Как рассчитать зарплату бухгалтера в бухгалтерском аутсорсинге

Опубликовано: 17.09.2024

Оптимизация работы персонала — задача любого руководителя. На основании плана выработки продукции несложно определить, сколько требуется производственных рабочих, какой объем работы должен быть выполнен. Но оценить размер бухгалтерии, загруженность каждого бухгалтера — непростая задача.

Важно спланировать финансовую работу так, чтобы бухгалтеры справлялись с нагрузкой. Недопустимы простои из-за недостаточной загруженности, оплата зря потраченных рабочих часов. Расчет оптимального штата бухгалтерии — тема нашей статьи.

Как оценить излишнюю или недостаточную загруженность бухгалтеров

Чаще проблемы перегрузки касаются бухгалтера, который самостоятельно ведет бухучет небольшой фирмы. С ростом производства и продаж продукции финансовые вопросы требуют большего времени, бухгалтер не справляется со своими функциями. Работая в авральном режиме, он постоянно находится в состоянии стресса, что вызывает недовольство создавшимся положением, приводит к конфликтам с работодателем.

Иногда на предприятии существует большой штат бухгалтерии, где работа идет без особого напряжения. Казалось бы, сотрудникам обеспечивается комфортный микроклимат, что является положительным моментом. На практике же, неприятной неожиданностью для руководства становится выявление отчетности, которую не сдали вовремя, или утери важных документов, получение требований от контролирующих органов об уплате штрафов и пеней.

«Расслабленный» режим работы бухгалтерии недопустим, ведет к нарушению дисциплины и утере контроля над подчиненными, может стать причиной ухудшения финансового положения фирмы.

Важная задача руководителя — определение актуального количества бухгалтеров таким образом, чтобы штат бухгалтерии не был чрезмерно загружен или неоправданно «раздут». Необходимо привлечь такое число сотрудников, чтобы они могли эффективно выполнять свои обязанности.

Как определить нужное количество бухгалтеров и рассчитать затраты на оплату труда

Для определения количества специалистов необходимо:

Строго разграничить обязанности бухгалтерии и сотрудников смежных профессий: юристов, кадровых делопроизводителей, менеджеров и др.

Если в компании отсутствуют такие специалисты, их функции выполняют бухгалтеры — потребуется вводить новые штатные единицы.

У руководителя должно быть понимание: чем больше смежной нагрузки на бухгалтера, тем меньше времени уделяется непосредственно бухгалтерскому учету. Это чревато упущениями в работе, ведет к штрафам и взысканиям, наносит фирме материальный ущерб.

Оценить объем бумажной работы: она отнимает значительное количество времени.

Если через бухгалтерию проходит множество накладных и счетов, возможно привлечение отдельного специалиста для отражения документации в учете.

Проанализировать уровень оснащенности бухгалтерии оборудованием, программным обеспечением, доступом в интернет.

Ручной труд бухгалтера дает низкую производительность труда. Основным требованием организации экономических процессов компании является их автоматизация. Она требует немалых финансовых вложений и грамотных ИТ-специалистов, но оправдывает себя за счет повышения эффективности работы и снижения затрат по найму дополнительных работников.

Нормирование бухгалтерской работы

Шаг 1. Для определения оптимального числа бухгалтеров, руководитель и главный бухгалтер совместно должны разработать конкретный перечень задач, поставленных перед финансовой службой.

Шаг 2. Требуется спрогнозировать время выполнения каждой задачи и распределить их между сотрудниками: главным бухгалтером, заместителем (при наличии), ведущим и рядовыми бухгалтерами, вспомогательным персоналом (кассиром, операционистом и др.). Полученное время сравнивается с табелем рабочего времени. Обычно уже на этом этапе приходит понимание, как должна быть распределена нагрузка между сотрудниками бухгалтерии.

Шаг 3. После выяснения нормативов времени и распределения их между бухгалтерами требуется составить план бюджета на зарплату персонала бухгалтерии. Для его расчета нужно нормативное время работы каждого сотрудника умножить на его среднюю почасовую ставку. Так получим плановое значение фонда оплаты труда (ФОТ) бухгалтерии на месяц.

Важно!

Иногда неэффективность финансовой работы обусловлена неумением главного бухгалтера правильно делегировать полномочия подчиненным, отсутствием дисциплины и субординации. На этой почве возникают конфликты как внутри бухгалтерии, так и с руководством, что негативно влияет на финансовые процессы фирмы и стабильность работы в целом.

Пример расчета необходимого числа бухгалтеров

Основной метод, используемый для определения количества бухгалтеров на предприятии — это нормирование. Приведем пример:

Пример

Требуется определить, сколько бухгалтеров нужно оптовой торговой фирме с численностью 100 человек. В месяц происходит около 10 поставок товаров от каждого из 50 поставщиков. Фирма имеет 2 склада: основной и дополнительный. Оплата за продукцию поставщикам перечисляется дважды за месяц. Средняя ежемесячная покупательская способность — 10 сделок с каждым из 1000 потребителей. Оплата за продукцию от покупателей поступает дважды за месяц.

Имеются заданные нормативные показатели выполнения работы сотрудником финансовой службы:

в отношении расчетов с поставщиками: 36 документов за 1 час;
в отношении расчетов с потребителями: 40 документов за 1 час;
подготовка платежных поручений на оплату: 15 платежных поручений в 1 час;
в сфере банковских операций входящих/исходящих: 50 операций за 1 час;
по расчету зарплаты: 1500 сотрудников за месяц.

Нормативный месячный расчет будет следующим:

Обработка документации от поставщиков товара и перемещение между складами:

50 поставщиков * 10 поставок = 500 товарно-транспортных накладных (ТТН).
Перемещение между складами 500 товарно-транспортных накладных (ТТН).
Трудозатраты бухгалтера:
36 * 21 день * 8 часов = 6048 ТТН
Расчет единицы бухгалтерского труда:
1000 / 6048 (%) = 0,17 бухгалтера.

Расчеты с потребителями:

1000 покупателей * 10 покупок = 10 000 заказов
Трудозатраты бухгалтера:
40 * 21 * 8 = 6720 ТТН
Расчет единицы бухгалтерского труда:
10 000 / 6720 (%) = 1,48 бухгалтера.

Осуществление банковских операций по подготовке платежей на оплату поставщикам:

50 поставщиков * 2 раза в месяц = 100 платежных поручений (ПП)
Трудозатраты бухгалтера:
15 * 21 * 8 = 2520 ПП
Расчет единицы бухгалтерского труда:
100 / 2520 (%) = 0,04 бухгалтера

Банковские операции входящие/исходящие требуют отражения в программе учета:

100 взаиморасчеты с поставщиками + 2000 взаиморасчеты с покупателями = 2100 операций
Трудозатраты бухгалтера:
50 * 21 * 8 = 8400 операций
2100 / 8400 (%) = 0,25 бухгалтера

Расчет зарплаты:

100 / 1500 = 0,06 бухгалтера.
Определяем конечный итог:
0,17 + 1,48 + 0,04 + 0,25 + 0,06 = 2 бухгалтера

В результате расчетов определено, что данной компании потребуется штат из 2 бухгалтеров, исходя из потребности работ рядовых сотрудников. В это число не входит главный бухгалтер, который выполняет контролирующие функции, осуществляет регламентные операции, подготовку отчетности.

Оптимизация нагрузки бухгалтерии

Выявление избыточной или недостаточной загруженности работников бухгалтерии требует мероприятий, направленных на оптимизацию финансовой работы. К ним можно отнести:

грамотное планирование и организация документооборота предприятия — позволяет своевременно обеспечивать прием, проверку, отражение в программах учета и хранение финансовых документов;
автоматизация бухгалтерского учета — сокращает время на обработку данных, позволяет проанализировать больший объем информации, избежать ошибок;
совершенствование бизнес-процессов, находящих отражение в бухучете: снабжения, производства и реализации продукции, расчетов с поставщиками и подрядчиками и т.д.;
создание благоприятного микроклимата, мотивации — достигается за счет освобождения сотрудников бухгалтерии от выполнения несвойственных функций, недопущение работы в выходные дни, чрезмерной загруженности бухгалтерского персонала, введение системы премирования за качественную работу.

Подводя итог, заметим, чтобы повысить эффективность работы и оптимизировать нагрузку персонала бухгалтерского отдела, необходимо:

Фото Дениса Яковлева, Клерк.Ру

Екатерина Меньшикова, руководитель отдела аутсорсинга бухгалтерского учета UCMS Group

Расчет заработной платы — задача, которая отнимает у бухгалтерии много времени и ресурсов, ведь дорогостоящее рабочее время сотрудников финансового подразделения регулярно расходуется на выполнение рутинной операции.

Расчет зарплаты требует от исполнителя досконального знания ТК, бухгалтерского и налогового законодательства, а также аккуратности и внимания к деталям. Если сотрудник бухгалтерии отвечает не только за участок расчета зарплаты, он далеко не всегда может быть в курсе всех новшеств и тонкостей законодательства, связанных с этим участком. Это приводит к ошибкам, штрафам и конфликтам с «пострадавшими» коллегами. Когда за этот участок отвечает выделенный специалист, он часто недозагружен или, напротив, перегружен работой. В среднем один специалист рассчитывает зарплату от 400 до 600 сотрудников. Если в штате, например, 700-750 человек, приходится поручать расчет зарплаты двоим специалистам. Найти сотрудника на полставки, чтобы обеспечить расчетчикам полную занятость, — задача, как вы знаете, не из простых.

О необходимости снижения фискальных рисков расходов на расчет зарплаты компании во всем мире задумались еще в середине прошлого века. Одним из вариантов решения этой задачи стала передача функции на аутсорсинг. Первые провайдеры, считающие зарплату, появились в США после Второй мировой войны. Практика прижилась, поскольку аутсорсеры смогли обеспечить оптимальные условия для ведения расчета - автоматизацию, стандартизацию, отсутствие ошибок и независимость от персонала (зависимость возникает, когда штатные расчетчики болеют или увольняются, а заменить некем).

Функция расчета зарплаты, как и любой другой рутинный процесс – обособленный, предсказуемый и регулярный, — это идеальный вариант для аутсорсинга. По данным исследования рынка аутсорсинга учетных функций, проведенного HeadHunter в конце 2013 года среди 400 компаний, аутсорсинг расчета зарплаты используют уже треть (!) организаций из числа опрошенных. По мнению участников опроса, он в первую очередь интересен собственнику, генеральному директору и руководителям финансовой функции — главному бухгалтеру и финансовому директору, то есть отвечающим за финансовые показатели компании.

Мифы об аутсорсинге

Здесь нужны некоторые пояснения. Дешевым качественный аутсорсинг быть не может, ведь в штате провайдера должны работать квалифицированные специалисты, юристы и аудиторы. Низкие расценки аутсорсинговой компании — залог больших проблем для его клиентов. О том, насколько аутсорсинг дорог именно для вашей компании лучше всего судить после учета всех затрат на самостоятельный расчет зарплаты:

прямых расходов на подбор, обучение, оплату отпусков и больничных; мотивацию и оплату труда расчетчиков; приобретение, внедрение и техническую поддержку ПО, а также расходов на оборудование рабочих мест.
косвенных расходов в виде сумм штрафов, уплаченных из-за ошибок в расчетах, а также затрат на замену ключевых сотрудников, перекупленных конкурентами, узнавшими размеры их окладов и условия премирования и проч.

Несмотря на возможности экономии расходов, основной мотив перехода на аутсорсинг во всем мире — не столько снижение издержек, сколько стандартизация процессов, уменьшение числа претензий со стороны проверяющих органов и экономия ресурсов.

Что касается ответственности за правильность отчетности, учета и расчета зарплаты, то директор и главный бухгалтер несут ее вне зависимости от того, кто делает эту работу – провайдер или собственные специалисты. Отличия лишь в том, что аутсорсер обязан по договору компенсировать ущерб, причиненный клиенту по своей вине, и имеет на этот случай серьезное страховое покрытие. Штатного расчетчика вам вряд ли удастся привлечь к какой-то ответственности.

Преимущества аутсорсинга расчета заработной платы для главного бухгалтера

Экономия ФОТ подразделения

Освобождение от рутинных операций позволяет сократить часть ставших ненужными позиций и перераспределить нагрузку на бухгалтеров. Это объективно делает работу функции эффективнее. К тому же главные бухгалтеры часто подбирают в команду специалистов, способных подменять друг друга. Передача расчета зарплаты на аутсорсинг снимает необходимость иметь сотрудников, знающих этот участок. Так что вместо недозагруженных расчетчиков или бухгалтеров-«многостаночников» можно нанять бухгалтеров с более узкой специализацией (они дешевле) и, при необходимости, недорогого координатора работы с провайдером, в задачи которого будет входить общение с аутсорсером и сотрудниками компании.

Кстати, оплата услуг провайдера относится к категории затрат и уменьшает налогооблагаемую базу по налогу на прибыль и НДС на всю сумму.

Улучшение качества расчета зарплаты

Для аутсорсера учетных функций бухгалтерия и кадры — прибылеобразующие направления, а не поддерживающие, как в остальных компаниях. Поэтому он использует передовые методики, современное ПО и постоянно повышает квалификацию своих специалистов. Это позволяет провайдеру считать зарплату оперативно, в полном соответствии с законодательством и без ошибок. При этом в интересах аутсорсера выстроить свои процессы и отладить процессы клиента наиболее оптимальным образом, поскольку от этого зависит его прибыль. А бухгалтерия заказчика услуги также выиграет в качестве получаемых отчетов и сроках их предоставления.

Независимость от персонала

Отсутствие рисков, связанных с текучкой кадров и человеческим фактором, облегчает жизнь любому руководителю, в том числе и главному бухгалтеру. Компании часто принимают решение передать расчет зарплаты на аутсорсинг после того, как уход бухгалтера с этого участка негативно сказался на бизнесе в целом. Например, если расчет зарплаты поручили менее опытным сотрудникам, которые в итоге допустили много ошибок. Или если нет возможности быстро закрыть вакансию – скажем, за пару недель найти бухгалтера со знанием английского языка и SAP.

Состав услуг

Оказание необходимых от случая к случаю услуг (таких как межрасчеты или взаимодействие с налоговыми органами), можно оплачивать отдельно по факту предоставления. Однако это может привести к непредвиденному росту стоимости обслуживания. Поэтому мы рекомендуем сразу определиться с потребностями в услугах и зафиксировать в договоре с провайдером их оказание в определенном объеме. При крупном контракте аутсорсер вполне может включить некоторые дополнительные услуги (предоставление разъяснений по методологии расчета или формирование дополнительных отчетов) в базовый пакет на выгодных заказчику условиях.

Как не ошибиться с выбором провайдера расчета зарплаты?

Определившись с пулом благонадежных провайдеров, обратите внимание на их опыт работы с компаниями, аналогичными вашей. Ознакомьтесь с полным перечнем их услуг, проверьте наличие нужных вам дополнительных опций и способность оказывать услуги с учетом вашей специфики. Например, считать зарплату при cложной схеме премирования, посменной работе, оплате сверхурочных по корпоративным тарифам. Узнайте, какую финансовую IT-систему использует аутсорсер, и может ли он обеспечить интеграцию с вашим ПО.

Свяжитесь с текущими и бывшими клиентами потенциального провайдера и расспросите их об особенностях сотрудничества, причинах его продолжения или прекращения.

Посчитайте стоимость услуг провайдеров и сравните с текущей стоимостью процесса со всеми прямыми и косвенными расходами. Небольшое превышение стоимости со временем окупится за счет улучшения качества расчета и снижения издержек. Если обслуживание выходит существенно дешевле или дороже, поищите другого поставщика.

И последнее – обязательно поинтересуйтесь «внутренней кухней» аутсорсера. Проверьте стандартный договор на оказание услуг и SLA (соглашение об уровне качества оказания услуг), наличие страховки. Обратите внимание на наличие политики качества и действующего сертификата ISO 9001:2008. Посетите офис провайдера и удостоверьтесь, что там действительно работают штатные сотрудники по расчету зарплаты, бухгалтеры, юристы и т.д. Познакомьтесь со специалистами, которые будут работать на вашем проекте. Если оценка их квалификации вызывает затруднения, привлеките сторонних консультантов. Поверьте, эти расходы многократно окупятся. Ведь некачественный аутсорсинг легко потянет компанию ко дну, а высококлассный — также легко позволит бизнесу «взлететь», освободившись от рутины.

Если у вас есть вопросы или вы хотели бы получить консультацию, напишите нам на электронную почту либо свяжитесь по контактам ниже, мы с удовольствием пообщаемся с вами:

UCMS Group
Тел. + 7 (495) 369-64-61
Адрес: Москва, 115280, ул. Ленинская слобода, д. 26, стр. 28, офис 313

Затраты на содержание специалиста по расчету ЗП

Большинство руководителей ошибочно считают, затраты на расчет заработной платы сотрудников складываются только из оплаты труда специалиста, который этим занимается. Однако такой подход в корне неверен. Стоимость содержания своего бухгалтера, который рассчитывает ЗП, включает в себя не только прямые, но и косвенные затраты. А также денежные средства, которые были потрачены на поиск работника на рынке труда и поддержание его высокой квалификации.

Специалист по расчету зарплаты требует таких затрат:

Оплата труда сотрудника с начислениями на ЗП согласно действующему законодательству;
Затраты в сфере HR, которые включают в себя стоимость поиска работника, адаптация его для работы на конкретном предприятии, обучение работе и поддержание квалификации, мотивация в виде премий и других поощрений;
Страховка возможных убытков и потерь, которые может понести компания из-за некомпетентности, умышленных или неумышленных ошибок работника. Например, выплаты штрафов и пеней из-за недоначисления налоговых платежей.

Рассмотрим каждый из пунктов. Зарплата специалиста, который умеет начислять зарплату и обязательные платежи в бюджет и фонды на нее, составляет 40 тыс. рублей, то есть за год придется потратить 480 тыс. рублей.

Эта сумма должна быть увеличена еще на 22%, которые уходят на страховой взнос, выплаты в пенсионный фонд, фонд социального и медицинского страхования. Расчет сделан на основе минимальных процентных ставок для работника, который работает в офисе. Следовательно, к сумме в 40 тыс. рублей нужно добавить 12 тыс. обязательных платежей. За год набирается сумма к выплате в размере 144 тыс.

Следует принимать во внимание, что работник, который несет ответственность за начисление зарплаты, не может выполнять свои обязанности 100% времени. Он может заболеть, ему положен отпуск в соответствии с ТК РФ, возможны другие уважительные причины невыхода на работу. Даже если брать отпуск в размере 28 дней и болезни в течение года длительностью до 2 недель, придется замещать расчетчика сотрудником 1,5 месяца. Затраты на оплату труда подменного специалиста также следует включить в расходы, так как основному бухгалтеру ЗП также выплачивается.

Следующий важный момент — затраты на обучение работника. Даже если нанять для расчета ЗП опытного сотрудника, он не может постоянно сохранять квалификацию из-за изменений в законодательстве. Поэтому его необходимо посылать на семинары и курсы повышения квалификации. Затраты на обучение могут быть разными. Но практика показывает, что нужно тратить не менее 32 тыс. рублей.

Размер премии и сама ее выплата зависят от внутренних нормативных документов конкретного предприятия. Бухгалтерам, которые рассчитывают зарплату, обычно выплачивают премии по итогам отчетного периода. То есть:

Ежеквартально;
Ежегодно.

Часто применяется также нематериальные способы мотивации. Один из наиболее распространенных вариантов — медицинская страховка, которая выплачивается работодателем. Средний размер страховых платежей на медицинское страхование составляет около 30 тыс. за календарный год.

Возможны также опциональные расходы, стоимость которых также нужно учитывать:

Компенсация затрат на занятия спортом;
Компенсация затрат на питание и (или) проезд к месту работы;
Оплата мобильного телефона;
Затраты на корпоративные мероприятия и праздники

Еще одна статья затрат, которую при подсчете стоимости обычно не учитывают. Речь идет о таких разовых и периодических расходах:

Рождение ребенка или смерть близкого, юбилей и другие торжественные события, которые обычно поощряются денежными выплатами;
Приобретение и техническая поддержка специализированного ПО для работы сотрудника;
Покупка мебели и компьютера, их замена по мере износа.

И еще один важный фактор — предоставление рабочего места. Стоимость аренды квадратного метра в офисном здании среднего уровня составит, к примеру, 13 тыс. рублей. Согласно санитарным нормам для работы одного офисного сотрудника нужно выделать около 6 м². Даже если сократить эту норму на треть, то есть выделить 4 квадрата, необходимо заложить в расходы сумму в размере 52 тыс. каждый год.

Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может они перегружены, и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотной оптимизации процесса возможно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.

Сколько человек должен считать расчетный бухгалтер, как рассчитать загруженность бухгалтера, коэффициент главного бухгалтера и оптимальная численность бухгалтерии на предприятии - обсудим в этой статье.

Любой руководитель постоянно сталкивается с необходимостью оценить загруженность персонала. И если перед некоторыми специалистами не составит труда поставить конкретные задачи и сроки их решения, и оценить количество сделанной ими работы . Например, журналисты получают гонорары за определенный объем текстов или их количество. То понять, каков КПД работы других работников, бывает довольно сложно.

Кроме того, зачастую руководителям нужно обосновать увеличение или уменьшение штата для генерального директора или акционеров компании. Каковы же могут быть наглядные аргументы, свидетельствующие о нехватке или переизбытке сотрудников, и как подсчитать оптимальное количество человек для того или иного отдела? Рассмотрим этот вопрос на примере работы бухгалтерии.

Одним из инструментов оценки эффективности работы отдела, является нормирование.

Для начала попробуем разобраться, может ли бухгалтерия являться объектом нормирования. Процесс бухучета не является уникальным и состоит из нескольких основных компонентов, которыми обладает любой стандартный процесс:

исполнители;
входящая информация (то есть первичная документация);
правила и регламенты (положения по бухгалтерскому учету, Налоговый кодекс);
сложившаяся практика;
результат (отчетность).

Если мы знаем количество входящих данных и количество человеко-часов, необходимое для обработки единицы таких данных, то, перемножив эти показатели, мы получим нормативные трудозатраты. Сравнив их с реальными, можно понять, требуется ли увеличение или сокращение штата бухгалтеров в компании.

Количество человеко-часов, необходимое для получения единицы результата работы, называется нормативами трудозатрат. Такие нормативы могут быть фактическими и оптимальными. Первые отражают текущую ситуацию в компании на момент измерения, вторые рассчитываются в среднем по отрасли и показывают, к чему надо стремиться.

Способы расчета трудозатрат

Существует несколько основных способов расчета нормативов трудозатрат для компании:

бенчмаркинг;
факторное нормирование;
фотография рабочего дня;
микроэлементное нормирование.

Рассмотрим каждый из них в отдельности и остановимся на наиболее оптимальном с точки зрения трудоемкости и точности методе.

Бенчмаркинг – это оценка и сравнение того, как те или иные процессы выполняются на других предприятиях вашей отрасли. Обычно рассматривают наиболее успешные компании на рынке, и для каждой отрасли рассчитывают собственный норматив. Для расчета таких нормативов необходимо собрать небольшие объемы информации только по лидерам рынка, но и точность таких нормативов будет невысокой, потому что не учитываются объемы бизнеса, специфика каждой конкретной компании и т.д.

Метод фотографии рабочего дня заключается в том, что аудитор или сотрудник отдела по работе с персоналом фиксирует каждое действие сотрудника в течение всего рабочего дня и замеряет длительность его выполнения. Такой способ очень трудозатратен и более эффективен на производстве. Для расчета бухгалтерских нормативов он подходит не всегда.

Микроэлементное нормирование – один из наиболее точных способов определения нормативов. При этом каждый процесс разделяют на элементарные составляющие, а затем измеряют время, затрачиваемое на выполнение этих элементов. Но при своих преимуществах в точности этот метод требует больших трудозатрат.

Метод факторного нормирования дает наиболее точные результаты и не слишком сложен в использовании. В этом случае для расчета необходимого числа сотрудников учитывают различные факторы, влияющие на трудозатраты и результат процесса. Для этого деятельность подразделения разбивают на участки, по каждому из которых оцениваются трудозатраты. Затем для каждого из процессов (задач) выявляются факторы, которые наиболее сильно влияют на сроки и сложность их выполнения. Перемножая полученные данные, получаем нормативы.

Деятельность бухгалтерского отдела можно разделить на следующие участки:

учет кассовых операций;
учет расчетов по банковским операциям;
учет расчетов с подотчетными лицами;
учет расчетов с поставщиками и подрядчиками;
учет реализации;
управленческая и корпоративная отчетность;
учет долгосрочных инвестиций, основных средств и нематериальных активов;
учет товарно-материальных запасов;
учет финансовых вложений;
учет финансирования и займов;
подготовка налоговой отчетности;
расчет заработной платы.

Компании необходимо определить, какие из этих участков обслуживает бухгалтерия, и далее произвести оценку трудозатрат по каждому процессу. При этом необходимо учесть уровень квалификации задействованных бухгалтеров. Следующим шагом будет выявление факторов, которые наиболее влияют на трудозатраты. Например, в случае с расчетом заработной платы такими факторами являются:

количество начислений и удержаний;
количество межрасчетов;
количество сотрудников, для которых проводится расчет зарплаты (расчетных листков).

А в учете расчетов с поставщиками к таким факторам мы отнесем:

число накладных;
среднее количество номенклатурных позиций в накладной.

После того, как мы определились с процессами, трудозатратами и факторами, рассчитываем для каждого процесса норматив трудозатрат для бухгалтеров. Например, нормативом для расчета заработной платы будет считаться количество расчетных листков в месяц на одного бухгалтера. А нормативом учета расчетов с поставщиками и подрядчиками может стать количество накладных в час на одного бухгалтера.

Пример

Компания занимается оптовой торговлей. В ней работает 100 сотрудников, при этом она имеет 50 поставщиков, 10 поставок от каждого ежемесячно на каждый из 2 имеющихся складов. Платежи каждому поставщику производят 2 раза в месяц. Компания имеет 1000 клиентов, каждый из которых делает в среднем 10 покупок ежемесячно. При этом из исследований рынка мы знаем следующие нормативы:

норматив учета расчетов с поставщиками: 36 накладных в час на одного бухгалтера;
норматив учета расчетов с покупателями: 40 накладных покупателям в час на одного бухгалтера;
норматив учета расчетов по банковским операциям: 15 платежным поручений в час на одного бухгалтера;
норматив расчета заработной платы: 1500 расчетных листков в месяц на одного бухгалтера.

Сколько бухгалтеров необходимо такой компании?

Учет расчетов с поставщиками:

50 поставщиков х 10 поставок х 2 склада = 1000 накладных от поставщиков в месяц.

36 × 21 день × 8 часов = 6048 накладных от поставщиков в месяц.

1000 : 6048 = 0,17 бухгалтера

Учет расчетов с покупателями:

1 000 клиентов × 10 покупок = 10 000 заказов от покупателей в месяц

40 × 21 × 8 = 6720 накладных покупателям в месяц

10 000 ÷ 6720 = 1,48 бухгалтера

Работа с банком:

50 поставщиков × 2 раза в месяц = 100 платежных поручений в месяц

15 × 21 × 8 = 2520 платежных поручений в месяц

100 ÷ 2520 = 0,04 бухгалтера

Необходимые ресурсы = 100 ÷ 1500 = 0,06 бухгалтера

Итого: 0,17 + 1,48 + 0,04 + 0,06 = 1,75 бухгалтера

Следовательно, такой компании будет достаточно двух бухгалтеров.

Метод нормирования можно применить и к одному конкретному специалисту, чтобы определить степень его загрузки. Если задач у сотрудника слишком много, необходимо снять часть их и перераспределить между другими работниками, если это возможно, либо нанять дополнительных людей для выполнения этой работы. Если после всех расчетов выяснилось, что сотрудники загружены не полностью, можно занять их на каких-то новых участках работы или же сократить штат и распределить общую нагрузку равномерно по оставшимся сотрудникам. Как вариант – передать неравномерно распределяющиеся во времени задачи на аутсорсинг. В этом случае платить нужно только за реальный объем работы, и у вас не будет необходимости содержать работника, услуги которого не нужны вам все пять дней в неделю.

Для того, чтобы сделать работу сотрудников более результативной, можно установить для них определенные показатели эффективности (так называемые KPI), достижение которых влияет на размер премии. Показатели эффективности помогут учитывать разный КПД сотрудников, ведь при одинаковом окладе и одной и той же должности люди будут получать разную премию, которая зависит напрямую от качества их работы.

Выбор показателей KPI зависит от должности и определяется руководством компании или отдела. Для бухгалтерии это может быть количество ошибок в проводимых операциях и отчетности, соблюдение сроков ее сдачи и т.д. Установить KPI можно практически для любой должности, для этого подойдут любые показатели, которые можно измерить и подсчитать и которые влияют на общий результат работы.

Автор: Елена Сорокина, методолог аутсорсингового подразделения компании BDO

Источник: журнал «Актуальная бухгалтерия», декабрь, система «Гарант»

Многим бухгалтерам-аутсорсерам и руководителям бухгалтерских фирм знакома ситуация: работы невпроворот, клиенты несут первичку в последний момент, по каждому вопросу звонят, а денег всё это не приносит. Надо бы повысить цены, но страшно: вдруг клиенты разбегутся, а новых быстро найти не получится? Расскажу, как разработать и внедрить грамотную систему ценообразования, чтобы работать меньше, а зарабатывать больше.

Что мешает бухгалтерам зарабатывать больше

Первая и главная причина в том, что многие бухгалтеры понятия не имеют, какова реальная себестоимость их услуг. А не зная этого, они соглашаются на условия, которые предлагает им клиент: «5000? Ну ок, тоже деньги». Выходит, что клиент сам диктует вам условия работы.

Ещё одна причина: бухгалтеры теряют ресурсы, работая с токсичными клиентами. Клиенты в последний момент присылают первичку, изводят вопросами и звонками, считают, что в любое время дня и ночи вы должны всё бросить и решать их проблемы. Одним словом, отнимают время и нервы, а денег не приносят.

В итоге бухгалтер работает много, а денег нет — ни на развитие бизнеса, ни на себя. Если это продолжается долго, наступает профессиональное выгорание. Так было и со мной: не хотелось вставать по утрам и идти на работу, а когда звонили клиенты, внутри всё обрывалось.

Но если просто взять и поднять цены, ситуация радикально не изменится. Это будет цена, взятая с потолка, у вас не будет внутренней уверенности, что ваша работа стоит именно столько, а значит, вы не сможете обосновать эту цену клиентам. Да и развитию вашего дела это не поможет: непонятно, что входит в эту стоимость, что вы себе можете позволить при новых ценах, а что нет.

Поэтому начинать нужно с расчёта себестоимости своих услуг. Это позволит вам составить адекватный прайс и пересмотреть отношения с клиентами. Расскажу о методике, которую я даю в Школе бухгалтерского бизнеса.

Рассчитать себестоимость своих услуг

Этап 1. Сводим все расходы в единый финплан

Финансовый план — это часть бизнес-плана. Он позволяет увидеть, как будет развиваться ваша фирма, поставить дедлайны, определить, на каком этапе какие ресурсы будут нужны: когда настанет момент подключать маркетинг, а когда придётся нанимать новых сотрудников. Видя план по выручке и затратам, вы всё это можете легко просчитать.

Расписать нужно все ваши расходы помесячно на ближайший год. Можно, конечно, распланировать всё и на два, и на три года вперёд, но это сложно. Начните с 12 месяцев.

Насколько полезен будет этот расчёт, зависит от того, сможете ли вы просчитать все статьи затрат максимально детально. Перечислю статьи, расходы по которым часто занижают.

Зарплата сотрудников. Если планируете развивать бизнес и наращивать обороты, обдумайте, сможете ли вы распределить новые задачи по нынешним сотрудникам или придётся расширять команду. Если не заложите эти расходы в себестоимость сейчас, потом эти деньги просто неоткуда будет взять.

Ваша зарплата. Если вы совмещаете несколько ролей, отразите это в финплане. Если эту работу выполняете вы, это не значит, что клиенту она должна доставаться бесплатно. Но чтобы себестоимость не взлетела до небес, закладывайте по каждой должности не целую ставку, а долю, чтобы в итоге получалась единица, например: 0,4 — руководитель, 0,4 — главбух, 0,2 — менеджер по продажам. Если потом захотите передать эти задачи подрядчику или наёмному сотруднику, у вас будет под это ресурс.

Маркетинг. Закладывайте эти расходы, даже если пока не занимаетесь продвижением. Сайт, соцсети, реклама — всё это требует постоянных вложений.

Капитальные затраты. Даже если вы их уже понесли, вы записываете их в план, распределяя пропорционально на весь период полезного использования.

Орграсходы. Статей здесь может быть множество, постарайтесь отразить всё по максимуму: аренду офиса, уборку, коммунальные услуги, доставку питьевой воды, бумагу и тонер для принтера.

По сути, это план движения денежных средств. Вы планируете расходы, чтобы не только не сталкиваться с кассовыми разрывами, но и иметь возможность развивать своё дело.

Этап. 2. Рассчитываем плановую прибыль

Итак, вы распределили расходы по месяцам исходя их срока полезного использования. Теперь важно понять, получите ли вы нужную прибыль с учётом этих расходов. Посмотрите на ваш финансовый план в точке А — где вы находитесь сейчас. Оцените рентабельность вашего бизнеса сегодня:

Рентабельность = прибыль / себестоимость * 100 %

Теперь посмотрите на точку Б — к чему вы хотите прийти в течение года. Соотнесите прибыль и расходы и снова посмотрите на рентабельность. Устраивают ли вас эти показатели? Если нет, возвращаемся на первый этап и «докручиваем» план.

Например, чтобы выйти на нужный уровень рентабельности, нам нужно увеличить клиентскую базу. Для этого придётся вложиться в рекламу и нанять в штат ещё одного бухгалтера. Чтобы расходы не превысили доходы, смотрим, что можем оптимизировать. Например, подыскиваем бесплатный аналог зума для созвонов с клиентами или отказываемся от своего сайта в пользу аккаунта в соцсетях: расходы на продвижение останутся, но не придётся платить за разработку и хостинг. Меняем план и снова смотрим результаты.

С цифрами в руках вы смотрите на свою бухгалтерскую фирму как собственник бизнеса, у вас появляется почва для управленческих решений.

Этап 3. Рассчитываем себестоимость

Итак, вы спланировали свои финансовые показатели с учётом желаемого роста рентабельности — теперь их можно закладывать в себестоимость. Расскажу, какие показатели вам нужно рассчитать, чтобы перейти от общих данных по вашему бизнесу к тарификации.

Стоимость часа — это главная единица измерения в услугах. Вычислив её, вы сможете посчитать и всё остальное.

Стоимость часа = средняя сумма расходов за месяц / количество рабочих часов в месяце

С помощью этого показателя вы можете обсчитывать не только ведение бухгалтерии, но и любые другие услуги, которые оказываете или захотите оказывать, будь то консультации, восстановление учёта, юридическое сопровождение или управленческий учёт. Себестоимость часа будет одна, а трудоёмкость услуг разная, а значит, и цена будет разной. На своё усмотрение вы можете продавать дороже услуги с высоким спросом. Главное — чтобы цена не была ниже себестоимости.

Трудоёмкость каждого типа клиентов. Посчитайте её для разных категорий клиентов, с которыми работаете. Это могут быть стартапы, микро-, средний и крупный бизнес или любые другие удобные для вас классификации.

Трудоёмкость клиента = количество часов на клиента в месяц * стоимость часа

Если вы работаете с клиентом не первый год, то легко скажете, сколько времени на него уходит. Если нет — попробуйте засечь это время или вывести его расчётным путём.

Может оказаться, что сегодняшняя ситуация вас не устраивает и вы бы хотели тратить на клиента меньше времени. Тогда закладывайте не текущий, а плановый показатель.

Стоимость часа специалиста. Час бухгалтера по первичке, главбуха и юриста будет стоить по-разному. Вычислив стоимость каждого, вы потом с лёгкостью будете оценивать проекты, в которых участвует несколько человек.

Стоимость первичного документа (ПД) — ещё один базовый показатель, на основе которого можно формировать тарифную линейку. Засеките, сколько времени в среднем тратите на один первичный документ с момента, как взяли его в руки, и до момента, когда вы завели его в учётную систему, провели и заархивировали. Дальше — простейший расчёт:

Стоимость ПД = время на обработку ПД * стоимость часа

Например, ваш час стоит 1000 рублей. На один первичный документ у вас уходит 7 минут. Считаем стоимость ПД, не забывая перевести минуты в часы:

7 / 60 * 1000 = 117 рублей.

По аналогии можно рассчитать стоимость любой хозяйственной операции. И это будет реальная стоимость, а не взятая с потолка.

Разработать тарифную линейку

Когда начинаю рассказывать о тарифной линейке, бухгалтеры удивляются: «Какие ещё тарифы? Бухгалтерское обслуживание, да и всё». Но это не так, вариантов масса:

пакеты услуг с абонентской платой;
плавающая тарификация, когда клиент в зависимости от количества операций попадает в интервал с той или иной оплатой;
комбинированный тариф;
почасовая оплата;
оплата за объём;
отдельная плата за работу главбуха, зарплату и кадровый учёт и другие услуги.

Проблема большинства обслуживающих бухгалтерий в том, что они берут деньги за абонентское обслуживание, никак не ограничивая объём услуг. В результате одного клиента видят раз в месяц, другого через день — а платят они одинаково.

Ограничения можно вводить по-разному. Это может быть количество операций, первичных документов или количество сотрудников. Можно лимитировать консультации — к примеру, не больше двух часов в месяц. Главное — тарифы должны быть заточены под вашу аудиторию. Например, для клиентов с постоянным уровнем продаж удобна фиксированная оплата, для нестабильных компаний — плавающая тарификация или плата за объём.

Ещё один вариант варьировать стоимость услуг — коэффициенты. Они могут быть повышающими и понижающими. К примеру, вы работаете в основном со средними предприятиями, но есть 2-3 ИП без сотрудников с небольшими оборотами. Можно не составлять под них отдельный тариф, а умножать стандартную оплату на понижающий коэффициент. Повышающие коэффициенты можно вводить для отраслей со специфическим документооборотом, для компаний с ВЭД, назначать разово за просрочку первички или сложные разовые задачи.

Нужно ли отталкиваться от рыночных цен

Рыночные цены вы, конечно, проанализируете, но они не должны быть для вас догмой. В услугах рыночная цена — понятие условное. У кого-то бухгалтерское обслуживание стоит 10 000 рублей, у кого-то — 40 000. Большее значение имеет доверие клиента, ваша экспертность, репутация, сервис.

Другое дело, что цена может быть маркетинговым инструментом. Ваш конкурент берёт за обслуживание столько же, сколько и вы? Отлично. Покажите, что входит в эту стоимость у вас.

Проанализировать клиентскую базу

Теперь, когда вы рассчитали себестоимость своих услуг и сформировали новую тарифную линейку, пришло время внедрить эти изменения. Первый шаг — определить по каждому клиенту, прибыльный он или убыточный. Вы увидите, кто вас «кормит», а где вы теряете ресурсы. Возможно, анализ подскажет вам, с кем из клиентов отношения лучше не продолжать вообще — ни за какие деньги. Итак, алгоритм.

Определить доход от клиента: тариф плюс выручка от дополнительных услуг.
Посчитать прямые расходы на обслуживание клиента:
- время сотрудников, потраченное на клиента, включая все плановые и внеплановые задачи, коммуникации;
- ФОТ рабочей группы или сотрудника, закреплённого за клиентом;
- расходы на обслуживание ПО клиента;
- прочие расходы по клиенту.

Рассчитать себестоимость клиента: время на клиента * ФОТ / количество рабочих часов в месяце + прямые расходы.
Вычислить маржу по клиенту: доход минус себестоимость.
Определить маржинальность клиента: маржа / доход * 100 %. Маржинальность должна быть не менее 60 %.

Пример расчёта доходности клиента

Среднемесячный доход от обслуживания клиента за последние 6 месяцев — 15 000 рублей.
Прямые расходы на обслуживание клиента:
- время на клиента — 2 часа в день = 50 часов в месяц;
- ФОТ сотрудника, закреплённого за клиентом, — 40 000 рублей;
- расходов на обслуживание ПО нет;
- прочие расходы — 500 рублей на курьера.

Себестоимость клиента: (50 * 40 000 / 200) + 500 = 10 500 рублей.
Маржа по клиенту: 15 000 — 10 500 = 4500.
Маржинальность: 4500 / 15 000 * 100 = 30 %. Клиент убыточный.

Пересмотреть отношения с клиентами

Остался последний шаг — начать работать с клиентами по-новому. Не торопитесь и не торопите клиентов: дайте им время всё взвесить, решить, остаются ли они с вами, а если остаются — то выбрать подходящий тариф.

Разработайте регламент перехода на новые тарифы. Распланируйте, когда с какими клиентами вы общаетесь. К примеру, у вас 30 клиентов. Первую десятку вы берёте в марте, вторую в апреле, третью в мае. Каждому клиенту оставляете 3 месяца на раздумья и закладываете эти даты в регламент. Прописываете, с какими клиентами достаточно будет созвона, а с кем придётся провести переговоры лично. Если волнуетесь, пропишите, что скажете клиенту в письме и лично.

Проведите переговоры с клиентами. Скорее всего, пообщаться лично придётся с убыточными клиентами, для которых стоимость ваших услуг должна будет вырасти. Если вы правильно выстроите коммуникации, убыточные клиенты вполне могут превратиться в прибыльных.

Попробуйте выстроить партнёрские отношения: «Вы владелец бизнеса, и я тоже. Вы прекрасно понимаете, из чего складывается стоимость услуги. А мы сейчас плюс к этому меняем бизнес-процессы, нанимаем новых сотрудников. Текущие цены для нас убыточны: они не покрывают наших расходов. Работать с вами на прежних условиях я не смогу. Но для нас важно сохранить клиентов. Мы готовы предложить вам разные варианты тарификации. Возможно, какой-то из них вам подойдёт».

Какой вариант выберет клиент, вам, по большому счёту, без разницы: все они рассчитаны исходя из себестоимости ваших услуг. Если клиент выберет дешевый тариф — вы будете меньше с ним работать. Выберет дорогой — тоже хорошо, вы получите адекватные деньги.

Закрепите договорённости. С каждым клиентом, который согласится на новые условия, нужно будет подписать допсоглашение к договору. Составьте шаблоны документов заранее. Это самая важная часть работы: пока вы не пропишете новые условия в договорах, платить больше вам не будут. Без этого шага расчёты не имеют смысла.

Несколько лет назад я провела эту работу в своей компании. Все адекватные клиенты остались со мной. Кто-то стал платить в два раза больше, но не ушёл, потому что знал меня и доверял мне. «Отвалилось» несколько токсичных клиентов, но это к лучшему: то, как они выносят мозг, не окупается ни при каком ценнике. Не бойтесь взять на себя ответственность и всё изменить. Это ваш бизнес, и вы ведь создавали его, чтобы зарабатывать деньги, а не просто пахать с утра до ночи, правда?

Автор — Полина Муртазина, основатель международной Школы бухгалтерского бизнеса

Подготовила редактор Мария Скобелева

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также: