Как не стать начальником
Опубликовано: 06.05.2024
Ни для кого не секрет, что в современный набор для леди (помимо удачливого спутника по жизни, решённых финансовых проблем и ребёнка-вундеркинда) непременно входит блестящая карьера. И понимать успешную карьеру принято однобоко, точнее, в одном разрезе - вертикальном. Это значит, что все вокруг рвутся в начальники…
Рецепт успешной карьеры
Успешная карьера в наше время «готовится», в основном, по одному рецепту. Вначале ВУЗ и практика в престижной фирме, во время которой вы изо всех сил зарабатываете себе репутацию ответственного и подающего надежду специалиста. После ВУЗа первая ступенька карьерной лестницы. Первые годы вы вовсю карабкаетесь на следующую, пытаясь выбраться из массы рядовых сотрудников, завоевать уважение и вызвать интерес у своего начальства. Вы остаётесь после работы, соглашаетесь на любую дополнительную работу и самообразовываетесь.
Наконец, вас замечают и повышают до менеджера среднего звена. С этого момента вы начинаете работать ещё больше. И не только потому, что ваша должность очень ответственная и в вашем подчинении уже (или ещё?) четыре человека. Теперь ваша главная задача – постигнуть азы управления, т.е. сделать так, чтобы четыре человека не сделали ничего, что «подставило» бы вас перед начальством и загубило начинающуюся карьеру. Наконец, ещё через пару лет вы начальник отдела. А там и до замдиректора недалеко…
Почему американская мечта стала нашей?
С кем бы из своих знакомых или подруг я не разговаривала, сколько бы мнений на форумах женских сайтов не читала, вижу только одно - все кругом рвутся в руководители. Девчонки (любого возраста) жалуются на то, что на своём месте работы они уже достигли «потолка» и оставаться на прежнем месте не хотят, потому что «расти» некуда. Почему американская мечта вырасти из «белого воротничка» в президента крупной корпорации стала нашей?
Даже народная мудрость гласит: плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Что же вы хотите от остальных? Руководящая должность – это как медаль за отвагу или шестеро детей. Мол, смотрите и учитесь – человек такого в жизни достиг.
Ваша зарплата почти всегда упирается в предел вашей ответственности. Чем больше ответственность, тем выше зарплата. И если энергичный менеджер по продажам начинает зарабатывать больше своего непосредственного начальника (к примеру, на процентах от заключённых контрактов), ему тут же «подрезают крылья», мол, не беги впереди поезда. И неважно, что реальной прибыли менеджер принёс больше, чем начальник отдела, который полдня разгадывает кроссворды. Стереотип один – раз твоя должность ниже, значит, зарабатывать ты должен меньше.
Как приятно быть начальником, даже мелким, например, завучем в школе. Цветы от учителей, подарки от подхалимов, почёт и уважение неизвестно за что… А вот и известно! За должность! Человек вызывает уважение не благодаря своим личным качествам, а благодаря занимаемой должности.
Несмотря на то, что любой руководитель обременён огромной ответственностью за действия своих подчинённых, свободы у него, несомненно, больше. И речь идёт не о времени, а о свободе действий. Руководитель (и никто другой!) может спокойно опоздать на работу, принять в офисе близкого друга и по своему усмотрению разделить премию среди работников, не обидев, естественно, себя.
Горизонтальная карьера вместо вертикальной
…Когда я отказалась от повышения в первый раз, руководство, видимо, подумало, что я боюсь ответственности. Второй отказ (через полтора года после первого) был воспринят с явным непониманием. В итоге меня всё равно включили в кадровый резерв и заставляют посещать все семинары для руководителей. Как говорится, «на перспективу». А я подумываю о том, что сделать, чтобы от меня отцепились.
Почему я не хочу в начальники? – спросите вы.
Причина 1. Ответственность.
Руководство – это, прежде всего, ответственность. А ответственность – это головная боль. И я боюсь ответственности не потому, что необязательна или недостаточно квалифицированна. Во-первых, руководителю приходится отвечать даже за те участки работы, в которых он ничего не смыслит. Например, нести ответственность за неправильно оформленные документы вашим юристом или отсутствие актов выполненных работ у экономиста. Это значит, что фактически данные области находятся вне компетенции руководителя. И каким бы асом он ни был, он просто не может проконтролировать некоторые виды выполненных работ. Но и это не очень важно (особенно если начальник отдела уверен в компетенции своих подчинённых). Хуже, когда начальник отдела отстранён от подбора кадров. Особенно это касается частных фирм.
Если ваш босс (учредитель) решил взять на работу дочку лучшего друга Татьяну, повлиять на это вы не можете. На все доводы о том, что Татьяна ничего не смыслит в этой сфере или абсолютно не имеет способностей к данной работе, ваш босс будет отвечать только одно: «Ничего, Танюшка со временем научится». А отвечать за действия таких подчинённых будете вы.
Причина 2. Иной характер работы.
Если вы были рядовым архитектором и все свои силы отдавали на создание новых интересных проектов, то с повышением у вас появится много новых обязанностей: и касающихся организации работы в бюро, и сопряжённых с контролем за рядовыми сотрудниками. Другими словами, на творчество будет оставаться не так много времени, как раньше. А со временем и не так много желания…
Причина 3. Человеком можешь ты не быть, но стервой быть обязан!
- Любой руководитель должен быть стервозным, - говорит наш шеф. – Вся ваша человечность и доброта – только во вред делу…
Это значит, что отзывчивый и добрый руководитель, который отпускает вас в поликлинику с дочкой и с пониманием относится к 15-минутным посиделкам сотрудников за кофе, приносит только вред. Дисциплина расшатывается, сотрудники расслаблены, а это, по его мнению, сказывается на результатах работы.
…А я не хочу становиться стервой, не желаю никого контролировать, не буду ни на кого жаловаться и предлагать уволить. Я не стерва и становиться ею не хочу. Ведь в любом коллективе найдутся люди, с которыми тяжело договориться и которые не будут качественно выполнять работу, входящую в их обязанности. Приходиться кричать, угрожать лишением прибыли или жаловаться боссу. Не хочу…
Причина 4. Работа с людьми.
Даже если до повышения ваша работа была связана с людьми, к примеру, на 40% рабочего времени, а остальное время вы работали с документами, то руководящая должность потребует от вас куда больших «энергетических затрат». С людьми придётся работать постоянно, всё время с ними контактировать и контролировать их. А это, как известно, гораздо сложнее, чем смотреть в молчаливый монитор.
Причина 5. Испорченный отпуск.
Руководителю куда сложнее уйти в отпуск, чем рядовому сотруднику. И даже если вам это всё-таки удастся, его вам могут просто испортить. Например, Викторию заставили активизировать роуминг, чтобы она была доступна даже в Италии. Виталика, менеджера, вызвали на работу из отпуска, когда запускали новый проект.
Именно поэтому я мечтаю о горизонтальной карьере, т.е. карьере востребованного узкопрофильного специалиста, которому все вышеуказанные проблемы нипочём…
Умные люди говорят, что стремление быть лидером заложено в нас природой. По опыту общения с людьми вижу, что стремление стать руководителем им было втолковано извне. Стать руководителем – это статус, подтверждение того, что «я смог, я крут». Но когда спрашиваешь человека: «А почему вы хотите стать руководителем?», то в ответ чаще всего неопределенное мычание и натужно выдавленная речь про деньги, успех и что-то там еще. Сегодня разберем, почему большинство никогда не станет руководителями.
Причина 1. Быть руководителем – это взять на себя ответственность. А кто из вас действительно готов нести ответственность за свои слова, поступки? А ведь помимо вас есть еще и другие люди. И за них вам тоже нести ответственность. Многие говорят, что они готовы. Но когда их по какой-нибудь нелепой случайности ставят на руководящую должность, то после первой проблемы они говорят: «Это все они, не я. Они плохие, я хороший. Я говорил, но они не сделали». Вся ответственность заканчивается, не успев начаться.
Причина 2. Прочно у многих засел стереотип, что руководитель должен быть профессионалом в своей сфере. Настоящие профессионалы любят свою работу. И когда они становятся руководителями, то первое, что они испытывают, - это разочарование от того, что на свою работу у них совсем не остается времени. Весь рабочий день им приходится заниматься разбором проблем, постановкой задач, контролем их выполнения. Или вторая крайность: вместо управления коллективом они продолжают заниматься своей работой с утроенной силой (начальником же сделали!) и начинают выполнять не только свою работу, но и работу подчиненных, потому что лучше знают как должно быть правильно. А подчиненные только и рады. Им теперь легче и проще. И не важно, что контроль работы подразделения полностью заброшен. Такой руководитель быстро теряет свою должность.
Причина 3. Как это ни странно, но это деньги. Казалось бы: выше должность – выше доход. Но на деле все оказывается не так. Либо приходит понимание, что затраченные усилия, нервы, отсутствие выходных, нормального отпуска никак не компенсируются новыми доходами, либо какой-нибудь классный специалист в подчинении зарабатывает больше за свой труд (например, такое часто распространено в сфере продаж) и приходит понимание, что проще самому быть специалистом и зарабатывать больше, чем иметь дергающийся глаз и злится, что чей-то доход превышает собственный.
Причина 4. Статус и почет. «Вот стану руководителем, так сразу все начнут уважать и любить!». Сюрприз: не станут. Ненавидеть, презирать, обсуждать за спиной, но не уважать. Хотя, конечно, бывают исключения. Ну очень сложно выбить из представлений сограждан стереотип: «Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак». Ведь ожидания какие? Будут уважать все. Но почему-то незнакомые по-прежнему не уважают и продолжают хамить. И все напускное уважение тут же улетучивается, как только сотрудник теряет должность.
Причина 5. Свобода. Ее не будет. В отпуск – с рабочим ноутбуком (или своим собственным) и с разрывающимся телефоном. Выходные? Нет, какие выходные?! Обязательно что-нибудь случится и нужно срочно где-то быть. Пришел на работу позже подчиненных? Выспался? Снова нет! Накануне чуть ли не до утра переговоры, совещания, поиск выхода из какой-нибудь ситуации. И сегодня тоже самое. Нужна такая должность? Или лучше обратно в рядовые специалисты с фиксированным графиком и отдыхом, свободным от работы?
И последняя причина: Вы морально не можете себе позволить стать руководителем. Даже если свершилось чудо и вас назначили на должность, то очень быстро эйфория улетучивается и вы начинаете стыдиться своей должности, своей зарплаты. В электронной подписи вы убираете наименование должности. На вопрос: «Кем работаешь?» отшучиваетесь или всеми путями уходите от ответа. Вы представляли, что стали руководителем и в вашей жизни сразу чудесным образом появились статусные вещи, но этого не произошло. И вы понимаете, что по-прежнему не можете их себе позволить. И вы не можете себе позволить кем-то руководить. Даже самим собой.
Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.
Всегда честно признавай свои ошибки: это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.
Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.
Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.
Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:
- Является руководитель экспертом в предметной области или нет.
- Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.
Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.
Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.
Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.
С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.
Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.
Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.
Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.
Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.
Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.
Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».
В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.
Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».
Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.
Случай из жизни: сдавали горящий проект, и я как тимлид решил написать один компонент, чтобы помочь команде. У меня как у руководителя постоянно не было времени заниматься этим компонентом на этапе тестирования. Он стал постоянно вызывать задержки в проекте — пока я не передал его другому программисту.
Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.
Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.
Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.
Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.
Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.
Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.
И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.
Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать.
Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?
Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось, шутка), и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми — до неисправимой.
И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.
Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.
Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно.
Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.
Случай из жизни: неет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.
Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».
Случай из жизни: и такой ошибки тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.
Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.
Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.
Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?»
Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающим MVP), я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.
Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.
Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».
Случай из жизни: одного очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. До сих пор жалею, что он ушёл, и считаю его уход ошибкой для нас обоих. Но с тех пор я хорошо понял: если кто-то собрался уходить, то уйдёт обязательно.
Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.
Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.
Случай из жизни: бывали ситуации, когда я не любил «несогласных», обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.
«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.
Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.
Случай из жизни: таких было несколько — когда я соглашался пойти на компромисс с собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях, когда я шел на компромисс при найме, потом об этом жалел.
Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.
А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.
Случай из жизни: много раз я был настолько уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не «дожимал», рассчитывая, что уже всё сделано. А зря.
Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.
Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.
Случай из жизни: заметку « О встречах» я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только я сам, но и никто вокруг.
Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь).
Человек работает, только если хочет работать. Точка.
А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.
Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет семь, а стыдно мне до сих пор.
Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.
Случай из жизни: пожалуй, перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение.)
Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.
Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).
Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.
Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.
Бывший главный редактор мужского журнала объясняет, почему не быть начальником лучше, чем быть им.
Впервые меня позвали поучаствовать в крысиной гонке за начальственный пост еще при глубокой и верной советской власти, в 1980-каком-то году, когда я тянул лямку в областной комсомольской газете. Был я там корреспондентом. И вот главный редактор вызывает меня и моего товарища – и объявляет:
– Кто из вас будет сильнее рвать жопу (свою), тот станет завотделом! Даю вам месяц на соревнование. Бейтесь, нравьтесь же мне!
У товарища зажглись глаза, и он их скосил на меня: кто кого? И не отравлю ли я его, уподобившись Сальери?
Я не задумался ни на минуту и сказал простые слова:
– Старик, поздравляю тебя с назначением!
– Ну да. Не буду ж я месяц бежать за морковкой, которая болтается перед носом!
Все-таки это было странно. Как я мог отбросить на обочину жизни свое светлое будущее? Ведь начальник получал на 20 рублей больше рядового! Аж 145 рублей! Но что расчеты, когда все знают, что человеком управляет не знающее математики подсознание. Оно вынудило меня соскользнуть с вертикали власти, которая стояла как вымазанный салом деревянный столб посреди глухой провинциальной ярмарки, а на верхушке болтались новые хромовые сапоги. Но в самом деле, куда в таких сапогах ходить городскому жителю, если он не цыган и не казак? На кой они?
Я ушел из начальственного кабинета наслаждаться вольной жизнью рядового репортера. Который ни с того ни с сего – причем это даже поощрялось – уезжал в командировку в дальний район, и там его вывозили на пленэр на речной бережок всякие председатели колхозов, подливая самогонки и ухи, норовя подложить заезжему областному гастролеру огневую секретаршу или, на худой конец, передовую доярку. У одной, как сейчас помню, были золотые зубы, ну и что? Это были пресс-туры старых времен, где в роли Барселоны и Бордо выступала среднерусская неброская равнина, которая, впрочем, может на тонкого человека оказать вполне наркотическое воздействие.
Однако ж не миновала меня начальственная чаша. Как открылась новая вакансия, пришлось и мне подняться на ступеньку в иерархии. Жизнь выпихнула меня с воли на завотдельский пост. Пришлось расчехлить строгий и даже суровый костюм и, подобно Есенину, нацепить на шею удавку, в смысле селедку, то есть галстук, – и таскаться чуть не каждый день в обком ВЛКСМ (кто не помнит, тот нагуглит эту аббревиатуру). На заседания, на которых обкомовские чиновники сидели с надутыми щеками и обсуждали, как лучше провести комсомольские выборы. Ну, выборы – они и есть выборы и были ими всегда: фарс, проценты расписаны заранее. «Волосы дыбом, зубы торчком – старый мудак с комсомольским значком» – такая была тогда в ходу анонимная эпиграмма на чиновников ВЛКСМ. Что меня примиряло с той мелкономенклатурной действительностью, так это обеды в их столовой. Порция осетрины там шла по цене двух булок, салатов было с десяток, крабы – и прочее в таком духе; икра, правда, красная, фи – но десерты были слаще поцелуя мисс Россия (я знавал одну, но, надо признаться, не целовался, я целоваться не люблю, а люблю я. гусары, молчать!). Таких бизнес-ланчей не было в Москве даже в самые жирные нефтяные годы и уж не будет никогда. Ну да, чем ближе к власти, тем дороже и вкусней твой пирожок.
Пришлось расчехлить строгий и даже суровый костюм и, подобно Есенину, нацепить на шею удавку – и таскаться чуть не каждый день в обком ВЛКСМ на заседания, на которых обкомовские чиновники сидели с надутыми щеками и обсуждали, как лучше провести комсомольские выборы.
В следующий раз я стал начальником в большой богатой газете. Под дулом пистолета фактически! Ну, в переносном смысле: я как раз тогда сочинял по мотивам большого уголовного дела заметку, и у чеченского бизнесмена, который излагал мне свое видение, вывалился вдруг из кармана макаров. Когда открылась вакансия, главный редактор решил меня обрадовать высоким назначением. Я брыкался и предлагал иные кандидатуры – одну за другой, но ничего не помогло.
– Ты понимаешь, что больше некому держать фронт? Если не ты, то кто? Не огорчайся, я заменю тебя при первой возможности!
Думаю, всех убалтывают приблизительно по одной и той же схеме.
Начальником я не хотел быть потому, что и так жил как король. Денег мне платили больше, чем я мог себе представить, и к тому ж у меня, спецкора, была казенная машина с шофером! Предоставили как ценному кадру.
Главный редактор не обманул. Он таки заменил меня, как обещал. С завотдельства, которое мне обрыдло, он кинул меня командовать журналом, который от скуки и чрезмерного кеша вдруг завел. И опять та же шарманка:
– Пойми, всем трудно, надо покомандовать, ну имей совесть!
С глубокой печалью в глазах – из-за нее меня то и дело объявляют евреем, но израильский паспорт, впрочем, не дают – я угрюмо зашел в свой новый кабинет. И пока железо было еще горячо и можно было что-то хитрожопо выковать, поставил условие, почти задним числом: а чтоб у меня был кожаный диван – sine qua non!
Диван начальник отдал мне свой – в комплект к руководящему креслу, которое ему сильно надо было сбагрить.
А каково это – быть большим руководителем? Если смотрите новости, то уж сами знаете: я мучился, как раб на галерах. Галера была небольшая, но гребцу какая разница?
А каково это – быть большим руководителем? Я мучился, как раб на галерах.
Внезапно открылась замечательная лафа – околожурналистские красавицы стали льнуть ко мне изо всех сил. Они заглядывали мне в глаза и как бы случайно тыркали мне в плечо то одной половиной бюста, то другой. Только что я был простой человек и вдруг стал вроде ах какой красавец! Мог ли я использовать служебное положение? К лицу мне было надругаться (по согласию) над девицей? Спешу, тороплюсь уточнить, что это была все-таки не школа и девицы эти охочие до такой степени превысили возраст согласия, что у иных были дочки плюс-минус этот вот уголовно наказуемый барьер.
Но все же я был – и есть (с каждым годом это все легче дается) примерный семьянин. И к тому же меня измучивало подозрение, что хорош не я, а этот мой пост. Был и другой вариант: решил бы я побаловать себя романтическим приключением – получилось бы, что я использовал административный ресурс. На такое унижение я не мог пойти совершенно точно. Старый толстяк не так и хорош, его только терпят, чтоб уберечься от костлявой руки голода! Я помню эти мучения, я страдал, как в книжке Достоевского. В голове рождались чудовищные схемы: обмениваться красавицами с главными редакторами смежных изданий, не было бы этой оскорбительной ноты – когда ты как бы приказываешь своим подчиненным ублажать тебя. Я видел такие видеосюжеты на сайтах с компроматом – отвратительное зрелище.
В подходящий момент, когда это меньше всего могло выглядеть дезертирством, я покинул начальственный пост. Пропади оно, все это номенклатурное, пропадом!
Я снова стал каким был – свободным человеком, – и никто уж не заглядывает мне в глаза ни с того ни с сего, не врет мне про мою гениальность. Я вижу всю эту картинку трезвым взглядом. Как мало стало людей, которым я нужен! Но с другой стороны, времени тоже немного, жизнь – это все-таки не фейсбук, она, в отличие от соцсети, не может вместить 5000 френдов. Я с огромным любопытством изучал новое явление – когда люди упорно не берут трубку, если ты звонишь. Кстати, соскочили и модные красавицы, которые готовы были драться за меня на дуэлях, – кому они теперь целуют пальцы? Толстые, волосатые пальцы? Не важно.
Я стал властелином времени. Помню, в бытность начальником мне некогда было тратить деньги, валившиеся на карту: в будни до ночи в офисе, а в выходной махнешь с утра коньячку – и тупо лежишь на диване, как бы отдыхая.
Что осталось от начальственной жизни? Память о страшном цейтноте. Двадцать пафосных пиджаков, в которые уж нет резона рядиться. Как в кино про механическое пианино – отдать фрак, точнее tuxedo, косарям, соединиться с народом. Привычка к богатым напиткам? Не спорю, single malt хорош, однако ж у меня простой, пролетарский вкус. Когда напиток старше 30 лет, я, честно признаюсь, не могу определить даже, коньяк это или ром: понимаю только, что бухло долго томилось в бочке, чувствую спирт и дуб – более ничего. Меня вполне устраивает самопальная чача. Я полюбил самогонку из ржаного солода, увы, финского: отечественного не найти.
Что осталось от начальственной жизни? Память о страшном цейтноте. Двадцать пафосных пиджаков, в которые уж нет резона рядиться.
Еще из нового, постначальственного. Я полюбил, выехав в теплые края, сидеть на морском берегу в выцветших шортах и линялой майке и провожать утомленное солнце за горизонт, прихлебывая столовое вино из пластикового стаканчика. На закуску у меня пара помидоров, 200 граммов мортаделлы, багет, ну и, конечно, фляжка с дижестивом. Море каждые 20 секунд меняет цвет и блестит по-другому. Когда светило тонет, картинка становится еще богаче. Иногда я оглядываюсь и вижу людей, которые нарядились и медленно и торжественно, как по красной дорожке на каннскую или голливудскую церемонию, идут в пафосное кафе. Да, я оборачиваюсь – это взгляд в прошлое, мое прошлое. Я расстался с ним по-хорошему. Ничто не отвлекает меня от процесса собственно жизни.
Мы со Львом Толстым ушли от роскоши и пафоса, да и от прочих глупостей и пустяков, одевшись под простой народ – серые джинсы, китайские кроссовки, бейсболка, майка с дурацкой надписью латиницей. С яснополянским старцем у нас еще вот что общее – мы оба не в восторге от казенных иерархов. Но додумались с доверием отнестись к информации о том, что если птицы небесные не сеют и не жнут, а Отец их небесный дает им еды quantum satis и даже наливает (это я уже от себя и про себя даю коммент к Книге), то нешто мы хуже? Мы ж ему не чужие в самом деле.
В итоге я, в принципе, живу той же жизнью, что и миллиардеры. Что хочу, то и делаю, а чего не хочу – хрен ты меня заставишь. Да, я не купил частный самолет, как Билл Гейтс, который, впрочем, летал экономклассом, пока его не достали охотники за автографами. Но зато я езжу на метро, как Брин, который плюет на условности и живет тоже как хочет. У меня часы как у Ходорковского – электронные за 20 долларов. Кое-чего я достиг в жизни, а? По крайней мере, давно уже получил от нее больше, чем заказывал в молодости. Это уж точно. А начальником я не хотел быть никогда. Вот просто никогда. Моряком там, летчиком хотел, даже классовых врагов мечтал в детстве убивать, как мой дедушка в харьковской Чрезвычайке; путешественником на манер Пржевальского или там Эренбурга; в запальчивости планировал пожить в Штатах, во Франции и в Германии.
Начальником же я не мечтал стать даже в те нежные, прозорливые годы – и ведь это не зря. Дитяти открылся свет истины – так часто бывает. Присматривайтесь к своим детям, френды.
Фото: кадр из сериала «Миллиарды»
Часто проверяете почту? Пусть там будет что-то интересное от нас.
Фото с сайта seyminfo.ru
Спросите в своем окружении: "Что значит быть успешным в работе?". Наверное, большинство ответят, что это карьерный рост. Но бывает, что человек не хочет становиться начальником. Видите ли вы такие примеры вокруг?
Как развиваться, оставаясь на той же должности? Как понять, что вы все же готовы быть руководителем? Tengrinews.kz искал ответы на эти вопросы вместе с карьерным консультантом Людмилой Лукиной.
Почему вы не хотите становиться руководителем?
Я эту фразу слышу с завидным постоянством на протяжении многих лет от разных людей. И всегда спрашиваю: "Почему?"
Причины звучат самые разные. Но на подсознательном уровне причин всего три. Конечно же, вслух их никто никогда не произносит. Первая - желание быть уникальным: все хотят быть начальником, а я не хочу. И встречается она гораздо чаще, чем можно было бы представить. Если вы поймали себя на такой мысли, то можно устроить для самого себя челлендж стать "уникальным начальником".
Вторая причина - нежелание дополнительной ответственности.
Я не считаю, что это признак инфантильности, незрелости. Но развитие сотрудника такая позиция тормозит. Важно понимать, что если человек не становится начальником, то от ответственности и более широкого круга функций его это не спасет. Это может привести к росту неудовлетворенности жизнью. Расширение обязанностей и развитие - это согласие отдавать больше, чем прежде. Если человек не отдает больше, то он закономерно и не получает больше от компании, рынка труда и мира.
Как не быть начальником, но расти?
Расти можно не только вертикально вверх, но и горизонтально. Как это делать на любой позиции? При возникновении проблем не просто оперативно их решать, а интересоваться их корнями. Тогда появится возможность понять, что нужно предпринять, чтобы в будущем таких ситуаций больше не было.
В материалах про профессии будущего и фриланс упоминалось, что сейчас набирает обороты тренд на все более узкие специализации в самых разных профессиях. И если человек хочет развиваться, но при этом не хочет быть руководителем, то ему дорога именно в эту сторону.
Когда человек становится мастером в каком-то узком профиле, то это повышает его уровень экспертности. А что это дает? Во-первых, можно стать для кого-то наставником - обучать, делиться опытом, подсказывать варианты. Но опять же это возможность, а не обязанность. Если вы не хотите, то можете это не делать. Во-вторых, дает высокую ценность на рынке труда. Признанные эксперты зарабатывают больше, чем сотрудники без имени.
Могу привести пример одной казахстанской учительницы. Женщина всю жизнь работала в школе. Но при этом никогда не хотела стать ни завучем, ни директором - именно это в школе считается карьерным ростом. Но уровень ее экспертности был высок: когда страна переходила на ЕНТ, то именно ее пригласили поучаствовать в создании тестов по ее предмету. Также ее регулярно звали проводить курсы для поступающих. Педагог всю жизнь углубляла знания в своей отрасли, искала новые методы преподавания, совершенствовалась. Она никогда не была руководителем, но была общепризнанным экспертом.
Как оценить и повысить уровень своей экспертности?
10 лет опыта работы в какой-либо сфере не дают автоматически экспертность в этой сфере. Если все 10 лет выполнять одни и те же задачи, то вы останетесь одним и тем же человеком. Экспертность повышается, когда человек постоянно завышает себе планку и соглашается выполнять самые сложные задачи, которые только существуют.
Только есть один подводный камень: повышения должности и зарплаты редко когда приходят сами по себе. Вполне нормально просить о них, таким образом заявляя начальству про свои амбиции. Как это делать?
Хотя бы раз в год нужно проводить анализ рынка, оценивая: "Сколько зарабатывают коллеги моего уровня, квалификации и с моим функционалом на рынке труда?" Если есть понимание, что намного больше, тогда можно обратиться к руководству и честно обрисовать картину, попросив повышения зарплаты. Конечно, нужно быть готовыми к тому, что вам откажут и не будут останавливать, если вы соберетесь менять место работы. Однако надо понимать, что слух о большей зарплате у кого-либо - не основание для такого разговора. Возможно, человек совмещает несколько должностей. Основанием может быть только серьезная аналитика рынка.
Некоторые считают, что участие в различных профессиональных конкурсах - это тоже показатель экспертности. На мой взгляд, это скорее личный PR, прокачивание личного бренда. Если вы эксперт в какой-либо теме, то в узких кругах об этом и так знают. Участие в конкурсах - возможность заявить о себе для более широкой публики.
Как понять, что вы все же готовы быть руководителем?
Например, вы понимаете, что вы один можете сделать вот столько. Но если у вас будет в подчинении три человека, которым вы сможете что-либо поручать и планировать их рабочее время, то вы сможете достичь большего результата, чем четыре человека по отдельности. Если вы поймали себя на мысли, что планов, сил, энергии у вас больше, чем на одного сотрудника - самого себя, то это подсказка задуматься о карьерном росте.
Чему надо научиться, чтобы стать руководителем, если вы все же захотите им стать?
У руководителя есть три основные функции: административная, организаторская и лидерская. Этим навыкам можно научиться.
Административная функция - обеспечить процесс работы: чтобы были ресурсы для работы. Если есть цель, то нужны материальные, человеческие и другие ресурсы для работы.
Организаторская функция - уметь планировать, ставить цели и задачи, распределять их между сотрудниками.
Лидерская функция - все, что касается персонала. Подбор, мотивация, адаптация, создание команды. Любой хороший руководитель - в том числе HR-менеджер. Его цель - сделать так, чтобы сегодня люди сами хотели сделать лучше и больше, чем вчера.
Читайте также: