты, касающиеся обслуживания клиентов.

В этот перечень входят стандарты оформления торговых точек, выкладки товара, стандарты внешнего вида сотрудников, правила обслуживания клиентов, критерии качества консультирования, нормативы по оформлению покупки и т. д. Именно эти аспекты и определяют узнаваемость бренда, формируя пул лояльных клиентов.

Если говорить о стандартах обслуживания клиентов, то их внедрение происходило в нашей компании путем взаимодействия многих департаментов и отделов. Разработка велась при непосредственном участии как топ-менеджмента, так и менеджеров по продажам в салонах. Организовывались "рабочие группы", учитывались пожелания, анализировался и обобщался успешный опыт специалистов. Планируемые изменения были озвучены руководством компании на общем собрании сотрудников розницы. Учебным центром были разработаны и реализованы программы обучения продавцов. Было выпущено красочное пособие по обслуживанию клиентов. Для мониторинга выполнения стандартов ввели систему контроля качества обслуживания — "тайный покупатель". Для продавцов был организован профессиональный конкурс — победители получили ценные призы, главным из которых был автомобиль. Кроме того, стандарты сервиса были включены в систему регулярной оценки торгового персонала и стали одним из важных критериев при принятии решения о включении сотрудника в кадровый резерв.

Используя корпоративные стандарты, наша компания поддерживает высокий уровень качества работы с клиентами, обеспечивает успешность своих позиций на рынке, создает благоприятную атмосферу для работы в компании, а самое главное — формирует доверие, уважение и приверженность своих клиентов и сотрудников».

Кейс 4. Холдинг «МИЭЛЬ»

«Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила.

Сегодняшний клиент имеет множество возможностей выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие “войны” за клиентов, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с клиентами необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

Формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы помогают влиять на узнаваемость компании через персонал, формируют лояльность клиентов, убеждают сотрудников компании любить и уважать клиента. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентами.

Основные элементы корпоративных “правил” компании включают в себя регламенты, отчетность, должностные инструкции, правила взаимодействия между подразделениями компании, методики оценки эффективности процессов и работы сотрудников, построение системы мотивации, задействование CRM-системы для поддержания стандартизации и эффективной оценки.

Что касается внедрения стандартов, то это самый ответственный и трудоемкий этап. Для того чтобы внедрить в компании стандарты работы персонала, необходимо:

— провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения стандартов;
— организовать систему контроля исполнения стандартов;
— обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контролю в своих подразделениях;
— разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением стандартов;
— провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.

Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей».

«Корпоративные стандарты — это правила, по которым живет компания. Начиная от правил деловой переписки, продолжая вертикалью власти, правилами подбора персонала и заканчивая дресс-кодом.

Жизнь по законам априори проще, нам всем значительно легче руководствоваться правилами — это экономит время и силы. Кроме того, наличие стандартов делает удобной жизнь и клиентов, и персонала, и руководства, делает прозрачным путь развития компании.

Я бы не стала доверять разработку корпоративных правил сторонним консалтинговым фирмам — никто лучше сотрудника не знает жизнь фирмы, а привнесенное извне довольно часто идет вразрез с принятым укладом жизни компании и не приживается. Невозможно выстроить законы государства чужими руками, а любая компания — это государство.

Корпоративные правила актуальны для всех сфер, даже для самых маленьких компаний и особенно — для больших по штату корпораций. Даже самый маленький частный бизнес неосознанно живет по собственным законам и стандартам. И если они прописаны, доведены до каждого сотрудника, это очень облегчает жизнь. Внедрение корпоративных стандартов зачастую даже не нужно — поскольку они просто закрепляют на бумаге свод правил, по которым и так живет компания. Однако повторюсь, наличие стандартов, в которые можно заглянуть при спорной ситуации, значительно упрощает жизнь всем сотрудникам».

Профессиональный стандарт руководителя проекта применяется как для описания квалификационных требований к специалисту, так и для определения сферы его ответственности. В более общем плане документ востребован при создании показателей результативности (KPI), отправке сотрудников на дополнительное обучение и т.д.

Бланк и образец
Бесплатная загрузка
Онлайн просмотр
Проверено экспертом

Законодательные акты по профстандартам

При применении должностных стандартов работодатели обязаны ориентироваться на следующие нормативные акты:

Постановление Правительства №23 от 22 января 2013 года. В нём даны основные правила создания профстандартов и их действия.
Федеральный закон №122 от 2 мая 2015 года. Данный ФЗ дополнил Трудовой кодекс и образовательное законодательство положениями, связанными с профстандартами. Например, ТК был дополнен статьёй 195.2, документирующий порядок их ввода в действие.
Постановление Правительства №584 от 27 июня 2016 года. В нём описаны параметры применения профстандартов в бюджетных учреждениях и организациях, принадлежащих государству.

Внимание! Принципы применения данных актов проанализированы специалистами Минтруда в Письме №14-0/10/В-2253.

Содержание профстандарта руководителя проекта

Профессиональный стандарт 06.016 для руководителя проектов (в сфере информационных технологий) состоит из четырёх разделов. В начальном разделе указаны общие сведения по профессии: её цель, отношение к группе и виду экономической деятельности.

В следующей части указаны три функции, выполняемые руководителем проектов, состоящие из 154 элементов. Для всех них дана информация по уровням сложности, а также коды.

Третья часть отведена под более тщательное описание функций и их элементов.

По функциям имеются следующие сведения:

уровни менеджеров, готовых к их выполнению;
нужные им трудовой стаж и образование;
особые требования;
дополнительные данные.

Например, для деятельности по управлению проектами на основе полученных планов при условии, что проект не выходит за пределы утверждённых параметров, указаны:

Два уровня – руководитель проектов или его помощник.
Их образование – бакалавриат и повышение квалификации в сфере проектного менеджмента.
Трудовой стаж – от года.
Особые требования – отсутствуют.

Отдельно даны коды и наименования руководителей проектов по ОКЗ, ЕКС, ОКСО.

Для каждого из элементов функций даны:

выполняемые руководителем проектов трудовые операции;
нужные ему теоретические знания и практические умения;
дополнительные данные.

Например, для деятельности по организации заключения договоров в проектах в соответствии с полученным заданием дана следующая информация:

Две операции – подготовка договоров и их согласование внутри организации.
Два нужных умения – разрабатывать документацию и осуществлять коммуникацию.
Нужные знания в трёх областях – основы делопроизводства, технология коммуникативных взаимодействий, возможности ИС (информационных систем).

Такое тщательное описание функций и их элементов объясняется потребностью работодателей в документах, на которые можно опереться при составлении инструкций и иных документов по персоналу.

В четвёртом разделе дан список организаций-разработчиков этого документа.

Внимание! Для применения всех возможностей профстандартов организация-работодатель должна официально внедрить их в своё делопроизводство. И это внедрение должно быть подтверждено в документарной форме, т.е. распоряжением о внедрении должностных стандартов, графиком их ввода в действие и т.д.

Основные вопросы по профессиональным стандартам

Можно ли уволить руководителя проекта, если его квалификация не подходит требованиям соответствующего профстандарта?

Трудовое законодательство не содержит данной возможности. В этой ситуации менеджмент может переименовать данную должность (на основе статей 72, 74 ТК) или попросить руководителя проекта перейти на менее ответственное место работы (по статье 72.1 ТК).

Насколько обязательно дополнительное обучение, если оно требуется по профстандарту?

Оно носит добровольный характер, т.е. сотрудник сам принимает окончательное решение по данному вопросу. Также он не обязан оплачивать это обучение. На практике данные моменты оговариваются в индивидуальном формате сотрудником и его работодателем.

В каких случаях работодатели должны использовать профстандарты?

Они необходимы, когда:

Нанимателем выступает госструктура или компания, основная часть которой принадлежит государству (Постановление Правительства №584).
Для должности на законодательном уровне имеются квалификационные критерии (ст. 195.3 ТК).
Представителям профессии законодательство предоставляет льготы, права на получение компенсаций или устанавливает ограничения (ст. 57 ТК).

За исключением данных случаев, профстандарты используются в добровольной форме.

Какие выгоды получает наниматель от добровольного использования профстандартов?

Перечислим основные плюсы их использования:

Улучшение качества кадровой документации (должностных инструкций, внутренних правил, штатного расписания и пр.).
Предотвращение конфликтов с проверяющими актуальность кадровой документации госструктурами.
Получение основы для создания критериев результативности (KPI) и оценки кандидатов на трудоустройство.
Возможность оценивать на основе формальных критериев подготовку работников и отправлять их на дополнительное обучение.

Важно, что эти и другие плюсы базируются на продвигаемых государством профстандартах, что уменьшает нормативные и административные риски для работодателя.

Ориентация на потребности Клиента – одна из самых первых и важных целей и задач любой компании. К этому числу относятся исключительно все компании, но у каждой из них свои взгляды и подходы. Это может быть известные крупные поставщики, имеющие множество филиалов, производители, и даже небольшие предприятия, которые предоставляют продукцию своим Клиентам, к примеру, от тех же производителей и поставщиков.

В моем случае я попытаюсь охарактеризировать один из методов, на мой взгляд, как правильно работать с нашими Клиентами, в первую очередь, для развития лояльности и приверженности Клиентов в компании. Итак, представьте себе небольшую зарисовку на тему…
1-я ситуация в зале продаж:
Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже необходимая фурнитура для замены? Желательно с названием «N»?
Менеджер: Весь товар перед Вами! Смотрите внимательнее стенды, на нем так и должно быть написано «N».
2-я ситуация в зале продаж: Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже необходимая фурнитура для замены? Желательно с названием «N»? Менеджер: «Здравствуйте! Да, такая фурнитура у нас есть, но нам необходимо посмотреть, что именно Вам нужно. Пройдемте поближе к стендам, и я расскажу Вам о них более подробно, так же мы можем посмотреть с Вами каталоги…» Давайте задумаемся, в какой из представленных выше ситуаций существует наибольшая вероятность того, что Клиент продолжит общение с менеджером и совершит покупку, а не уйдет из офиса с неоправданными желаниями и негативными эмоциями? Конечно же, успешное развитие событий, скорее всего, произойдет во второй ситуации. А чем отличаются друг от друга эти ситуации?
• Действующие лица те же;

• Поведение Клиента не изменилось;

• Менеджер, как и в первом, так и во втором случае не игнорирует вопрос покупателя, а предлагает ему определенное решение.

При этом разница, безусловно, существует и заключается она в качестве работы с Клиентом и в отношении к Клиенту со стороны сотрудника компании (в данном случае – менеджера, обслуживающего Клиента в офисе). Если Клиент, обратившись в компанию, встречает доброжелательное к себе отношение, высокий уровень обслуживания и сервиса, то он остается довольным и удовлетворенным. Но подобная удовлетворенность Клиента, возникшая после обращения в компанию, еще не говорит, что он обратится в компанию повторно и не посмотрит в последствии в сторону конкурентов.

Дело в том, что удовлетворенность Клиента формируется по принципу «здесь и сейчас» и подразумевает отсутствие его вовлеченности и эмоциональной привязанности по отношению к конкретной компании или брэнду: Клиент в этой ситуации может неоднократно обращаться в компанию, пользоваться ее услугами, но при этом с легкостью переключаться на предложения другой компании.

Чтобы подобные ситуации возникали, как можно реже, а круг постоянных Клиентов в компании наоборот расширялся, необходимо не просто обеспечивать удовлетворенность Клиентов, а формировать их лояльность к компании.

В отличие от удовлетворенного, действительно лояльный Клиент характеризуется следующим поведением по отношению к компании:

• Он регулярно обращается в Вашу компанию для приобретения товара или за определенной услугой;

• Он активно рекомендует компанию (ее продукцию) своим коллегам, партнерам и друзьям;

• Он всегда простит компании отдельные погрешности в работе или небольшие недостатки в обслуживании, если они носят случайный характер, а не перерастают в новый «стандарт» работы;

• Он мало чувствителен к рекламным акциям и иным мероприятиям по стимулированию сбыта, проводимым конкурентами;

• Он эмоционально привязан, привержен данной компании.

Для развития лояльности или приверженности Клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы, мероприятия, но действуя вне определенной системы работы с Клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи.

Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность Клиентов являются сегодня корпоративные стандарты работы с Клиентами. И у каждой компании, по практике, он свой, индивидуальный. Опыт современных российских и западных компаний доказывает, что действующие в компании корпоративные стандарты формируют атмосферу уважения, доброжелательности и профессионализма в отношениях с Клиентами, создают систему качественного обслуживания и обеспечивают, тем самым, компании значительное конкурентное преимущество.

Содержание

Основные признаки, свидетельствующие о формировании в компании стандартов работы с Клиентами

Существует несколько основных признаков, которые свидетельствуют о том, что в компании наступило время задуматься о формировании стандартов работы с Клиентами, а именно:

• В компании возрастает число рекламаций и жалоб на качество работы с Клиентами;

• Компанию по причине нередко возникающих сбоев в системе обслуживания (взаимодействия с Клиентами) покидают ее постоянные Клиенты;

• На рынке увеличивается число компаний со сходным набором товаров и услуг, выравниваются предложения по цене и качеству на предлагаемые товары и услуги, а, следовательно, конкуренция переходит в область качественного обслуживания и сервиса;

• В компании отсутствует единый корпоративный стиль работы с Клиентами, так как каждый сотрудник ведет работу и общение с Клиентами в соответствии со своим накопленным опытом и на основе индивидуальных, удобных и понятных ему методов и стилей работы;

• Разные продающие подразделения одной сети значительно различаются по стилю и уровню обслуживания, что затрудняет формирование целостного положительного имиджа компании;

• В компании существует, но не имеют статуса утвержденных отдельные правила работы с Клиентами, которые не всегда соблюдаются сотрудниками, работающими с Клиентами;

• в компании не разработаны единые и понятные всем сотрудникам критерии для оценки качества работы с Клиентами.

Этапы разработки и внедрения стандартов работы с Клиентами

Если вопрос внедрения стандартов становится актуальным для компании, то, приступая к их разработке, важно в первую очередь определиться, что именно компания будет регламентировать, внедряя данные стандарты. Так, некоторые компании разрабатывают стандарты, которые распространяются только на определенный персонал (например, менеджеры по продажам, другие менеджеры, кассиры) и не распространяются на сотрудников других подразделений (бухгалтеры, работники склада и т.д.), которые также вступают во взаимодействие с Клиентами, но в меньшей степени, чем сотрудники конкретной зоны. В таком случае, к примеру, продажа может быть выполнена безупречно, а ее сопровождение или постпродажное обслуживание будет оставлять желать лучшего.

Хорошей иллюстрацией такого подхода может служить пример одной из компаний, специализирующейся на установке пластиковых окон. Менеджеры по продажам этой компании, безупречно соблюдая корпоративные правила и технологии взаимодействия с Клиентом, осуществляли продажу, а затем в квартиру к Клиенту в нечистой обуви и спецодежде не первой свежести прибывала для установки и монтажа окон бригада из «сервисной» службы и, оставляя после свой работы строительный мусор, удалялась не прощаясь (видимо, по их мнению, по английским стандартам). Результатом такой работы были жалобы на качество сервиса, регулярно поступающие от Клиентов в адрес руководства компании. Конечно, это самые крайние случаи, но они довольно часто встречаются в нашей практике (а если Вы работаете с Клиентами, уверена, и в Вашей).

В связи с этим еще на начальном этапе разработки стандартов важно определиться, что и в какой степени влияет на качество работы с Клиентами в компании, выявить всех участников процессов взаимодействия с Клиентами и разработать стандарты с учетом всех необходимых условий.

Сам же процесс разработки и внедрения стандартов работы с Клиентами – это проект, который реализуется внутри компании и наиболее важными его этапами с точки зрения успешного результата являются:

1. Определение целей и основных условий разработки и внедрения в компании корпоративных стандартов работы с Клиентами

На данном этапе руководителям компании важно ответить на следующие вопросы: Зачем стандарты работы с Клиентами нужны нашей компании? Как должна измениться работа сотрудников и компании в целом с внедрением стандартов? Каким образом компания будет мотивировать сотрудников на соблюдение стандартов?

2. Формирование рабочей группы по разработке стандартов

Крайне важно, чтобы стандарты не «спускались сверху» а разрабатывались при участии тех сотрудников, для которых они впоследствии будут работать. Это позволит, во-первых, глубже проанализировать как типовые, так и сложные ситуации взаимодействия с Клиентами, а. во-вторых снизить возможное сопротивление сотрудников компании на этапе внедрения стандартов (ведь, согласитесь, трудно отвергать то, что ты создал сам.

3. Состав рабочей группы

Оптимальный состав рабочей группы проекта может выглядеть следующим образом: 1. Представители со стороны руководства компании; 2. Представители со стороны руководителей подразделений, для которых разрабатываются стандарты; 3. Представители со стороны сотрудников подразделений, для которых разрабатываются стандарты; 4. Специалисты других служб компании, участвующие в проекте.

4. Внутренний PR проекта по внедрению стандартов

Для того, чтобы разработанные стандарты были приняты сотрудниками компании, не позднее чем за 1-2 месяца до старта проекта, необходимо проинформировать коллектив о том, что стандарты работы с Клиентами появятся в компании, и работа будет осуществляться в соответствии с ними. Это позволит заранее подготовить сотрудников компании к предстоящим изменениям, а также вовлечь их в процесс формирования стандартов, запросив у них предложения и пожелания по форме и содержанию будущих стандартов.

5. Оценка текущего состояния системы и качества работы с Клиентами

Этот этап является отправной точкой в процессе разработки содержательной части стандартов. В результате проведенной оценки можно выйти на понимание того, что должно быть обязательно прописано в стандартах, какие ситуации работы с Клиентами отнести к категории «типовых», «сложных», «конфликтных», так как в стандартах впоследствии будут прописываться наиболее эффективные технологии (алгоритмы) действий и общения в данных ситуациях. Оценка текущего состояния системы и качества работы с Клиентами позволяет также выявить те этапы работы с Клиентами, на которых в настоящее время «пробуксовывает» существующая в компании система. И эта информация будет весьма полезна как для разработки стандартов, так и для совершенствования существующих технологий работы с Клиентами. Наиболее эффективными методиками оценки в данном случае будут являться:

• наблюдение и последующий анализ реальных ситуаций работы с Клиентами;

• диагностические интервью с сотрудниками контактной зоны и других подразделений, взаимодействующих с Клиентами.

6. Выявление сложных ситуаций, возникающих в процессе работы с Клиентами

Подобную информацию можно получить от самих сотрудников, работающих с Клиентами. В процессе интервью с сотрудниками важно определить и обсудить те ситуации, которые в настоящее время вызывают наибольшие сложности в процессе работы с Клиентами. После этого необходимо определить те наиболее эффективные действия, которые позволят разрешать подобные сложные ситуации при их возникновении, а затем закрепить это в стандартах. Тем самым, с внедрением стандартов сотрудники получат определенный инструментарий, который, позволит им быть максимально подготовленными и действовать наиболее уверенно и успешно при возникновении сложных ситуаций в работе с Клиентами.

7. Разработка структуры и содержания стандартов работы с Клиентами (корпоративного регламента)

Планируя структуру и содержание стандартов важно понимать, что в зависимости от специфики деятельности компании они будут различны. Так, к примеру, если компания работает с конечным потребителем (сфера В2С), то стандарты работы с Клиентами могут быть прописаны достаточно (детально), вплоть до конкретных речевых стандартов в определенных ситуациях взаимодействия с Клиентом. Если же компания работает, к примеру, в сфере В2В продаж, то в этом случае в стандартах наиболее целесообразно прописывать конкретные технологии (или алгоритмы) взаимодействия с Клиентом на каждом этапе продажи, при этом речевые модули прописывают только для наиболее сложных этапов или ситуаций. В сервисных центрах, обслуживающих автомобили известного немецкого авто-концерна одно из правил, описывающих стандарты обслуживания Клиентов, выглядит, к примеру, следующим образом: Мастер, который сопровождает ремонт машины. Должен подходить к клиенту в процессе ожидания каждые 15-20 минут. Он может рассказать, как идет ремонт машины, может предложить кофе или поддержать разговор «о проблемах автолюбителя…». При этом, создается ощущение, что заботятся не только о твоей машине, но и о тебе лично, время ожидания становится более приятным и комфортным, несмотря на проблемы с машиной, а бизнес компании становится более человечным. Удовольствие и расположение Клиента, заработанное компанией с помощью специально отработанных стандартов, подсознательно переносится Клиентом на восприятие компании и при покупке следующей машины или рекомендациях знакомым, способствует принятию соответствующего решения: выбираю (рекомендую) эту компанию!

8. Внедрение корпоративных стандартов работы с Клиентами в деятельность компании

Это один из ключевых этапов проекта. От того, насколько эффективно будет спланирована система внедрения стандартов работы с Клиентами, напрямую зависит их дальнейшая жизнь в компании и непосредственное влияние на систему работы с Клиентами в целом. Наиболее эффективным подходом к внедрению стандартов является проведение тренинговых программ для сотрудников, работающих с Клиентами на основе разработанных стандартов, как на этапе их запуска, так и в последующий период при обучении новых сотрудников компании, а также при изменении существующих правил и технологий работы с Клиентами. При этом мы понимаем, что сотрудники не станут в одночасье клиент-ориентированными, только лишь потому, что в компании приняли стандарты работы с Клиентами. Каждому сотруднику, работающему с Клиентом важно в данном случае понимать, что качество его работы с Клиентом напрямую отражается на результате его труда и успехе компании в целом. Поэтому, для того, чтобы стандарты действительно работали, необходимо связать их не только системой обучения, но также с системой мотивации и оценки деятельности сотрудников.

В последнее время все большее количество российских компаний выстраивают систему работы с Клиентами на основе соответствующих корпоративных стандартов. Опыт этих компаний говорит о том, что при действующих стандартах работы с Клиентами не только повышается качество работы с Клиентами, но становится наиболее эффективной и сама система управления процессами продажи и обслуживания Клиентов в компании. Происходит это потому, что при наличии в компании правильно сформулированных, действующих и контролируемых стандартов сотрудники, работающие с Клиентами, имеют четкое понимание того, какие их действия необходимы для того, чтобы работа выполнялась на высоком уровне и как оценивается в компании качество работы с Клиентами. Руководители, в свою очередь, имеют в своем распоряжении принятые на уровне компании показатели для контроля и оценки качества работы с Клиентами, что способствует наиболее эффективному управлению процессом продажи и обслуживания Клиентов в компании. Все это позволяет компании не просто существовать на рынке в числе многих и похожих, а успешно развиваться, укреплять положительный имидж и выгодно отличаться от конкурентов.

Таким образом, эффективно используя корпоративные стандарты работы с Клиентами, компания поддерживает высокий уровень качества работы с Клиентами, обеспечивает успешность своих позиций на рынке, создает благоприятную атмосферу для работы сотрудников компании, а самое главное – формирует доверие, уважение и приверженность своих Клиентов.

Сергей Никоноров, VP Service Delivery Ingate, рассказал, как внедрение корпоративных стандартов в работу помогло компании работать в полтора раза быстрее и какие риски несет такое решение.

В услуговом бизнесе удовлетворить клиента сложно. Вы считаете, что продали отличного слона, а оказалось, что заказчик недоволен и ожидал розовых единорогов. Несколько лет назад мы сильно зависели от мастерства сотрудников и тратили много ресурсов, чтобы оправдать ожидания клиента.

Сегодня мы управляем ценностью продуктов с помощью корпоративных стандартов и работаем в полтора раза быстрее. В статье расскажу, что такое стандарты, каким компаниям они нужны и какие риски несет стандартизация.

Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

Зачем нужны стандарты

Корпоративные стандарты — правила и нормы поведения в организации в типичных ситуациях. Мы работаем в интернет-маркетинге — сфере, которую очень сложно регламентировать и упорядочить. Очень быстро меняются поисковые алгоритмы, рекламные инструменты эволюционируют на глазах.

В мире хаоса для нас важно работать предсказуемо: донести до клиента ценность услуги, выполнить работу с гарантированным качеством и спрогнозировать собственные затраты. Эти задачи решают стандарты.

Гарантированная ценность. В мебельном бизнесе клиент, заказывая кухонный гарнитур, уверен, что трезвые грузчики доставят несколько шкафов, а не набор плюшевых игрушек или пианино.

С интернет-рекламой, да и любой другой услугой, сложнее: она неосязаема. Чтобы повысить позиции сайта в выдаче, SEO-специалист может провести техническую оптимизацию, проработать юзабилити. Не имея стандарта, сотрудник может выполнить часть действий по своему усмотрению или что-то забыть.

Итог: увеличение срока достижения результата, недовольный клиент, а иногда и вовсе провал проекта и испорченная репутация. Стандарты как бы говорят заказчику: доверься им, эти ребята знают, как добиться результата, и сделают это быстро и качественно.

Одинаковый результат. Выстраивая процессы по стандартам, компания максимально предсказуема. На заре интернет-маркетинга наши сотрудники работали сообразно своим умениям: кто-то давал больше ценности, кто-то — меньше. Это было неправильно.

Качество продукта определяет не специалист или менеджер, а бренд. Если бренд позиционирует себя лучшим на рынке, он должен доказывать это ежедневно. Теперь мы работаем по стандартам и поддерживаем одинаковый и максимально возможный уровень экспертизы в любом продукте.

Предсказуемость ресурсов. Компания должна понимать, сколько ресурсов уйдет для предоставления одной услуги. Например, в стандарте указано количество объявлений в рекламной кампании, а также время, необходимое для размещения каждого/одного из них.

Зная эти цифры, мы считаем нагрузку сотрудника и количество проектов, которые он может потянуть в месяц. С помощью стандартов мы прогнозируем финальную стоимость результата в ресурсах.

Быстрое обучение. Стандарты помогают быстрее обучать новых сотрудников. Следуя инструкции, даже новичок не опустится ниже среднего уровня и может взять на себя несложный проект.

Это здорово помогает службе найма, поскольку мы больше не ждем, пока к нам пожалует опытный сотрудник, а выращиваем своих экспертов с нуля. Стандарты сокращают сроки обучения и адаптации персонала в несколько раз.

Какие компании нуждаются в стандартах

Стандарты нужны компаниям, которые оказывают одинаковые услуги потоку клиентов. Посмотрите, сколько идентичных продуктов вы выпускаете по сравнению с уникальными. Первых значительно больше вторых? Значит, деятельность пора стандартизировать.

При этом количество сотрудников не имеет значения. Когда два человека посменно торгуют мороженым в парке, вероятно, правила будут у них в голове. Но если партнеры захотят открыть федеральную сеть кафе-мороженых, им придется переложить на бумагу процессы подготовки, хранения мороженого и обслуживания клиента.

Без четких алгоритмов можно обойтись в творческой деятельности, но есть нюансы. Уличному художнику не нужна инструкция, потому что каждый день он пишет уникальную картину. Но если творческая работа является этапом большого проекта, ее результат должен отвечать требованиям качества.

Например, в нашей компании по стандартам работают главные «креативщики»: дизайнеры и копирайтеры. Мы не указываем им, как писать тексты или рисовать в Photoshop, но требуем от сотрудников работать по ТЗ. Творцам тоже нужны рамки и ограничения.

Стандартизируются даже индивидуальные решения. Я понимаю под индивидуальностью не безудержный креатив, а набор максимально эффективных, но предсказуемых решений для одного заказчика. Клиент Ingate знает, что за N рублей он получит X рекламных инструментов и Y лидов. Если лидов будет ощутимо меньше или значительно больше, это изменит ценность для клиента, что недопустимо в нашей работе.

Несколько лет назад мы сотрудничали с интернет-магазином женской одежды. Веб-аналитик с помощью нестандартных решений так резко повысил конверсию, что клиент чуть не разорился: не выдержала логистическая сеть.

Сотрудник добился личного успеха, но подвел клиента, потому что тот не ожидал такого результата. Стандарт помогает предсказать любой итог и подготовить к нему клиента.

Кому поручить разработку стандартов

Стандарт должны готовить эксперты в своей области: так он гарантированно не потеряет в качестве. Большая ошибка — повесить разработку стандартов на руководителя. Хороший менеджер не всегда хороший специалист. Он подойдет к задаче со всей ответственностью, но формально. Есть вероятность, что компания получит не эффективный инструмент, а невыполнимый бюрократический регламент.

Еще одно заблуждение — скачивать стандарты из интернета или покупать у консалтинговой организации. Никто не знает бизнес-процессы лучше сотрудников компании.

Чужие документы могут помочь на старте, когда нужно быстро внедрить хоть что-то. Но если вы хотите стать лидером своей отрасли, масштабироваться и расти, вам нужны собственные стандарты качества.

Поручите подготовку стандартов лучшим. Никто, кроме крутого юриста, не научит работать другого юриста. Только опытный контекстник досконально разбирается в настройке рекламных объявлений. Как выделить такого человека? Обычно это сотрудники-звезды, которые стабильно дают ценность клиенту и даже предвосхищают ожидания.

Веб-аналитик, который обрушил логистику женского интернет-магазина, разобрался в причинах резкого роста конверсии. Теперь он разрабатывает стандарты и учит других оправдывать ожидания клиентов.

Я советую забирать таких сотрудников в отдельное подразделение. У нас в компании работает отдел Research and Development, в котором собраны эксперты по каналам: SEO-специалисты, SMM-менеджеры, специалисты по SERM, копирайтингу, платным каналам и маркетингу в целом. Они разрабатывают и внедряют стандарты, производство исполняет.

Со стороны это похоже на разделение законодательной и исполнительной власти. Такой подход гарантирует, что компания получит максимальную экспертизу во всех проектах.

При этом эксперты не превращаются в морлоков, которые заперты в подвале и не видят за бумагами белого света. Они обязаны быть в курсе текущих задач и помогать исполнителям в сложных многоуровневых проектах. Кроме того, эксперты принимают участие в тестировании и внедрении стандартов. Когда появляется новый продукт или услуга, они первыми взаимодействуют с ними, параллельно создавая стандарты и процессы.

С чего начать подготовку стандарта

Приступая к разработке стандарта, поймите, какую ценность вы даете клиенту. Задайте себе вопрос: что получает клиент, оплачивая счет? В интернет-маркетинге мы понимаем под ценностью продажи, лиды, охват; в медицине, вероятно, ценностью окажется здоровье пациента, в сантехнике — работающий смеситель.

Кажется удивительным, но большинство сотрудников не осознают своей роли в доставке ценности, поскольку отвечают за небольшой участок работ. Для разработки стандартов нужен человек, который видит ситуацию целиком. В нашем случае это лидеры своих дивизионов.

Чтобы было понятно, как работает эксперт, расскажу о стандарте по технической оптимизации сайта. Техническое SEO включает в себя несколько доработок, направленных на ускорение индексации страниц. Разбирая кейсы по продвижению, мы понимали, какие изменения быстрее повышают сайт в выдаче.

Запомните правило: стандарт должен быть понятным для использования. Чтобы этого добиться, декомпозируйте большую задачу на несколько простых шагов. Добавьте примеры, скриншоты, лайфхаки. Не гонитесь за объемом: пусть стандарт занимает несколько строк с двумя картинками — это уже лучше, чем ничего.

Количество стандартов зависит от продуктовой линейки услуг и не ограничивается только производством. Стандартизировать необходимо все области деятельности: службы привлечения, клиентский сервис, юридический отдел. При этом одна услуга может включать в себя несколько стандартов. Например, у нас в бизнес-процессе SEO 24 стандарта, а другая услуга, комплекс платных каналов, состоит из 300 стандартов.

Процесс подготовки стандартов должен быть регламентирован. Не пускайте эту деятельность на самотек — захлебнетесь. Пусть сотрудники знают, что стандартизация также имеет свои сроки и правила. Наши эксперты пользуются «стандартом по разработке стандартов» — мануалом по составлению алгоритмов и регламентов. Это кажется забавным, но очень упрощает деятельность отдела R&D. Облегчите жизнь экспертам, разработайте свое пособие по производству таких документов.

Риски стандартизации и как их избежать

Падение экспертизы. При создании стандарта на основе слабой экспертизы есть риск уронить качество. Проблема лечится подключением к стандартам лучших из лучших — сотрудников, которые стабильно дают результат и обладают выдающимися знаниями в своей области.

Компания потеряет в импровизации. Стандарты могут лишить компанию креатива и изюминки. На этот случай у нас есть поговорка: «Не надо, как лучше, надо, как надо». Изобретают люди, которым это положено по должности, остальные дают стабильный и гарантированный результат. Чтобы не потерять в креативе, соберите всех изобретателей в одном подразделении и позвольте им создавать.

В отделах станет меньше звезд. При разработке стандартов отделы лишаются лучших сотрудников, поскольку они выпадают из потоковой работы. Но их экспертиза поможет компании повысить качество услуг во всех проектах сразу.

Возрастает бюрократия. Если стандарт составляется для галочки или выходит из-под пера бюрократа, он превращается в неисполнимый регламент. Стандарты пишутся людьми и для людей. Документы должен разрабатывать практик, в таком случае бюрократии не будет вообще.

Помните, стандартизация — «живой» процесс. Люди не любят правила и с подозрением относятся к любым ограничениям. Поэтому после разработки документ обязательно проходит этапы тестирования и внедрения: компания проверяет его эффективность и учит персонал с ним работать. После этих процедур стандарт приобретает статус закона обязательного для исполнения.

Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии

НАЦИОНАЛЬНЫЙ
СТАНДАРТ
РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ГОСТ Р,
проект, первая редакция

Требования к деятельности

A managing director of the organization
Requirements to the profession vocation

Настоящий проект стандарта не подлежит применению до его утверждения

Цели и принципы стандартизации в Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. N 184-ФЗ "О техническом регулировании", а правила применения национальных стандартов Российской Федерации - ГОСТ Р 1.0-2004."Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения".

Сведения о стандарте

1 РАЗРАБОТАН Автономной некоммерческой организацией". Национальный центр сертификации управляющих".

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от ___ N

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодно издаваемом информационном указателе". Национальные стандарты", а текст изменений и поправок - в ежемесячно издаваемых информационных указателях". Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячно издаваемом информационном указателе". Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте национального органа Российской Федерации по стандартизации в сети Интернет.

1 Область применения

1.1 Настоящий стандарт устанавливает требования к содержанию деятельности руководителя организации, к его личным качествам и работоспособности в особых условиях труда.

1.2 Настоящий стандарт предназначен для использования:

- собственниками организаций для установления требований к деятельности руководителей этих организаций, оценки их деятельности и определения компетентности кандидатов на занятие этой должности;

- руководителями организаций для оценки собственной деятельности и выявления направлений ее совершенствования;

- образовательными учреждениями при формировании программ обучения и программ повышения квалификации;

- организациями, осуществляющими сертификацию руководителей организаций.

1.3 Настоящий стандарт может быть использован в отношении организаций любых форм собственности и ведомственной подчиненности. Исключения для применения настоящего стандарта могут составлять организации, деятельность которых подлежит специальному регулированию.

2 Нормативная ссылка

В настоящем стандарте использована нормативная ссылка на

Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочного стандарта в информационной системе общего пользования - на официальном сайте национального органа Российской Федерации по стандартизации в сети Интернет или по ежегодно издаваемому информационному указателю". Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по соответствующим ежемесячно издаваемым информационным указателям, опубликованным в текущем году. Если ссылочный стандарт заменен (изменен), то при пользовании настоящим стандартом следует руководствоваться замененным (измененным) стандартом. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, применяется в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины по ГОСТ Р ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 бизнес-план: Подробный, четко структурированный, тщательно обоснованный развития конкретного направления .

3.2 внешняя среда организации: Совокупность элементов, внешних по отношению к организации, оказывающих воздействие на организацию и/или испытывающих влияние со стороны организации либо потенциально способных оказывать воздействие на организацию и/или испытывать влияние со стороны организации.

3.3 внутренняя среда организации: Совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы.

3.4 изменения: Процессы движения и взаимодействия, перехода от одного к другому, появление новых свойств, и отношений и , характеризующих определенную ситуацию, человека, группу людей, организацию в целом.

3.5 интересы организации: Побудительные мотивы организации, обусловленные факторами внутренней и внешней среды.

Примечание - Несоблюдение или нарушение интересов организации отрицательно сказывается на ее благосостоянии.

3.6 команда высшего руководства: Группа менеджеров, объединенных руководителем организации с целью разработки и реализации стратегии организации.

3.7 коммуникации: Процесс обмена ; осуществляющегося по прямым и обратным .

Примечание - Под коммуникациями также понимают средства сообщения (транспортные коммуникации) и связи, информационные контакты.

3.8 компетенция: Личные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, которые необходимы руководителю организации для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

3.9 координация: Согласование, приведение в соответствие (понятий, действий, составных частей чего-либо и т.д.).

3.10 лидерство: Способность оказывать влияние на отдельных людей и/или для достижения

3.11 личностные качества: Совокупность сформированных и развитых качеств, используя которые руководитель может адекватно вести себя и действовать в социальном окружении.

3.12 мотивация: Внутреннее побуждение к действиям, возникшее в силу собственного или чужого убеждения.

3.13 организационная культура: Единая система ценностей, норм и правил деятельности, которые должны соблюдаться сотрудниками организации.

Примечание - Организационную культуру рассматривают как социально-психологический компонент , ее духовное и идеологическое содержание.

3.14 планирование: Процесс формирования целей и определения методов, способов, средств их достижения.

Примечание - осуществляется на долго-, средне-, краткосрочный период; в отношении организации в целом, ее структурных подразделений, отдельных видов ресурсов (ресурсное планирование).

3.15 политика: Общие намерения и направление деятельности организации в целом (общая политика) и в отдельных ее направлениях (частные политики), официально сформулированные высшим руководством.

3.16 профессиональная деятельность: Трудовая деятельность, направленная на выполнение профессиональных обязанностей и предполагающая схожий набор компетенций для их выполнения.

3.17 руководитель организации: Активный субъект управления организацией, который представляет интересы организации во взаимодействии с ее собственниками и внешней средой, разрабатывает стратегию организации и руководит ее реализацией.

3.18 собственник организации: Активный или пассивный субъект управления организацией, определяющий ее вектор развития, взаимодействие с которым является одной из важнейших функций руководителя организации.

3.19 сотрудник организации: Лицо, занимающее какую-либо единицу в штатном расписании организации, либо осуществляющее определенные виды работ в организации вне штатного расписания.

3.20 стратегия организации: Спланированная система действий, направленная на достижение установленных целей организации.

3.21 управление организацией: Процесс воздействия субъекта управления на объект управления (систему в целом или ее отдельные элементы), который обеспечивает целенаправленное развитие организации и реализацию ее целей.

3.22 цели организации: Конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация.

3.23 эксперт: Лицо, обладающее специальными знаниями и/или опытом в той или иной области.

4 Общие требования к содержанию деятельности руководителя организации

4.1 Деятельность руководителя организации включает следующие основные виды работ:

- отстаивание интересов организации;

- разработка стратегии организации;

- получение одобрения стратегии организации со стороны ее собственников и внешней среды;

- руководство реализацией стратегии организации;

- проведение мониторинга и оценка деятельности организации;

- руководство командой высшего руководства;

- управление изменениями в организации.

4.2 Руководитель организации должен лично осуществлять следующие функции:

- анализ внешней и внутренней среды организации;

- влияние в интересах организации на внешнюю и внутреннюю среду;

- разработка общей стратегии организации;

- руководство разработкой бизнес-плана организации;

- получение одобрения стратегии и бизнес-плана со стороны собственников организации и внешних заинтересованных сторон;

- мотивирование сотрудников на использование ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей организации;

- обеспечение организации ресурсами и их распределение;

- формирование ценностей, культуры и общей политики организации;

- разработка организационной структуры, частных политик и процедур;

- проведение мониторинга и оценки деятельности организации;

- предоставление отчетов о результатах деятельности организации заинтересованным сторонам;

- формирование команды высшего руководства;

- координация деятельности членов команды высшего руководства;

- создание условий для профессионального развития членов команды высшего руководства;

- определение необходимости и возможности изменений в организации;

- планирование изменений в организации;

- руководство изменениями в организации;

- оценка изменений в организации.

5 Требования к деятельности руководителя организации при проведении отдельных видов работ

5.1 При проведении анализа внешней и внутренней среды организации руководитель организации должен:

- разрабатывать эффективные системы мониторинга внешней среды организации;

- анализировать механизм взаимодействия организации и окружающей среды;

- выявлять тенденции развития политико-правовой, социально-экономической, научно-технической ситуации и оценивать их влияние на функционирование организации;

- выявлять и оценивать возможности и угрозы для организации со стороны внешнего окружения;

Читайте также: