К чему приводит экономия на сотрудниках

Опубликовано: 17.09.2024

Компании, финансовое положение которых ухудшилось, могут получить необходимые для выживания средства из внешних или внутренних источников. К первым относят, например, банковские кредиты. Во втором случае речь идет о снижении издержек, то есть о банальной экономии. Если фирма решила прибегнуть к ней, руководству необходимо тщательно продумать, какие расходы можно сократить, а от каких нужно совсем отказаться. Получить ответы на эти вопросы будет проще, если привлечь к экономии весь персонал компании. Тем более, что сотрудники так или иначе ощутят ее на себе.

Где спрятаны затраты?

Очень условно расходы можно разделить на две категории – материальные и нематериальные.

Первые легко выделить, но не всегда просто решить, какую их часть можно снизить без ущерба для бизнеса и как это лучше сделать. Нужно заметить, что стремление сотрудников сократить плановые затраты стоит всячески поддерживать. Ведь более дешевый путь может оказаться убыточным, а, на первый взгляд, бессмысленное мероприятие – наоборот, принести пользу компании.

Вторые (недополученная выгода, простои в работе сотрудников, оборудования, транспорта, потеря репутации и так далее) труднее обнаружить, легко решить, от каких из них стоит отказаться, но найти способ их уменьшить непросто. Именно здесь компании крайне необходима забота сотрудников – ведь за снижение или хотя бы обнаружение этих затрат их редко благодарят, еще реже премируют, а обычно считают, что «это их работа».

Очень много расходов можно выявить при ревизии бизнес-процессов. В общем виде это длительная и сложная процедура. Поэтому в данном случае ее нужно проводить в минимальном объеме. Такое экспресс-исследование поможет определить «проблемные места» в организации труда персонала. В результате хаотичной работы определенных специалистов или даже целых отделов могут «уплыть» дополнительные средства. Особенно важно проследить, как взаимодействуют между собой подразделения. На этом этапе можно выявить не только лишние материальные затраты, но и факторы, влияющие на качество конечного продукта фирмы.

Пример

Отдел маркетинга разработал акцию для розничных клиентов. Фирма выпустила нужное количество рекламных материалов и разместила краткую информацию о правилах акции в СМИ. Департамент продаж получил все наработки и товар под акцию. Исполнители активно взялись за ее проведение. Количество участников постоянно росло. Поэтому сотрудникам фирмы пришлось несколько раз срочно готовить дополнительные тиражи рекламных материалов и доставлять товар. Отделы маркетинга, продаж, склад и закупщики продолжительное время работали в состоянии цейтнота. В некоторые моменты это тормозило работу всей фирмы.

Результаты акции оказались такими. Бюджет был превышен, а рекламный эффект среди целевой аудитории достигнут лишь на 45 процентов. Четких цифровых данных по мероприятию собрать не удалось. Соответствие организаторов акции занимаемым должностям оказалось под вопросом.

После анализа причин провала стало ясно, что нужная информация «утекла в песок» при передаче ее в отдел продаж. Обратной связи исполнителей проекта с отделом маркетинга попросту не существовало, а закупщики и склад вообще были не готовы к возможным неурядицам с определенной группой товаров. Проблема взаимодействия подразделений стала очевидной.

Допустим, руководитель решил вовлечь весь персонал в процесс снижения издержек. Начать ему стоит с объективной оценки системы организации труда в компании.

Заметим, по должности лишь некоторые сотрудники обязаны помогать руководству в этом вопросе. Перед другими могут стоять противоположные задачи – например, увеличивать «свои» статьи бюджета.

Если директор готов просить поддержки сотрудников, которая потребует от них дополнительных усилий (по сути, помощи), то ему надо быть уверенным в позитивном отношении подчиненных. Не за каждым управляющим работники пойдут «в огонь и в воду». Чтобы сплотить команду и создать необходимую мотивацию, надо будет потратить время, силы и эмоции. Поэтому из всех путей этот самый «дорогой» лично для руководителя.

Если на фирме необходимо провести обширное исследование, к предстоящей работе можно привлечь внешних специалистов по персоналу и сразу «сделать все правильно».

Однако если компания определила конкретную цель и решила ее достичь, она, как правило, в состоянии обойтись собственными ресурсами. Для этого фирме нужно подключить к решению задачи свой персонал.

Можно начать с общих совещаний, на которых у каждого работника должна быть возможность высказать свое мнение об организации рабочего процесса: что бы он хотел изменить, чего не хватает, а что мешает. Затем, руководство должно показать, что оно готово менять устройство компании для достижения большего удобства работы. Чтобы подтвердить это стремление, можно провести показательные улучшения условий или усовершенствование процесса труда. В дальнейших реформах должны активно участвовать назначенные в процессе обсуждения сотрудники.

Действуя таким образом, руководитель получит не только информацию «из первых рук», но и заручится поддержкой персонала. Ведь каждый из участников совещаний будет уверен, что именно он – «двигатель прогресса» в компании (или хотя бы самая важная его «гайка»). В результате, изменения, которые иначе пришлось бы насаждать силой, коллектив, скорее всего, примет благосклонно. Идеальным вариантом будет, если сотрудники привыкнут к разворачиванию и закрытию таких проектов. Они станут выглядеть для них буднями компании, которые дают возможность самореализации.

Снижать расходы – только вместе

К открытию нового проекта чаще всего нужно активно привлекать интерес работников. А если он вдруг будет приостановлен, и без зова «слетится» масса возмущенных или просто любопытных. Например, редко можно с точностью предугадать, каким слухом обернется сокращение расходов на транспорт или рекламу.

Как избежать роста напряженности среди сотрудников? Во-первых, надо решить, будет ли организация платить за экономию; во-вторых, готово ли руководство снижать расходы за счет персонала.

Платить за экономию можно как привлеченным специалистам, так и своим. Последний вариант требует времени и большого управленческого мастерства. Но часто именно он оказывается самым выгодным. Среди его плюсов не только отсутствие трат на внешних консультантов, но и разрешение внутренних вопросов коллектива. Например, новые обязанности могут оправдать карьерные ожидания одних сотрудников, разнообразить работу других или раскрыть таланты у третьих.

Смысл экономии на сотрудниках очевиден – это тотальные увольнения, сокращения управленческого штата и т. п. Кроме этого, организация может «урезать» расходы на социальную сферу (но не гарантии по Трудовому Кодексу), отказаться от некоторых премиальных выплат и т. п.

Даже при таком способе экономии сотрудники фирмы могут помочь руководителю принять правильные решения. Конечно, вряд ли можно ожидать предложений «снизу» сократить кого-нибудь. Но совет, например, закрыть плохую столовую, вполне может поступить.

Понятно, почему подобные радикальные решения HR -специалисты относят к разряду «непопулярных». Однако эти меры могут быть весьма действенными и сразу отказываться от них не нужно. В первую очередь стоит сравнить выгоды и риски подобных мероприятий, а также оценить затраты на них. Чтобы провести массовые увольнения, обычно требуется больше двух месяцев. Не менее длительной будет и акция по замене специалистов. Нужно также учитывать, что кроме времени фирма потратит и деньги – на оплату выходных пособий, подбор нового персонала и другие нужды.

Руководителю, который решил снижать затраты за счет персонала, необходимо тщательно взвесить возможные последствия. Например, если новая система не устроит директора филиала, он может покинуть компанию. Тут же потребуются средства на адаптацию нового менеджера. Но самое главное, что с прежним управляющим может «уйти» часть деловых контактов. Существует опасность, что в итоге фирма потеряет больше, чем сэкономит.

Стрелка

Экономия – одна на всех

Политика снижения расходов будет выглядеть простой ширмой, если руководитель сам не будет ей следовать. Ведь это, в первую очередь, его бизнес. Нельзя допускать исключений из правил и для кого-либо из «избранных». Даже если все сэкономленные ресурсы идут на поддержку одного подразделения, не стоит отправлять «группу товарищей» из него в заграничные командировки, пока для всех отменен Интернет.

Слухи – враг компании

Если администрация решит сократить или вовсе отменить социальный пакет для рядовых служащих, то избежать волнений в коллективе будет практически невозможно. Большинство сотрудников начнет активно развивать и проверять три гипотезы:

  • «они» нас используют и хотят еще больше обокрасть («они» – любое гипотетическое руководство; если непосредственный начальник заслужил не лучшую репутацию, то он – не только проводник, но и идеолог «использования»);
  • наше подразделение закрывают ;
  • «здесь все плохо и скоро развалится» .

Такого варианта развития событий можно попытаться избежать. Для этого сотрудникам необходимо хоть как-то объяснить происходящее. Главное – не давать им времени на измышления и трансляцию слухов вовне. Очень многие российские компании используют метод «приукрашенной правды». Расскажем о нем подробнее.

При методе «полуправды» нужно сообщить сотрудникам ту информацию, которая ближе всего к реальности и наиболее выгодна компании. Например, если организации не «потянуть» прежний социальный бюджет, но афишировать реальное положение дел нельзя, то прикрытием может стать любой новый проект. Например, руководитель может заявить: «Мы создаем собственную транспортную службу, которая облегчит и ускорит работу каждого. Поэтому в ближайшие полгода все средства будут идти на поддержку начинания». Таким образом, фирма экономит почти все высвобожденные деньги и при этом получает репутацию крепкой развивающейся компании.

Не важно, какой будет версия, но у персонала должна быть понятная легенда, ощутимая цель и, в идеале, лично привлекательная будущая выгода. На практике эффект можно закрепить обещанием вернуть соцпакет в конкретный срок – или по завершении какого-либо события.

«Писк моды»: нематериальная мотивация

Априори считается, что работа ради выгоды организации – задача любого ее сотрудника. На деле об этом нужно постоянно напоминать. В некоторых ситуациях это стремление приходится стимулировать. Желание принести пользу компании необходимо вырастить. Для этого нужно доказать служащим, что их стремление к благу фирмы – не бессмысленное занятие.

Существуют одаренные руководители, которым удается создать команду, рабочую атмосферу и вести людей за собой с помощью только нематериальных стимулов. К последним можно отнести:

  • обучение работе (любая дополнительная нагрузка может быть преподнесена как возможность получения бесценного опыта и новой строчки в списке достижений);
  • общественное признание заслуг различными способами (отлично действуют устная похвала, грамота, доска почета, статья о сотруднике в СМИ, настольный флаг и т.д.);
  • расширение личного пространства (отдельный кабинет, большой стол);
  • демонстрация доверия (приглашение на совещание, переговоры и т. п.);
  • предоставление комфорта (новый компьютер, кондиционер в отдел, дорогие канцелярские принадлежности);
  • дополнительные льготы (они могут быть бесплатны для компании, если договориться об обмене льготами и товарами с партнерами).

Не стоит забывать и о банальной вежливости. В российском менталитете отсутствует фраза «дай (точка)». Есть «дай (выручи), потому что…». Так же у нас не принято отказывать: «нет (точка)», как это любят делать западные управляющие. Более привычна формулировка «нет, потому что…». Если объяснить сотруднику «почему это необходимо», ему будет труднее отказать в помощи фирме. Вполне возможно, что он даже станет активистом движения за экономию, так как осознает свою значимость для компании.

Стрелка

Новая тенденция среди жителей крупных городов

В городах-«миллионерах» замечен рост интереса со стороны работников к «нематериальной» мотивации. Для персонала прежде всего важны возможности обучения (систематизации теоретических знаний) и смены должностных обязанностей (практика) в компании. Новые мотиваторы активно вытесняют «статусные» нематериальные стимулы: возможность использовать корпоративный автомобиль, золотые значки, кожаные портфели с тиснением логотипа и т. п.

Большинство руководителей все-таки не готовы тратить значительное время и прикладывать усилия для поддержания своего имиджа в глазах подчиненных. Они считают более удобным для себя и справедливым для сотрудников заплатить за снижение издержек. Кто-то, реально оценивая свой стиль руководства, понимает, что эффект от публичной похвалы работника может быть прямо противоположным. Существует вероятность, что поощрение воспримут как нечто странное и даже опасное. В этом случае управляющему, действительно, имеет смысл ввести материальные награды. Это могут быть:

  • соревнования между отделами за ценный приз (систему премирования разрабатывают аналогично маркетинговым акциям);
  • поощрения за снижение издержек в процентах от сэкономленной суммы;
  • бонус за поддержание затрат на определенном уровне или ниже его;
  • разовая премия за любую экономию, в зависимости от оригинальности метода и величины суммы.

При работе с материальными стимулами обязательно наступает момент, когда менеджер спрашивает себя: «За что я плачу эти деньги и не лучше ли потратить их на другие нужды?» Если снижение издержек уже не актуально для фирмы, то временные премиальные схемы стоит отменить. Понятно, что сделать это нужно после того, как будут выполнены последние обязательства по ним. Но ситуация может сложиться так, что руководству не удастся сдержать обещания. Выходом из положения могут стать долгосрочные программы расчетов с сотрудниками (с начислением процентов) или соглашение об альтернативных вариантах премирования. Если персонал доверяет работодателю и заинтересован в процветании своей организации, то согласится на компромисс.

Если экономить больше не нужно

Давая рекомендации по снижению издержек с помощью персонала, мы исходим из принципа, что это в интересах и компании, и сотрудников.

В небольшой организации или подразделении легко определить нужды каждого человека и увязать их с интересами руководства. В более крупных коллективах приходится ориентироваться уже на портрет отдельных групп или на сложившуюся корпоративную культуру. Рассмотренные нами методы можно применять как к отдельным сотрудникам, так и к целым отделам компании.

После «снятия» режима экономии достигнутые результаты обязательно стоит зафиксировать. Объявить благодарность коллективу и рассказать об успехах можно на общем собрании, в СМИ, через руководителей подразделений, или устроив, например, скромный корпоративный фуршет. Не нужно забывать, что, несмотря на все соревнования и грамоты, сотрудники отлично помнят о возможных негативных причинах, которые привели к необходимости экономить. Поэтому им крайне важно услышать, что «мы прорвались», «победили», «вышли на новый уровень» и т. п. Они хотят убедиться, что все хорошо, их усилия замечены и оценены. Тогда эффект сплочения коллектива перед трудностями, навыки командной работы и стремление к инновациям еще долго будут конкурентными преимуществами компании.

Из-за коронавирусных ограничений многие компании лишились выручки, и господдержка эти потери не компенсирует. Чтобы остаться на плаву, бизнес вынужден сокращать затраты, в том числе на персонал. Расскажем, как это сделать, чтобы не нарушить закон.

Заручиться поддержкой сотрудников

Прежде чем сокращать выплаты сотрудникам, предлагать им перейти на сокращённый рабочий день, сокращённую рабочую неделю или остаться на удалёнке, важно заручиться их поддержкой. Большинство мер применимо только в случае, если работники согласны на это. А неграмотное сокращение фонда оплаты труда может привести к жалобам в трудовую инспекцию, судебным разбирательствам и при наличии вины — к санкциям.

Донесите до сотрудников, что хотите сохранить как можно больше персонала и в будущем вернуться к стандартному режиму работы, размеру окладов и премий.

Сократить выплаты топам

Подумайте, можно ли временно сократить выплаты топ-менеджерам. На высвободившиеся деньги вы сможете сохранить больше рядового персонала и поддержать работу фирмы.

Если выплаты пятерым руководителям подразделений составляют 710 000 рублей, то на страховые взносы вы тратите ещё 214 420 рублей. Сократив зарплату каждого руководителя на 10 %, вы сэкономите 92 442 рубля — этого хватит на зарплаты 2–3 рядовых сотрудников.

Топ-менеджерам трудно быстро найти работу с аналогичными условиями, поэтому они с пониманием относятся к временным трудностям компании и продолжают работать со сниженной зарплатой. Но будьте готовы и к увольнениям: сокращение заработка редко оставляет работников равнодушными. Определите список сотрудников, без которых компания не сможет продолжить полноценную работу, и сокращайте их зарплаты в последнюю очередь.

Отменить надбавки и доплаты

Вы можете отменить все надбавки, доплаты и компенсации, которые платите по собственной воле. Речь не идёт о суммах, которые работодатели обязаны платить по ТК РФ: оплата сверхурочных работ, выхода в праздники, работ на вредном производстве и т.п.

Проанализируйте и сократите представительские расходы, расходы на оплату мобильной связи, питание, проезд, оплату жилья сотрудников и пр. Но имейте в виду: если обязательство работодателя по этим выплатам предусмотрено в трудовом или коллективном договоре, тогда эти документы нужно редактировать. А этого не сделать без согласия сотрудников.

Оптимизировать расходы на рядовой персонал

Следующий этап — оптимизация расходов на рядовой персонал. Не нарушайте права работников, иначе начнутся жалобы, за которыми последует множество проверок и штрафов.

Если глава вашего региона продлил ограничения и запретил бизнесу работать, платите сотрудникам зарплату по тем же правилам, что и во время всероссийских нерабочих дней (разъяснения Минтруда от 02.04.2020, актуализированные 27.04.2020):

  1. Выплаты равны зарплате, предусмотренной трудовым договором, — той, которую работник мог бы получить за полностью отработанные дни.
  2. В выплаты входят компенсационные и стимулирующие надбавки, если они предусмотрены в трудовом договоре.
  3. При расчёте выплат учтены районные коэффициенты, северные надбавки, надбавки за вредность.
  4. В выплаты входят премии, если они не зависят от выполнения показателей.
  5. К выплатам прибавляются доплаты за совмещение и дополнительный объём работ, так как отменить их в нерабочий период нет возможности.

Рассмотрим три варианта оптимизации ФОТ, которыми работодатели пользуются чаще всего.

Перенести отпуска

Роструд разъясняет: «В период нерабочих дней размер оплаты сотрудника должен соответствовать тому, который он получил бы, если бы отработал эти дни полностью».

При этом в будущем сотрудники отправятся в запланированный отпуск и не будут работать ещё 28 дней. Общее нерабочее оплачиваемое время составит минимум 2,5 месяца.

Договоритесь с сотрудниками перенести ежегодные оплачиваемые отпуска на период нерабочих дней. Также им можно предложить уйти в отпуск за свой счёт, но в этом случае нужно их волеизъявление. Если сотрудник согласен, выполните следующие действия:

  1. Получите от работника письменное заявление с просьбой о переносе срока отпуска.
  2. Подпишите документ, поставьте на нём визу и резолюцию в виде слов «Оформить», «Удовлетворить».
  3. Издайте приказы о переносе даты отпуска и о предоставлении отпуска по стандартной форме Т-6.
  4. Внесите изменения в график отпусков, в раздел «Примечание».

Отправлять работников в отпуск во время нерабочих дней без их согласия нельзя (разъяснение Роструда от 04.05.2020 № 128098, ст. 128 ТК РФ). Если они пожалуются в трудовую инспекцию и смогут доказать нарушения, компании и директору грозят штрафы за несоблюдение трудового законодательства (ст. 5.27 КоАП).

«Коронавирусные» нерабочие дни, на которые выпал отпуск, оплачиваются в общем порядке. Продлевать на них отпуск не нужно (разъяснения Минтруда от 02.04.2020, актуализированные 27.04.2020).

Ещё одна причина перенести отпуск — во время него работник может получить меньше заработной платы. «Коронавирусные» отпуска оплачиваются в стандартном порядке. Причина снижения доходов сотрудников во время отпуска в том, что зарплата за отработанные дни считается как оклад, делённый на количество рабочих дней в месяце и умноженный на кол-во отработанных дней в этом месяце, а отпускные рассчитываются как среднедневной заработок, умноженный на количество дней отпуска, который считается по календарным дням. При этом в расчёт не попадают дни, в которые сотрудник был на больничном, в командировке, отпуске, декрете и др.

Выдать отпускные нужно не позднее, чем за три дня до начала отпуска (ч. 9 ст. 136 ТК РФ). Из системного толкования ст. 14 и 136 ТК РФ следует, что сроки для выплаты отпускных исчисляются в календарных дня, поэтому нерабочий период не освобождает организации от обязанности выдать отпускные в срок.

Сократить рабочее время

Работодатель может сократить время работы — установить неполный день или неполную рабочую неделю для одного работника или для всей организации. На неполном рабочем времени зарплата исчисляется пропорционально времени или объёму работ. Она рассчитывается в следующем порядке:

  • оплата неполной рабочей недели = зарплата / число рабочих дней в месяце × отработанные дни по личному графику;
  • оплата неполного рабочего дня = зарплата / число рабочих часов в месяце × отработанные часы по личному графику.

Посмотрим, какой будет экономия, на конкретном примере.

Работник получает 50 000 рублей в месяц. Он работает по восемь часов в день пять дней в неделю. Работодатель сократил рабочую неделю и сделал среду выходным днём.

В мае зарплата сотрудника составит 38 235,29 рубля (50 000 рублей / 17 рабочих дней в мае × 13 отработанных сотрудником дней). Экономия на зарплате равна 11 764,71 рубля.

Дополнительно необходимо учитывать следующие моменты:

  1. Длительность ежегодного отпуска при неполном рабочем времени не меняется (ст. 93 ТК РФ).
  2. Отпускные, больничные и командировочные рассчитываются по стандартному алгоритму.
  3. Режим неполного рабочего времени, согласованный с сотрудником, считается для него нормой. Привлечение к труду сверх нормы классифицируется как сверхурочная работа и оплачивается в повышенном размере (ст. 99, 152 ТК РФ).
  4. МРОТ уменьшается пропорционально отработанному времени (ст. 93 ТК РФ).

Чтобы сократить рабочее время в текущем периоде, нужно письменное согласие работника (ст. 93 ТК РФ). Если такого согласия нет, сотрудника нужно предупредить за два месяца до начала применения нового порядка (ст. 74 ТК РФ).

Заключите допсоглашение к действующему трудовому договору, в нём укажите режим неполного рабочего времени и дату, с которой изменения вступают в силу. Дополнительно издайте приказ и ознакомьте с ним работника.

При введении неполного рабочего времени работодатель обязан известить об этом службу занятости населения в течение трёх рабочих дней после издания соответствующего приказа (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-1).

Работодатель также обязан заключить допсоглашение с работниками при отмене режима неполного рабочего времени, если дату окончания изначально не определили или отменили установленный режим досрочно.

Перевести сотрудников на удалёнку

Многие работодатели в целях экономии переводят сотрудников на удалённую работу (ст. 312.1 ТК РФ). У этого варианта есть ряд ограничений — сотрудники не могут работать дистанционно в этих случаях:

  1. Если им нужно быть на рабочем месте для исполнения трудовых обязанностей. Например, охранники, водители и строители.
  2. Если для работы им нужно специальное оборудование, размещённое на территории работодателя, — станки, машины, аппараты и т.п.

В остальных случаях удалёнка — оптимальный вариант продолжить работу даже в условиях ограничений и сократить затраты организации и сотрудников. Вы сможете экономить на аренде офиса, коммунальных платежах, расходных материалах, а сотрудники не будут тратиться на проезд, утренний кофе и бизнес-ланчи. Особенно заметна экономия при переходе в удалённый режим на долгий срок.

В ООО «Северное сияние» 56 сотрудников — 30 в одном офисе и 26 в другом. Компания решила оставить тех, кому обязательно присутствовать в офисе, в помещении в спальном районе. Это 26 человек. Остальных перевели на удалёнку и отказались от аренды второго офиса в центре. Это позволило сэкономить на ежемесячных затратах:

  • аренда офиса, 240 м2 в центре города = 240 000 рублей;
  • коммунальные и эксплуатационные услуги = 19 200 рублей;
  • клининг = 12 000 рублей;
  • питьевая вода = 1 800 рублей;
  • чай, кофе, печенье для сотрудников = 9 000 рублей;
    Итого экономия составит 282 000 рублей.

На портале «Онлайнинспекция.рф» рекомендуют заключить дополнительное соглашение к трудовому договору при переводе сотрудников на удалёнку. В нём нужно отразить:

В наше трудное время работодатели склонны жёстко экономить — как правило, за счёт работников. Мы попытались систематизировать наиболее популярные способы экономии и оценить степень опасности каждого из них. И вот что получилось.

Отпуск без сохранения зарплаты

В данном случае нет необходимости выплачивать работникам зарплату.

Даже не думайте использовать такие формулировки, как отпуск «по инициативе администрации», — хотя бы потому, что такого рода отпуска трудовым законодательством не предусмотрены (см., например, постановление Минтруда от 27.06.96 № 40).

Все неоплачиваемые отпуска должны предоставляться исключительно по инициативе работников (ст. 128 ТК РФ), и, что самое главное, никакого принуждения быть не может.

Следует отобрать у работников заявления, в которых указаны даты отпуска и причины, по которым они желают отсутствовать на работе, и, уж наверное, в числе этих причин не должны быть указаны проблемы работодателя (самый безопасный вариант — «по личным обстоятельствам»). На основании заявления издаётся приказ по форме Т-6 о направлении работника в отпуск за свой счёт, в приказе указываются даты начала и окончания отпуска.
Если по окончании отпуска возникла потребность продлить этот период, то нужно получить от работника заявление и издать новый приказ.

Уменьшение зарплаты

Выбирая этот способ, работодатели рассчитывают на то, что работники будут выполнять работу в прежнем объёме, но получать меньше.
Проблема в том, что законно уменьшить зарплату при таком же объёме работы можно исключительно по соглашению с работником. Любые волевые односторонние решения работодателя могут быть оспорены в суде, и никакие ссылки на кризисы и финансовые проблемы понимания не найдут.

Вы скажете: «А как же статья 74 ТК РФ, которая позволяет изменять в одностороннем порядке любые условия трудового договора и зарплату тоже?».

Да, это так, но все односторонние изменения должны быть обусловлены «организационными и технологическими причинами». Суд однозначно не примет в качестве причины изменения трудового договора ссылку на тяжёлое финансовое состояние.

Иное дело, если работники проявят лояльность и войдут в положение работодателя, — в таком случае можно уменьшить зарплату по взаимному соглашению сторон, составив дополнительное соглашение к трудовому договору (ст. 72 ТК РФ).
Уменьшение размера премии — тот способ, который можно применить в случае, если:

  • в организации выплачивается премия;
  • она не является частью зарплаты;
  • в локальном акте есть указание на то, что работодатель вправе не выплачивать премию, если нет финансовой возможности.

Если в трудовом договоре и локальных актах не сказано, что премия — это обязательная выплата, то можно её урезать.

Если из внутренних документов следует, что премирование является правом работодателя, зависящим от каких-либо факторов, к примеру результатов труда работников, их количества, квалификации и т. д. и в локальном акте и трудовом договоре нет условия об обязательной выплате премии в фиксированном размере, то работодатель вправе перестать её выплачивать.

Но вряд ли целесообразно издавать приказы об уменьшении премии или о лишении таковой. Издавая соответствующий акт, работодатель признаёт за работником право на премию и фактически соглашается с тем, что это часть зарплаты.

Перевод на неполное время

С одной стороны, уменьшается объём работы, и это повод уменьшить зарплату. С другой стороны, начинать оформлять такой перевод надо сильно заранее, за два месяца.

И опять-таки тут надо понимать, что нельзя вводить режим неполного рабочего времени из-за отсутствия денег. Ещё раз напомним, что статья 74 ТК РФ допускает изменение условий трудового договора, к которым относится и перевод на неполное рабочее время исключительно по причинам организационного или технологического характера. Например, по причинам снижения спроса на продукцию или по причинам того, что введение режима неполного рабочего времени позволит избежать массовых увольнений. Разумеется, доказывать эти обстоятельства придётся работодателю (п. 21 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.04 № 2).

В законе прописан порядок введения режима неполного рабочего времени, который необходимо соблюсти. Прежде всего надо заранее уведомить работников (как уже было сказано, не позднее чем за два месяца). Издаётся приказ о введении режима неполного рабочего времени, в котором указываются обстоятельства, послужившие причиной для введения такого режима, а также указывается дата введения режима.

В течение трёх дней необходимо сообщить о принятом решении в службу занятости (абз. 2 п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации»).

Устанавливая дату введения режима неполного рабочего времени, помните о двух месяцах.

Уведомить о введении нового режима необходимо всех работников под роспись, причём само уведомление также должно быть подписано работодателем (его полномочным представителем).

В уведомлении, так же как и в приказе, должно содержаться указание на форму неполного рабочего времени:

  • неполная рабочая неделя (уменьшается количество рабочих дней);
  • неполный рабочий день (рабочий день составляет менее восьми часов);
  • смешанный режим (работники работают меньшее количество дней и часов).

Это не обязательный перечень, а ориентировочный, в ТК РФ не закреплены пределы уменьшения рабочего времени, поэтому работодатель вправе сам решить этот вопрос.

И помните: режим неполного рабочего времени не может длиться более шести месяцев (ст. 74 ТК РФ), и это должно быть прописано в приказе и уведомлениях.

Разумеется, если по истечении полугода опасность массового увольнения работников сохраняется (и работодатель может это подтвердить), то закон не запрещает повторного введения режима неполного рабочего времени. При этом вся процедура должна быть снова соблюдена (в том числе и в части требования уведомления сотрудников за два месяца).

Ещё важный момент: работников недостаточно уведомить о введении неполного рабочего времени, надо ещё получить их согласие на продолжение работы на таких условиях. В случае несогласия работник может быть уволен в связи с сокращением штата (п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).

Закон не устанавливает, как и когда работник должен согласиться на новый режим работы.
Поэтому полагаем, что возможно оговорить в уведомлении, что если до такого-то дня работник не даст своего согласия на новый режим рабочего времени, то работодатель вправе начать процедуру его увольнения в связи с сокращением штата по истечении двух месяцев с момента получения данного уведомления.

Разумеется, при этом необходимо будет предоставить работнику гарантии, предусмотренные законом (преимущественное право на оставление на работе, запрет на увольнение в период болезни, отпуска, беременности и т. д.).

Если же работники согласны, то необходимо заключить дополнительное соглашение к трудовому договору, прописав:

  • новый график работы;
  • условие о том, что зарплата выплачивается пропорционально отработанному времени;
  • период действия соглашения.

Непростой простой

Может показаться, что простой — оптимальный вариант, потому что:

  • о простое не надо заранее уведомлять работников;
  • срок простоя не ограничен;
  • при простое далеко не всегда надо уведомлять службу занятости.

Если простой вводится в отношении отдельных работников (подразделений), то сообщать не надо. Если же простаивает производство в целом, то об этом надлежит уведомить службу занятости (письмо Роструда от 19.03.12 № 395-6-1).

Загвоздка в том, что если простой вызван финансовыми трудностями компании, то он считается возникшим по вине работодателя (ч. 1 ст. 157 ТК РФ) и оплачивается в размере двух третей от среднего заработка работника. Ссылка на объективные трудности, будь то дефолт или крах бирж, понимания у суда не найдёт: вам ответят, что вы предприниматель и несёте все риски наступления неблагоприятных последствий.

А вот простой по не зависящим от работодателя и работника причинам оплачивается в размере двух третей от тарифной ставки или оклада (ч. 2 ст. 157 ТК РФ). Это, разумеется, выгоднее, но проблема в том, что таких причин очень мало и это поистине глобальные причины (ч. 2 ст. 72.2 ТК РФ):

• катастрофы природного или техногенного характера;

• несчастные случаи на производстве;

• стихийные бедствия (пожар, наводнение, голод, землетрясение);

• эпидемии или эпизоотии;

• любые исключительные случаи, ставящие под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части.

Ну хорошо. А вот остановка работы по требованию государственного органа — это причина? Или отзыв лицензии у банка? Суды исходят из того, что если остановка работы или отзыв лицензии связаны с ненадлежащим исполнением нормативных требований (как правило, остановка или лишение лицензии связаны именно с этим), то это простой по вине работодателя, и он должен оплачиваться исходя из расчёта 2/3 от среднего заработка, а не оклада.
Закон, как уже было сказано, не требует заранее предупреждать работников о простое, потому что он может возникнуть вследствие неожиданных причин, например выхода из строя оборудования.

Как правило, составляется приказ о введении простоя, с которым работников знакомят под подпись.

Часто возникает вопрос: работники в период простоя не работают, потому что работы нет. Должны ли они в таком случае присутствовать на работе?

ТК РФ не отвечает на этот вопрос.

Представляется, что работник имеет право отсутствовать на работе, если ему не выплачивают зарплату (ч. 4 ст. 142 ТК РФ). Однако нет оснований распространять это правило на простой: если работнику выплачивается зарплата, то его отсутствие на рабочем месте рассматриваться как прогул.

Простой — это рабочее время, а не время отдыха, и работник должен присутствовать на своём рабочем месте. Если же по каким-то причинам работодателю это не требуется, то он может разрешить работникам отсутствовать на рабочем месте путём прямого указания на это.

Как уже было сказано, максимального срока простоя не установлено. Это и понятно, потому что маловероятно, что кто-то точно знает, когда трудности закончатся. Но, конечно, если работодатель точно знает, когда простой закончится (например, придут деньги от контрагентов), то день окончания простоя может быть прописан в приказе.

В противном случае в приказе о простое можно указать только дату его начала.

Если изначально в приказе была оговорена дата простоя и причины простоя не устранены, то его срок можно продлить путём издания нового приказа.

Сокращение штатов

Этим способом можно расстаться с лишними, тем более что в отличие от перевода на неполную рабочую неделю необходимость сокращения штата можно напрямую мотивировать финансовыми сложностями.

Однако общая сумма выплат при сокращении составит три средних заработка.

Во-первых, выходное пособие в размере среднего заработка.

Во-вторых, средний заработок на период трудоустройства на срок до двух месяцев с зачётом ранее выплаченного выходного пособия (ч. 1 ст. 178 ТК РФ), который выплачивается по окончании второго месяца после увольнения, в случае если работник не трудоустроился (что подтверждает трудовая книжка без записей о приёме на работу).

В-третьих, ещё один заработок может обеспечить работнику служба занятости, если работник не трудоустроится и по окончании третьего месяца. Однако этот третий заработок выплачивается при условии, что работник в течение двух недель после увольнения встал на учёт в центр занятости и не был трудоустроен.

Важно сразу определиться, что именно подлежит сокращению — численность или штат.

Если речь идёт о сокращении штата, то сократить надо всех сотрудников, которые занимают определённую должность (например, в связи с закрытием розничного направления сокращаются все кассиры), а при сокращении численности сокращается часть работников, занимающих однородную должность (например, из пяти менеджеров сокращают трёх).

После того как определено, кого можно уволить, а кого нет, издаётся приказ о сокращении определённого количества штатных единиц, и этим же документом можно внести изменение в штатное расписание.

Увольнение работников может последовать не ранее чем через два месяца после предупреждения о планируемом сокращении, поэтому и дата введения в действие изменений должна быть прописана с учётом этого двухмесячного срока.

На основании приказа составляются персональные уведомления для всех работников о планируемом увольнении. Не стоит забывать также о необходимости сообщить о предстоящем сокращении в службу занятости (п. 2 ст. 25 закона № 1032-1). Впрочем, суд вряд ли сочтёт неуведомление службы занятости нарушением, потому что наиболее важным этапом является предложение другой работы (ч. 3 ст. 81 ТК РФ).

Нахождение в отпуске за свой счёт не ограничено ни по времени, ни по количеству. Это, конечно, удобно.

Вместо того чтобы издавать приказ о лишении премии или о её уменьшении, лучше каждый месяц издавать приказы о выплате премии. Если нет средств на выплату премии, такой приказ просто не издаётся.

Важно, чтобы такой порядок был прописан в положении о премировании: в нём должно быть сказано, что в отсутствие финансовой возможности премия не выплачивается.

Чаще всего суды выносят решения в пользу работника именно по причине того, что ему не были предложены все имеющиеся вакансии, которые соответствуют квалификации работника и работа по которым не противопоказана работнику по состоянию здоровья.

Работников недостаточно уведомить о введении неполного рабочего времени, надо ещё получить их согласие на продолжение работы на таких условиях. В случае несогласия работник может быть уволен в связи с сокращением штата.


Образовательные программы и курсы повышения квалификации для сотрудников — одна из первых статей расходов, попадающих под сокращение в «непростые времена». Однако, если разобраться, принимая такое решение, компания собственноручно «рубит сук, на котором сидит». Свернув расходы на обучение персонала, бизнес лишает себя новых идей, нестандартного взгляда на привычную ситуацию, инициативы со стороны сотрудников. Словом, всего того, что позволяет оставаться делу на плаву и претендовать на лидерство даже во время кризиса.


Миф: Сотрудники, работающие сверхурочно, приносят бизнесу большую пользу.

Расстаться с этим стереотипом и объективно взглянуть на ситуацию порой нелегко даже самым опытным руководителям. Кажется, что именно они — сотрудники, работающие от рассвета и до заката, не бравшие отпуск несколько лет подряд, и являются движущей силой любого дела. Однако факты и многочисленные исследования говорят об обратном. Ненормированный режим работы тесно связан с таким важным для любого бизнеса понятием как продуктивность. Именно она позволяет делать в короткие сроки многое и с максимальной самоотдачей.

Тони Шварц, один из соавторов книги «Жизнь на полной мощности», уверен, что достичь пика продуктивности многим мешает именно неправильное распределение рабочего времени и времени для отдыха. Регулярно задерживаясь в офисе человек теряет возможность переключиться, а значит, аккумулировать энергию для работы.


Именно ненормированный график становится одной из главных причин выгорания — эмоционального и физического. Поэтому работающие сверхурочно сотрудники — это повод серьезно задуматься: сократить объем задач человека, разобраться, что именно вызывает трудности и, возможно, помочь сотруднику найти оптимальный баланс между рабочим и личным временем.

Миф: Печать на черновиках поможет сэкономить на канцелярии.

Печать на черновиках — излюбленный способ офисных работников сэкономить на бумаге. Мол, не выкидывать же лист, если его можно использовать еще раз. Однако такая экономия выходит, что называется, «себе дороже». Черновик по определению это уже не чистый лист: после первой печати он становится шероховатым, на него оседают частички пыли, бумага наэлектризовывается. Повторно проходя по фотобарабану, такая бумага «царапает» его, что приводит к быстрому износу фотобарабана и существенно сокращает его срок службы.

Добавьте к этому скобки от степлеров, которые по забывчивости офисных работников отправляются в принтер вместе с черновиком. Скрепка не только царапает и повреждает фотобарабан, но и часто становится главной причиной порыва термопленки принтера.


А теперь переведем мнимую экономию в цифры: восстановление картриджа при износе фотобарабана обойдется в среднем в 1000-1200 руб., что примерно равно четырем пачкам бумаги. Более серьезный ремонт принтера с заменой термопленки будет стоить порядка 1300-1500 руб. — это шесть пачек бумаги.

Миф: Чем больше задач, тем больше успеваешь.

Планерка с сотрудниками, встреча с клиентом, планирование дел на месяц, необходимость отвечать на электронные и текстовые сообщения. Больше всего день любого бизнесмена напоминает торнадо, выжить в котором к концу рабочей недели удается не всем. При этом, мало кто задается вопросом: «А может ли быть иначе?». Многозадачность давно воспринимается людьми как данность. Пытаясь утешить самих себя, некоторые даже говорят о ней как о стимуле больше успевать и делать. Эффективность такого подхода — в книге «Миф о многозадачности.


К чему приводит стремление успеть все» развеивает Дэйв Креншоу. Он приходит к очевидному выводу: чем больше у человека задач, тем чаще ему приходится переключаться — а значит, тратить время. Как показывают исследования, в среднем на это уходит 28% рабочего времени, то есть четверть восьмичасового рабочего дня. Чем выше статус и зона ответственности человека, тем дороже обходятся бизнесу такие переключения. Выход, который предлагает Креншоу, прост: расставлять приоритеты или же работать в режиме «фоновой задачности», когда только одна из нескольких задач требует умственного усилия (например, пробежка и прослушивание аудиокниги).

Миф: У бизнеса нет большой необходимости в корпоративной связи — все рабочие вопросы сотрудники могут обсудить со своего телефона.

Оптимизация издержек — одна из приоритетных задач для любого бизнеса, независимо от его масштаба и сферы деятельности. Однако сокращать издержки нужно с умом, иначе есть риск навредить делу, усугубив и без того непростую ситуацию. Яркий пример — корпоративная связь, необходимость которой недооценена многими управленцами. Получить обратную связь от клиента, решить проблемный вопрос, обсудить будущие проекты с коллегой — в большинстве случаев основным каналом для этого становятся телефонные переговоры. Насколько качественно они будут проведены, зависит в том числе и от вида связи.

Вряд ли даже самый лояльный сотрудник будет вести длительные телефонные разговоры за собственный счет. Как результат: нерешенные проблемы клиентов или недостаточно глубокая проработка проблемной ситуации. Для бизнеса это, как минимум, репутационные потери. Как максимум — потери финансовые: клиент не будет возвращаться туда, где его «не услышали», а перспективная идея затеряется в вечной спешке и стремлении «обсудить все при личной встрече».


Избежать этого поможет корпоративная мобильная связь от Tele 2. Тарифы для бизнеса от Tele 2 развенчивают еще один миф — дороговизну корпоративной связи. Линейка бизнес-тарифов Tele2 сформирована с учетом потребностей разных сотрудников: линейного персонала, руководителей подразделений, топ-менеджмента.

Пакетные тарифы отличаются объемом минут, SMS и интернет-трафика, а также размером абонентской платы — от 300 до 1150 рублей. Кроме того, есть тариф без абонентской платы с посекундной тарификацией. При этом разные тарифные планы можно скомбинировать в рамках одного договора. Таким образом, корпоративная мобильная связь от Tele2 позволяет общаться с клиентами и коллегами без оглядки на лимиты, а расходы на нее на деле становятся вложениями в успех и развитие компании.

Привет. Мы несколько лет разрабатываем сервис, который автоматизирует учет финансов, экономит время и деньги предпринимателей. Нам есть, что рассказать на тему оптимизации затрат в бизнесе.

Любого собственника в кризис волнует вопрос — как законно уменьшить расходы на сотрудников и не сильно их обидеть. Держите 7 актуальных способов и комментарии экспертов.

В зависимости от специфики, можно варьировать рабочий график. Кому-то будет выгоднее нанять новых работников, чтобы не платить сверхурочные, кому-то установить сменный график, а кому-то перейти на неполный день. Работодатель может использовать следующие варианты:

Если организация вынуждена остановить деятельность из-за того, что не работают поставщики или покупатели, можно объявить режим простоя по экономическим причинам.

Если сломалось оборудование и починить его нельзя — по техническим. По статье 157 ТК РФ это время оплачивается в размере двух третей от средней заработной платы сотрудника.

Для объявления простоя нужно выпустить приказ, в котором будет отражены причины и список работников, которые на него отправляются. Основанием может стать снижение темпов производства, отсутствие запчастей, комплектующих или запасов на складе.

2. График неполного рабочего времени

Работодатель может сделать это по своей инициативе, если в организационной структуре или технологическом процессе произошли изменения, которые могут привести к массовому увольнению (более 50 человек в месяц).

Например, в случае приобретения оборудования с большей производительностью или создания нового подразделения, которое возьмет на себя часть функций других отделов. Предупредить об этом режиме работы нужно за 2 месяца до его введения.

Если у сотрудника возникла необходимость работать неполный день, компания обязана его установить при наличии законных оснований. Например, работник является родителем или опекуном ребенка до 14 лет или осуществляет уход за больным членом семьи (потребуется соответствующее медицинское заключение).

3. Ненормированный рабочий день

При большой загруженности этот график позволит привлекать персонал к работе сверхурочно, но компенсировать это не дополнительной оплатой, а предоставлением трех дней отпуска.

При увольнении эти дни не оплачиваются. Такой режим нельзя ввести для всей организации, только для конкретных сотрудников.

4. Суммированный учет рабочего времени

Статья 104 ТК РФ позволяет отложить выплату за сверхурочную работу до конца учетного периода. Этот способ используется при сезонных колебаниях объема работы, но, если сотрудники уволятся в период неполной загрузки, им придется доплатить до той суммы, которую бы они заработали, отработав норму.

5. Сменный режим работы

Этот режим поможет сэкономить, если у вас есть возможность выполнять работу в вечернее и ночное время. Так оборудование не будет простаивать.

При введении сменного графика нужно учитывать, что час работы в ночное время (с 22:00 до 6:00) должен оплачиваться как минимум на 20% дороже, чем в дневное. Плюс ночная смена должна быть короче дневной на один час.

Смена считается ночной, если половина времени приходится на период с десяти вечера до шести утра. Так работа с 15:00 до 23:00 не будет считаться ночной, но сотруднику нужно будет заплатить больше за последний час работы, а работа с 19:00 до 3:00 — ночная смена и уже сокращена на один час по отношению к дневной, без уменьшения оплаты сотруднику.

Работодатель может сдвинуть график работы или ввести 2 смены так, чтобы вообще не затрагивать ночное время или использовать его минимально.

6. Шестидневная рабочая неделя

Если сотрудники регулярно работают по субботам, можно перейти на шестидневку, чтобы не оплачивать в двойном размере работу в выходной день.

Как и при пятидневке, нормальная продолжительность рабочей недели составляет 40 часов, а время работы перед выходным днем должно быть не более пяти часов. Обычно используют график, при котором в обычный рабочий день сотрудник отрабатывает 7 часов, а в субботу — 5.

С помощью систем учета рабочего времени можно проанализировать работу и определить узкие места или недостаточную загрузку. Если сотрудники справляются с работой за 2–3 часа, стоит пересмотреть численность штата и увеличить количество задач для оставшихся.

Если анализ показал, что работники много времени тратят на рутинные задачи, стоит автоматизировать эти процессы. Тут помогут скрипты разговоров, алгоритмы, регламенты взаимодействия между отделами, а также CRM-система, в которой будут храниться данные по сделкам и клиентам.

С помощью отлаженных бизнес-процессов получится сэкономить время, перераспределить нагрузку, уменьшить количество сотрудников и, как следствие, сократить расходы на персонал.

Производство можно усовершенствовать так, чтобы 1 человек, с помощью техники, мог выполнить больше работы. Однако иногда выгоднее платить зарплату нескольким квалифицированным работникам, чем покупать дорогое оборудование и тратиться на его обслуживание. Этот вариант требует детального просчета рисков и выгоды от автоматизации и сокращения штата.

Сократить расходы на персонал можно несколькими способами: сокращать людей, сокращать оклады, сокращать бонусы, сокращать рабочее время, перейти от окладной части к сдельно-премиальной, передать часть функций на аутсорсинг.

Эти меры актуальны и в условиях кризиса, и в долгосрочной перспективе.

Количество людей в штате должно быть сопоставимо с тем объемом бизнеса, что у вас есть сейчас. Если бизнес сокращается, начните сокращать персонал, не затягивая.

Разделите сотрудников на три группы:

а) красные — без которых бизнес невозможен: их оставляем;

б) желтые — основные люди: смотрим по ситуации, увольняем дорогих, неэффективных, тех, чей функционал неясен и участие в прибыли отсутствует;

в) зеленые — сотрудники под развитие: расстаемся с ними в первую очередь, потому что сами направления, вероятно, тоже придется закрывать.

Другой вариант снижения ФОТ (фонд оплаты труда) — непосредственное снижение зарплат. Иногда лучше всем сократить зарплату на 30% и переждать сложный период, чем уволить треть сотрудников. Первое, что мы рекомендуем клиентам, — перейти на сдельно-премиальную оплату со всеми, с кем возможно.

Важно понимать, что на сжатой пружине бизнес долго не продержится, и через 3 месяца после первых сокращений людей или зарплат понадобятся новые решения, чтобы обеспечить лояльность сотрудников и работоспособность компании, не растеряв при этом команду.

Сокращая зарплаты, как и в случае с любыми другими расходами, идите от большего к меньшему. Срезать зарплаты уборщиц на 50% нет никакого смысла, лучше, например, кому-то из топ-менеджеров срезать бонусы. Срезая другим, не забывайте о себе: ваши оклады, бонусы, дивиденды тоже стоит урезать пропорционально, иначе ожидать поддержки от сотрудников не стоит

Читайте также: