Как выбрать начальника отдела

Опубликовано: 17.09.2024

Руководитель отдела продаж — специфическая должность. С одной стороны, она очень важна и востребована для работодателей. С другой — это лишь самое начало управленческого пути, первая ступенька для менеджера по продажам. Ведь, как правило, именно некоторые из этих менеджеров вырастают до руководителя отдела. Уже в должности руководителя бывший менеджер начинает нести ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенных ему сотрудников. От его работы зависит функционирование целого отдела, некоего «живого организма». В этой должности менеджер помимо влияния получает ряд полномочий и, собственно, наделяется властью. Менеджер принимает непосредственное участие в серьезных для компании мероприятиях: планировании, обсуждении решений об увеличении или сокращении коллектива, в маркетинговых и стимулирующих сбыт действиях. Все это накладывает ответственность на человека, которая становится первой большой проверкой на прочность для простого менеджера на пути к руководству.

Кто же сможет руководить отделом продаж?

Человек, занимающий такую должность в компании (и особенно в четко структурированной коммерческой фирме), должен обладать определенным набором качеств: целеустремленностью, дипломатичностью, уважением интересов (своих и людей, работающих с ним бок о бок) и даже некоторой жестокостью («Бизнес, и ничего личного»). Эффективный руководитель отдела продаж также должен обладать определенной харизматичностью, основанной в первую очередь на уважении подчиненных, лояльности к руководству, личном опыте и высокой собственной результативности.

Руководителями отделов продаж могут становиться как люди «со стороны», так и люди, сделавшие успешную карьеру внутри компании. Второй вариант предпочтителен при создании подразделения с нуля. А в действующий отдел лучше приглашать человека извне, поскольку это поможет избежать конфликтов, разногласий и фамильярности, возникающей при изменении статуса одного из менеджеров отдела при его назначении на должность руководителя.

Права и обязанности

Не следует всю деятельность начальника отдела продаж сводить к соответствию должностной инструкции. Во-первых, права и обязанности таких работников очень индивидуальны в разных отраслях бизнеса, а во-вторых, строгое следование должностной инструкции есть не что иное, как «итальянская забастовка».

Справка: итальянская забастовка — вид забастовки, при которой работа не прекращается, а выполняется по правилам и инструкциям. Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен, так как работать строго по инструкциям практически невозможно и при этом с итальянской забастовкой трудно бороться с помощью антизабастовочных законов. Бастующие во время забастовки могут в обязательном порядке выполнять не всё, а только некоторые правила. Демонстративно небрежная работа иногда также называется итальянской забастовкой. Некоторые эксперты называют такую забастовку цивилизованным методом высказывания своего недовольства.

Очень часто в должностных инструкциях руководителей отделов продаж содержится довольно противоречивая информация. Так, в одной компании руководитель отдела продаж должен осуществлять продажи продукции и услуг компании. Но одновременно с этим ему запрещено вести переговоры с клиентами с позиции менеджера. Также очень часто возникают ситуации ограничения участков сферы ответственности в ущерб основной деятельности. Кроме того, следует избегать дублирующих стандартов отчетности своим руководителям (когда приходится делать одинаковые отчеты, например, директору по сбыту и начальнику производства). Здесь должно действовать правило строгой иерархии: у руководителя отдела продаж может быть только один непосредственный руководитель.

Во избежание таких ошибок мы выделили ряд ключевых прав и обязанностей, свойственных занимаемой должности.

Основными функциями руководителя отдела продаж являются:

проведение переговоров с клиентами по реализации продукции компании;
формирование месячного плана продаж (закупок);
анализ эффективности рекламной стратегии компании;
контроль за своевременной отгрузкой продукции;
распределение клиентов между менеджерами;
поиск новых клиентов (потребителей);
распределение входящих заявок между менеджерами отдела;
контроль за состоянием платежей в отделе;
исследование спроса на товар для реализации в последующие месяцы;
обеспечение четкого информационного взаимодействия между отделом и другими подразделениями компании;
выявление потребностей клиентов в той или иной продукции;
ведение реестра ожидаемых платежей, отгрузки, сальдо по предприятиям, потребности клиентов, откликов по рекламе;
оформление рекламных сообщений на досках объявлений;
заключение договоров сбыта продукции;
разработка и представление на утверждение планов продаж;
обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала.

Руководитель отдела продаж вправе:
вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы отдела;
обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю;
получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач;
визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции, а также подписывать документы на получение и списание материальных ценностей;
давать работникам подразделения необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностную компетенцию;
требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления;
требовать от исполнителей сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности;
в пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе собственной деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Мотивация руководителя отдела продаж — далеко не такое простое дело, как мотивация остальных сотрудников подразделения. Ведь при оценке работы руководителя необходимо учитывать не только результаты продаж, но и огромное количество сопутствующих факторов (например, качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела продаж с другими профильными подразделениями и т. п.). В конечном итоге должность руководителя отдела продаж предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании в целом. Именно поэтому очень важно правильно использовать систему мотивации начальников отделов продаж и с достаточным вниманием относиться к подбору людей на эту ключевую должность.

От чего зависит эффективность системы мотивации?

Эффективная мотивация руководителей отделов продаж — мечта любого специалиста по HR и страшный сон руководителя любой компании. Ведь слишком мало платить специалисту высокого класса нельзя, иначе можно потерять такого специалиста, а переплачивать не хочется. Вот и приходится постоянно балансировать на грани компромиссов между системой премиальных и штрафов.

Над эффективной системой мотивации должны работать не только специалисты по персоналу, но и непосредственно сами руководители отделов продаж, а также коммерческие директора и директора по продажам.

Система мотивации руководителя отдела продаж может быть разделена на два вида: денежная мотивация и сопутствующая мотивация.

Денежная мотивация должна быть основана на окладе, который является фиксированным, и премиальных выплатах, которые складываются либо из процентов от личных продаж менеджеров по продажам, либо являются отражением чистого финансового результата, достигнутого отделом продаж за установленный промежуток времени. Как правило, это отчетный месяц.

Сопутствующая мотивация включает комфортные условия работы, соответствующее техническое оснащение и, что очень важно, точно установленные правила игры. Руководитель отдела продаж должен четко осознавать, что он имеет право делать в своем текущем качестве, на что может рассчитывать и что может требовать от подчиненных и от своего руководства. Кроме того, они должны иметь возможность влиять на свою систему мотивации.

Соответствие занимаемой должности этим требованиям является гарантией лояльности руководителя отдела продаж и залогом его стремления к повышению эффективности своей работы в целом.

Типичные схемы…

Типовых схем мотивации руководителей отделов продаж, используемых на рынке труда, несколько, и все отличия связаны в первую очередь с нагрузкой начальника отдела продаж и спецификой деятельности компании. Основная задача руководителя отдела продаж — таким образом построить и скоординировать работу менеджеров, чтобы максимально увеличить объем продаж как в количественном, так и в качественном выражении. И мотивационная привязка в первую очередь будет именно к непосредственному результату отдела продаж или компании в целом.

1. Самая распространенная схема мотивации сводится к привязке к чистому финансовому результату — чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может и нет. Все зависит от специфики отрасли и целей, поставленных перед отделом продаж.

2. В современной практике мотивации у начальников отделов продаж имеется план по реализации продукции или услуг, зависящих от специфики деятельности компании, и корректирующие коэффициенты, зависящие от соблюдения установленных нормативов. Однако здесь тоже должна быть определенная гибкость: запрашиваемые от отдела продаж результаты должны соответствовать ситуации на рынке. В противном случае легко соблазниться на регулярные, с виду совершенно объективные урезания премиальных выплат. Достаточно при падающем рынке поставить высокий прогрессирующий план. Но ведь планы должны иметь под собой реальную основу, по крайней мере так стараются делать в уважающих себя компаниях. Запредельные амбиции не принесут пользы растущему бизнесу и не повысят уровень мотивации непосредственно ни менеджерам, ни начальникам отделов продаж.

…и типичные ошибки

1. В ряде организаций руководители отделов продаж — по факту менеджеры, только наделенные большими полномочиями. Поэтому мотивация менеджеров привязана к личным продажам, а за руководство подразделением к окладу менеджеров добавляется определенная фиксированная сумма. В других компаниях начальники отделов продаж вообще не касаются вопросов непосредственных прямых продаж, полностью переложив эту функцию на менеджеров по продажам. Соответственно, изменена и их мотивация. В данном случае она привязана к вроде бы логичным показателям: общему плану продаж отдела и прибыльности компании в целом с некими поправочными коэффициентами, зависящими, например, от количества людей в отделе. Однако оба этих варианта тупиковые, поскольку нужен компромисс: руководитель отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, но обязан принимать в них активное участие с позиции руководителя. И именно с этой позиции следует строить систему мотивации начальников отделов продаж.

2. В некоторых компаниях департамент (служба) продаж разделен на несколько блоков (отделов), но при этом система премирования руководителей блоков (отделов) продаж привязана к общему плану продаж по всем отделам. Ошибка здесь заключается в том, что не учитывается специфика отделов (а часто она различается), и из-за этого могут страдать отдельные руководители. Не очень приятно осознавать, что один отдел выполнил норму прибыли, остальные из-за неэффективных продаж показали убытки, а привязка по премиальным сделана к средней арифметической величине по всем отделам. Каждый руководитель должен отвечать за свой участок работы, то есть руководитель отдела продаж обязан отвечать только за свое подразделение, где он может контролировать процесс получения прибыли. Остальные привязки неэффективны по сути и негативны по содержанию.

Почему они уходят.

Руководитель блока продаж (сбытового блока) — менеджер среднего звена. А человек, занимающий такую позицию, как известно, оказывается «меж двух огней». С одной стороны, он руководит своими подчиненными и для рядовых менеджеров находится по ту сторону баррикад. С другой стороны, перед руководством он отстаивает интересы менеджеров своего блока (отдела). Поэтому менеджерами среднего звена становятся далеко не все, поскольку нередко уровень ответственности несопоставим с финансовыми результатами.

Часто причиной ухода становится явное несоответствие премиальных выплат той ответственности, которую несут начальники отделов продаж. Причем достаточно часто эта ответственность бывает солидарной. Например, в ряде компаний начальник отдела продаж отвечает по обязательствам, возникшим после решений коммерческого директора или даже генерального директора компании. Следует отметить, что начальники отделов продаж более лояльны, чем менеджеры, именно в связи с повышенным уровнем понимания своей ответственности. Руководителям компании это необходимо учитывать и при анализе спорных ситуаций стараться принимать решения максимально объективно, не списывая все на обязательства по должности начальника отдела продаж.

Руководство блоком (отделом) продаж — достаточно тяжелая работа. Ведь если блок (отдел) демонстрирует хорошие результаты, это заслуга не только начальников отделов, но и всего коллектива в целом, однако едва возникает малейшая ошибка — виноват лишь начальник блока (отдела). Здесь особенно актуальна старая истина: для всех хорошим не будешь. Для менеджеров руководители отделов не всегда значимые фигуры и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное, как и к руководителю любого уровня в России. А это значит, что возможны и предательство, и саботаж, и многие другие неприглядные поступки со стороны подчиненных. Кроме того, как менеджеры, так и руководители часто грешат неисполнением обязательств. Руководители блоков продаж гораздо острее чувствуют линии конфронтации, и с теми обстоятельствами, которые нормально воспринимают рядовые менеджеры, мириться руководителям не позволяет статус.

* * *
Руководителя блока (отдела) продаж найти или вырастить очень трудно. А удержать сильного руководителя — задача подчас титанической сложности. И отделу кадров (службе персонала), и высшему руководству вместе с собственниками необходимо вырабатывать определенные компромиссы, которые в первую очередь связаны с системой мотивации руководителей блоков (отделов) продаж. Сама же система мотивации должна учитывать интересы руководителей разных уровней и изменяться при эффективной постановке продаж и общей системе взаимодействия блока (отдела) продаж с другими подразделениями компании. Необходимо понимать, что для менеджеров среднего звена, помимо непосредственной материальной заинтересованности, важны и факторы нематериального характера. И это обстоятельство нельзя не учитывать.

На любом крупном предприятии, которое занимается продажами товаров или услуг, есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник. Серьезная руководящая должность, от которой зависит благосостояние всей компании.

Соответственно, и к выбору начальника отдела продаж нужно подходить очень серьезно, ведь фактически, от этой должности зависит, сможет ли отдел продаж функционировать с максимальной отдачей, будет ли работать и усовершенствоваться налаженная система продаж, будут ли развиваться новые каналы продаж и многое другое.

2. Какие нужны навыки начальнику отдела продаж для Вашего бизнеса?

Если же системы нет и продажи держатся на звездах, которые достигают успехов (каждый сам своим методом), и нет полноценной системы контроля менеджеров, то одной из компетенций начальника отдела продаж будет являться умение строить такие системы.

3. Требования к начальнику отдела продаж

Определившись с наличием или отсутствием системы продаж, мы можем сформулировать, какие навыки руководителя отдела продаж необходимы.

3.1. Если нет выстроенной системы продаж

3.2. Если выстроена система продаж

Навыки коучинга. Основная задача руководителя — развитие конкретных навыков у менеджеров. Анализ ошибок, совершенных с клиентом и проработка с менеджером алгоритма отработки. Поэтому руководитель должен иметь возможность индивидуального развития менеджера. Попросите руководителя научить Вас продавать товар, которым он торговал раньше. Задайте пару тупых и провокационных вопросов, смотрите на реакцию.
Ответственность и организованность. Не самые частые качества у менеджеров по продажам. Это именно те качества, которые позволяют хорошему менеджеру стать хорошим руководителем. Как проверить? Очень просто, попросите руководителя показать свой ежедневник или систему, с помощью которой он планировал работу в предыдущей компании. Задайте пару вопросов по умению организации времени.
Хорошее знание теории и цикла продаж. Есть мнение, что хороший начальник отдела продаж может не быть хорошим менеджером. Возможно, но он не может не знать теории продаж и не знать этапов, по которым должен пройти менеджер. Незнание основных принципов продаж для руководителя чревато тем, что умея продавать, или видя, как это получается у других менеджеров, руководитель может выращивать только определенные подходы к продажам. И некоторые талантливые менеджеры, продающие по другим принципам, будут переучиваться под определенную модель, что может привести к уменьшению продаж этим менеджером. Чтобы понять, насколько теория подтверждена практикой, попросите рассказать, какие приемы из классической теории успешно использовались им или его менеджерами, а какие не работают.
Управленческие качества. Руководитель должен быть лидером, уметь принимать решения и понимать, как нужно работать с людьми. Проверьте способности менеджера, сказав, что один из лучших менеджеров «мутит воду» против всех изменений и является неформальным лидером, предложите его уволить, выслушайте предложения будущего руководителя.

4. Трудности при подборе

Тут мы сталкиваемся с парадоксом. Когда мы ищем водителя, мы не ставим критерием подбора умение сначала спроектировать, затем произвести, а далее уже управлять созданным авто. И понимаем, что стоимость человека способного произвести автомобиль и способного им управлять будет отличаться.

Примерно так и происходит с начальником отдела продаж. В поисках экспертов для ведения проектов, мы проводили собеседования с десятками руководителей и коммерческих директоров, и понимали, что люди, действительно умеющие строить систему продаж, во-первых, встречаются очень редко, а во-вторых, стоят просто сумасшедших денег. В результате, задорого нанимаете руководителем человека, который может спроектировать и произвести, а далее платите ему те же деньги, но уже только за административное управление. Если нанимаете человека, умеющего только управлять, то не сможете грамотно спроектировать и произвести.

Решение этого вопроса лежит на поверхности. Для построения в Вашей компании системы продаж можно обратиться к профессионалам, которые спроектируют и построят отдел продаж по Вашим меркам. А затем вырастите из существующих менеджеров или наймете бюджетного руководителя, который будет управлять отделом продаж и от него не потребуется опыт создания более 30 отделов продаж, как, например, у наших экспертов.

5. Собеседование на руководителя отдела продаж

Когда будет найден оптимальный кандидат, проведите встречу, поставьте перед ним задачу — пусть он напишет пошаговый алгоритм решения поставленной задачи. Детализируйте действия как можно лучше, уточните детали выполнения задачи. Оцените шаги, определите с руководителем сроки и после его выхода на работу оценивайте выполнение поставленных задач и соответствие срокам, общую динамику. В течение 1-2 недель вы поймете, насколько эффективно руководитель идет по поставленным задачам. Выполнение задач фиксируйте на бумаге.

Если у Вас есть перспективный сотрудник для того, чтобы сделать его руководителем, у нас есть услуга, которая позволяет в режиме реального времени, без отрыва от производства обучать руководителя, работая с реальными клиентами и увеличивая продажи

Умение организовать деятельность отдела продаж не менее важно, чем наладить работу, к примеру, бухгалтерии. Поэтому к выбору начальника отдела следует отнестись особенно внимательно, ведь ошибки обойдутся не дешевле тех, что случаются при исчислении и уплате налогов.

Воспитание Бабы-яги в родном коллективе

Начальника отдела продаж можно назначить из числа собственных сотрудников либо пригласить со стороны. Рассмотрим основные плюсы и минусы обоих вариантов.

Назначив собственного сотрудника, вы избегаете длительного процесса его ознакомления с регламентами и процедурами компании. Кроме того, ему не надо переучиваться, и он будет из кожи вон лезть, чтобы не потерять место, понимая, что желающих сменить его предостаточно. Недостаток же заключается в том, что хороший менеджер — не всегда хороший руководитель: вместо того чтобы организовывать работу подчиненных, контролировать и обучать их, он может продолжать заниматься своими привычными делами, исполняя обязанности начальника от случая к случаю. Это и неудивительно, ведь руководить отделом его никто не учил, и он лучше всего делает то, что лучше всего знает, получая от руководства выговоры за неисполнение новых обязанностей. В результате компания может потерять хорошего менеджера и так и не ввести в коллектив хорошего начальника.

Если же руководитель отдела продаж — лицо приглашенное, то свое дело он наверняка знает. Чаще всего это успешный специалист с готовыми наработками и свежим взглядом на продажи вашего продукта. Возможно, он приведет с собой клиентов и поставщиков, что действительно позволит повысить уровень продаж и снизить издержки. Однако длительное время будет потрачено на установление благоприятного микроклимата внутри коллектива отдела продаж и налаживание связей с остальными подразделениями компании, особенно если человек привык работать по-другому.

Через полгода отдел расформировали, поскольку план продаж был выполнен едва ли на 10%. «Звезду» не принял коллектив. Сотрудники не поняли, почему «приезжему варягу» создали бархатные условия и при этом не сделали ставку на менеджеров, работавших в фирме уже несколько лет и в результате убедившихся, что руководство не будет их «продвигать». Call-центр не стал работать в полную силу; его полностью обновили, но и это не помогло. Кроме того, сами сотрудники отдела, уверовав в свою исключительность, в ответ на неудачи не удвоили усилия, а обвинили во всех грехах жестокий рынок и родной коллектив. Руководство же слишком поздно осознало свои ошибки, так что пришлось ликвидировать отдел.

Знаешь продукт или продашь все?

Одна из дилемм, стоящих перед руководителем, заключается в том, кого брать на должность начальника отдела, — специалиста по продажам любых продуктов или специалиста по продажам товаров (работ, услуг), аналогичных продукции данной компании. И здесь стоит рекомендовать, конечно же, специалиста, работавшего со схожими продуктами и изучившего потребительские предпочтения. А уж если все-таки берете на работу «звезду», желательно, чтобы руководитель хотя бы знал аудиторию, с которой предстоит работать.

Еще один пример из практики. Специалист по продажам банковских продуктов корпоративным клиентам одного очень крупного западного банка пришел работать в среднюю российскую компанию, предоставляющую образовательные и консалтинговые услуги физическим и юридическим лицам. При этом доля физлиц составляла 90%, и эти люди принадлежали к числу высококвалифицированных специалистов (в основном бухгалтеров со стажем 5 – 10 лет).

Продажи не пошли, поскольку отдел применял к этим клиентам такой же стиль работы, как и к юридическим лицам, — агрессивное навязывание услуг. Но с подобной аудиторией так общаться не принято, ведь повышение профессионального уровня специалисты оплачивали из своего кармана, который «лишние» 8 – 17 тыс. руб. совсем не тяготили. К тому же сотрудники отдела продаж были подготовлены новым руководителем настолько непрофессионально, что не отвечали даже на простые уточняющие вопросы собеседников. В результате те записывались на курсы, лишь бы отвязаться от назойливых консультантов, но никогда не оплачивали счетов. Представьте себе: руководитель не довел до подчиненных, что нужно выставлять счет и «дожимать» клиента — вместо этого человека отправляли на сайт и просили поискать необходимую информацию самостоятельно. Зато начальник отдела рапортовал о десятках записавшихся на курс, считая этот показатель своей личной заслугой, и сетовал на слабых сотрудников, неспособных «дожать» клиента.

Образование имеет значение

Педагогов, психологов и преподавателей в качестве руководителей на все отделы продаж найти не получится, поэтому надо, чтобы человек был прежде всего творчески одаренным, а в эмоциональном плане — неагрессивным. В общем, таким, чтобы отдел сразу не разбежался от его громов и молний.

Точность и дисциплинированность наработать можно со временем, а вот психологические характеристики соискателя должны уже при приеме на работу отвечать заданным параметрам. Гуманитарное образование не гарантирует, но обещает некоторые привлекательные черты характера соискателя.

Мальчики надежнее?

Как решить, какого пола должен быть руководитель отдела продаж компании? Универсального ответа здесь нет и быть не может, поскольку во главу угла ставятся профессионализм и умение наладить работу отдела. Но и здесь поделюсь рядом наблюдений.

Мужчины-руководители, как правило, не приживаются в отделах, где основная масса сотрудников — женщины. Даже проработав в таком коллективе значительное время, они не упускают случая уйти в команду, где больше представителей сильного пола.

Мужчины предпочтительнее и там, где работа больше связана с необходимостью принимать оперативные решения, не руководствуясь эмоциями и сиюминутными предпочтениями. Женщина, как уже было замечено, незаменима в женском коллективе, но — да простят меня милые дамы за суровый тон — только при условии, что она умеет сдерживать эмоции, достаточно представительна и может, к примеру, в соответствующем стиле провести переговоры не по телефону, а на выезде у важного клиента. Приходится признать: мы нарисовали портрет эдакого мужчины в юбке. Со всей честностью надо сказать, что это скорее исключение в мужском царстве руководителей отделов продаж.

Если у вас нет начальника, его вам не потерять

Не на всех предприятиях есть начальник отдела продаж. Обусловлено это, как правило, тем, что отдел небольшой и выделять кого-то на должность руководителя необязательно. Иногда это может только породить интриги.

В условиях, когда каждый менеджер — сам себе голова, сотрудники обычно растут быстрее, поскольку сами должны отвечать за результаты своей работы. К тому же они не тратят время и силы на борьбу за влияние и формальное лидерство в отделе. Контролировать этих сотрудников должен генеральный директор, возможно, его заместитель или даже финансовый директор. Причем проверять и при надобности отчитывать подчиненных следует строго индивидуально, иначе отвечать за несправедливые взыскания придется тоже прилюдно, а это не всегда верно «политически». Так что и тут вопрос заключается в том, как правильно наладить работу в отделе, где есть начальник, даже если номинально его нет.

Генеральный директор группы компаний «Форус» (входит в тройку крупнейших ИТ-компаний Сибири и Дальнего Востока). Профессиональный опыт управления бизнесом— более 20 лет. Победитель конкурса «Шеф года» в номинации «Шеф-инновация (услуги)» (2012 год). Автор и ведущий тренингов «Финансовая устойчивость предприятия», «Инструменты повышения эффективности бизнеса», «Система сбалансированных показателей», «Жизненные циклы компаний. Теория и наша реальность», преподаватель «Школы директоров фирм-франчайзи».

Какие бывают руководители?

Группа компаний «Форус» некрупная — около 400 человек; тем не менее у нас есть разные уровни руководителей. Первый уровень руководителей — линейный менеджер; второй уровень — руководители отделов и направлений; третий уровень — это топ-менеджмент, руководители верхнего уровня. У руководителей всех уровней должны быть поддерживающие компетенции, о которых я скажу ниже. Однако в зависимости от уровня руководителя их соотношение с профессиональными компетенциями и вес различны.

Какими компетенциями должен обладать руководитель?

Давайте нарисуем портрет руководителя. Понятно, что он должен обладать компетенциями, которые требуются от всех сотрудников, а также теми, которые нужны именно руководителю. См. также про организацию бережливого производства.

Мы уже давно сформировали компетенции, которые необходимы сотрудникам нашей компании. Они делятся на базовые и поддерживающие компетенции (компетенции для руководителей).

Базовые компетенции — это те, которые, как мы считаем, должны быть у любого сотрудника нашей компании, хотя бы в какой-то мере.

ориентация на инновации;
стремление к освоению новых знаний и навыков;
постоянное совершенствование процессов;
эффективное взаимодействие и сотрудничество.

Цель собеседования с любым человеком, приходящим в компанию, — выяснить, имеет ли он такие компетенции. За всеми этими компетенциями стоят определенные ценности, нам важно, чтобы их разделяли большинство сотрудников компании. Например, в компанию приходит неплохой специалист, с хорошим потенциалом, но он считает, что обучение и совершенствование — это пустая трата времени, относится к этому как к обязанности: «Если вы хотите, чтобы я учился, оплатите моё обучение». Мы хорошо подумаем, брать ли такого специалиста. Обратите внимание: я не говорю, что не надо оплачивать сотрудникам обучение, я имею в виду отношение к обучению. Скорее всего, мы оплатим обучение, но только сотруднику с другой мотивацией.

Ориентация на освоение новых знаний и навыков должна быть заложена в человеке, он должен быть настроен на свое развитие. Молодые люди, которые приходят в компанию, часто еще не определились, как им развиваться и куда двигаться, но для меня очень странно слышать «нет» на вопрос: «А ты хочешь развиваться?».

Аналогичным образом мы относимся и к другим компетенциями — хочется, чтобы они были у любого сотрудника нашей компании. Все должны разделять ценности развития, совершенствования и сотрудничества.

Поддерживающие компетенции — это компетенции, которые дополнительно должны быть у руководителей.

ответственность за принятие решений;
гибкость в принятии решений;
планирование и контроль;
ориентация на достижение результата;
понимание интересов компании в целом;
умение организовать работу команды.

Выбор этих компетенций — большая работа, которую мы провели примерно 10 лет назад. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы выбрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям. И время показало, что с годами они не изменились.

Как увидеть потенциал сотрудника?

Мы стараемся увидеть талантливых ребят, в том числе в области управления, среди наших молодых специалистов. Этой практике не всегда уделялось достаточно внимания, за что и поплатились: мы потеряли нескольких очень сильных молодых людей просто потому, что вовремя не показали им, насколько они важны для нас, не показали нашу готовность их развивать. А руководитель обязан смотреть вперед. Если сотрудник отлично работает, ошибочно полагать, что так будет всегда. Очень важно вовремя оценить потенциал сотрудника. Если у человека есть потенциал, непременно наступит время, когда сотрудник сочтет, что перерос эту компанию и захочет уйти. И если руководитель хочет, чтобы этот человек остался внутри компании, нужно вовремя показать ему, что здесь у него есть перспективы. В том числе и перспектива стать линейным менеджером. Если компания хочет, чтобы молодежь оставалась в компании, с молодыми специалистами нужно работать.

По каким признакам мы понимаем потенциал сотрудника и видим, что в нем заложены компетенции менеджера? В компании «Форус» есть ежегодная аттестация сотрудников. Цель этой аттестации — спланировать дальнейшую профессиональную карьеру сотрудника, понять, как он будет развиваться внутри компании. И на этих собеседованиях мы выясняем, был ли у сотрудника организаторский опыт. Задаем специальные вопросы, например: «Был ли ты участником команды КВН и если да, то в каком качестве?». Если он был капитаном, это уже много, перед нами явно человек с организаторскими способностями. Если просто участвовал в КВН, это тоже плюс — он, скорее всего, командный игрок и готов работать в условиях стресса, он обладает хорошими навыками коммуникации, а это важная компетенция руководителя. Еще один вопрос, который мы любим, чем увлекался в школе? Если человек говорит, что занимался спортом, — отлично, у него будут навыки борьбы за победу. Для меня большой плюс в оценке нового сотрудника — окончание музыкальной школы, даже если у него нет большого таланта. Да, большинство детей занимаются музыкой, потому что родители настояли, но если человек окончил музыкальную школу, это «наш» человек. Потому что он умеет «наступить на горло» другим интересам, соблазнам и «бить в одну точку». И вот по таким косвенным признакам вырисовывается потенциал человека.

Дальше мы начинаем пристальнее следить, как развивается жизнь сотрудника внутри коллектива.

Кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера?

Линейный менеджер — это профессионал, хороший специалист, который может нести ответственность не только за то, что сам делает, но и за то, что делают специалисты в его группе или подразделении. И выделение таких профессионалов начинается задолго до того, как они становятся руководителями, — об этом я говорила выше. Попробовать сделать линейным менеджером перспективного сотрудника можно, если он:

хорошо развил свои профессиональные навыки;
хотя бы немного подтвердил свой организаторский потенциал.

Причем первое важнее второго. Основная власть линейного руководитель — это власть профессионала и эксперта. Для линейного руководителя очень важен его профессиональный авторитет. Даже если у человека очень хорошие навыки коммуникации, но он средний профессионал, линейный руководитель из него не получится.

Приведу пример. В одном подразделении у нас было два руководителя: один — хороший коммуникатор и управленец, а второй — отличный профессионал. Ситуация складывалась непростая — сотрудники с трудом подчинялись тому менеджеру, который не был профессиональным лидером. И когда пришло время выбирать кого-то одного, мы выбрали профессионального лидера, хотя его менеджерские качества были слабее. Потому что в среде линейных профессионалов будет цениться тот специалист, кто не хуже других разбирается в предмете, тогда другие будут ему подчиняться. Профессиональная власть здесь имеет очень большое значение. Соотношение профессиональных и управленческих компетенций у претендента должно быть примерно 90% на 10%.

Как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления?

Это следующий уровень руководителя, и он должен быть лидером, должен уметь сплотить коллектив. Здесь соотношение профессиональных и управленческих компетенций другое — управленческих компетенций должно быть 50—70 %. Здесь профессиональные компетенции уже не столь важны, да и не сможет человек одновременно быть отличным специалистом и вести регулярный менеджмент на уровне подразделения — не хватит времени. Становясь руководителем отдела или направления, человек частично отрывается от своей профессии, и нужно выяснить, понимает ли он это, осознанно ли делает выбор. Одно дело быть линейным менеджером — лучшим профессионалом, организовывать команду специалистов, и совсем другое, когда менеджмент становится частью твоей жизни. И теперь человек, как белка в колесе, «бегает» по кругу из пяти функций — планирование, организация, оперативное управление, координация и контроль 1 . Действительно ли он хочет этого? Или ему достаточно остановиться на уровне, допустим, профессионального лидера-эксперта.

Как найти такого руководителя? Ведь линейными менеджерами всех потенциально перспективных сотрудников не назначишь. Значит, надо искать возможность пробовать менеджерские качества этих специалистов. Мы стараемся поручать им небольшие проекты в профессиональной области и следим за ходом их выполнения. Необходимо, чтобы лидерские качества могли проявляться. Когда у работника есть потенциал и он не востребован, человека начинает «разрывать», и так компания гарантированно его потеряет. И, повторюсь, перспективных сотрудников нужно присматривать с самого начала их работы в компании.

Что делать со специалистами, которые очень хотят стать руководителями?

Сложнее не с теми, кто имеет потенциал руководителя, а с теми, кто хочет быть начальником (именно так они сами себя позиционируют), но потенциала в этой области не имеют. Такая ситуация случается нередко. У сотрудника нет особых менеджерских навыков, но он начитался книг, поучился в нашем корпоративном университете и имеет четкую установку — хочу быть руководителем. Он хороший специалист, но потенциала руководителя нет, как ни ищи. Как такого не потерять?

Нужно с ним работать. Часто такой сотрудник считает, что проблема не в нем, просто его не замечают и поэтому не «назначают начальником». Если попробовать ему объяснить, что у него нет способностей руководителя, он не услышит. Единственный вариант в этом случае — доказать ему на его собственном примере. Надо назначить его менеджером небольшого организационного проекта. Если у сотрудника нет способностей к руководству, что будет результатом? Он за всех все сделает сам. Обязательно нужно дать ему обратную связь о том, как он сделал этот проект. Показать, что менеджер — это не тот, кто за всех все сделал, а тот, кто сумел организовать людей и возглавить работу, но и сам, конечно, принимал в этом участие. Вот такими шагами мы и приходим к пониманию. Через какое-то время сотрудник осознает, что менеджмент — это не его. У некоторых этот период очень длительный, нужно терпение. Но мы не потеряли ни одного сотрудника по причине таких завышенных ожиданий.

С другой стороны, нельзя совсем отметать и другой вариант: потенциала у сотрудника не было, но он настолько целеустремлен и силен, что изменился, развил в себе необходимые качества руководителя. По моему опыту, такое тоже бывает, хотя и значительно реже.

Откуда брать руководителей на позицию топ-менеджера?

Топ-менеджер — это руководитель, думающий о будущем. Он планирует, контролирует и развивает компанию, и вся его профессиональная жизнь построена вокруг этого. Требуется время, чтобы погрузиться, полюбить, желать улучшить работу, которую делаешь. Поэтому во многих компаниях руководители топ-уровня выросли внутри компании. В группе компаний «Форус» аналогичный подход: 90 % наших руководителей — это сотрудники нашей компании, которые прошли путь от рядового сотрудника до топ-менеджера. Мы видим тех менеджеров на уровне подразделения, которые имеют потенциал и хотят расти, и терпеливо «выращиваем» их. Но это желание должно быть обоюдным, это очень важно.

Мы крайне редко берем руководителей извне. Надо понимать, что, чтобы брать руководителей извне, в компании должна быть выстроена система управления. Если такой системы нет, а компания берет сильного менеджера, то велика вероятность, что он развалит фирму. И не специально — у него просто так получится. Или быстро уйдет, потому что вы не можете ему ничего дать в плане управления. Не сумеете поставить интересные задачи, не поддержите и не остановите, когда надо. Если он не согласится с вами, вы не сможете ему пояснить свою точку зрения (или не всегда сможете это сделать на понятном и привычном для него языке). Вы априори говорите на разных языках, и не факт, что он захочет терпеливо развивать вашу фирму и порученное ему дело.

Как ввести нового руководителя в коллектив?

Ввод нового руководителя — это серьезное изменение и достаточно сложный процесс, поэтому проводить его нужно медленно.

Первое: до проведения изменений надо объяснить сотрудникам свой выбор. Поговорить тет-а-тет с ключевыми сотрудниками в этом коллективе, с теми, кто имеет влияние, и объяснить им свой выбор. Честно объяснить, почему вы считаете, что этот человек будет хорошим руководителем, и при этом сориентировать ключевых сотрудников на профессиональное развитие. «Ты хороший профессионал, и я хочу, чтобы ты развивался профессионально, нашей компании нужны сильные профессионалы». Нужно попросить людей помочь новому руководителю встать на ноги, дать ему аванс доверия — без этого никак. И только после этого проводить изменения.

Второе: новому руководителю нужно помочь. Если не будет поддержки руководителя, то молодой менеджер, возможно, никогда не встанет на ноги. Просто собрать коллектив и представить нового руководителя — совершенно недостаточно. В лучшем случае сотрудники ехидно отнесутся к нему, в худшем — поднимут бунт, начнется саботаж его распоряжений. Никаким приказом невозможно дать руководителю реальную (а не формальную, закрепленную на бумаге) власть, особенно на линейном уровне. Нужно помочь новому руководителю состояться.

В «Форус» существует специальная адаптационная программа для руководителей. Она выстроена так, чтобы постепенно из нового руководителя «вылепить» настоящего менеджера. На первом этапе мы вместе с новым руководителем планируем, ставим контрольные точки, потом вместе с ним контролируем работу, затем анализируем результаты. Цель этого — не только контроль, а в первую очередь совместное обсуждение, что получилось, а что не получилось и почему.

Очень важный момент: в это время вы транслируете ему свои ценности, то есть сообщаете, что с вашей точки зрения хорошо, что плохо; как надо поступать в той или иной ситуации. То, что кажется для вас очевидным, для него может не быть таковым, и надо иметь терпение это пояснить. Первое его совещание с коллективом, пусть и маленьким, готовим и проводим вместе. Потом смотрим, как он самостоятельно проводит совещания, как управляет коллективом, держит удар, отвечает на сложные вопросы, справляется с подколками, провокациями и т. п. Разбираем ошибки, но ни в коем случае не при сотрудниках. Мне нравится выражение «свита играет короля». И мы должны «играть» из него «короля», тогда он имеет хороший шанс им стать.

Третье: необходимо научить его управлять сотрудниками. Мне нравится следующее определение: менеджер — это человек, который управляет настроением людей. И всех своих руководителей я стараюсь научить этому — прислушиваться к сотрудникам, понимать их настроение, для каждого находить слова одобрения и поддержки. Тогда действительно удастся управлять настроением. А если руководитель видит только производственную задачу, а все остальное ему не важно — это, на мой взгляд, не менеджер. Возможно, какое-то время он сможет быть линейным менеджером, но руководителем уровня подразделения не станет.

И если мы, как вышестоящие руководители, которые понимают проблемы, ему не поможем, то у него, может, все это и не получится.

В заключение хочу сказать следующее. Управление, менеджмент — это тоже важная профессиональная компетенция. У нас не вызывает вопросов, что надо учиться программированию, так почему же не надо учиться управлению? Этому можно и нужно учиться! И недооценивать это, считать, что с опытом все придет само собой, наивно. Возможно, придет, но может, и нет; а людей вы потеряете и дело свое не разовьете. И станете заложником кучи проблем, которые ежедневно валятся вам на голову.

Но дело не только в знаниях, но и в способностях. Не всем дано быть менеджерами, да и не всем надо ими быть. А тратить свое и так ограниченное время на труд, который считаешь каторжным и неблагодарным, — это значит жить без удовольствия от того, что делаешь. Поэтому тем, кто хочет стать менеджерами, советую хорошенько подумать: а вам это надо?

Руководитель отдела продаж — один из ключевых людей компании, выбирать его нужно с особым тщанием. От его профессиональных качеств зависит отдача от системы продаж, её постепенное совершенствование и её устойчивость. Эксперты HR-PROFI делятся основными аспектами выбора руководителя отдела продаж.

Первые шаги

Поиск хорошего руководителя отдела продаж должен начинаться с анализа функционирующей в данный момент времени системы: это позволит не только сузить круг соискателей, но и поможет уберечься от фатальной ошибки. Действующие и строящиеся системы поиска руководителя отдела продаж требуют разного подхода. Итак, главный фактор — наличие/отсутствие работающей системы продаж. Обратите внимание: речь идёт не о том, успешно ли работает отдел, количество и качество продаж имеют к вопросу достаточно опосредованное отношение.

Чтобы найти руководителя отдела продаж, нужно определиться, насколько действующая система зависит от отдельных кадров. Часто большие продажи держатся на энтузиазме отдельных квалифицированных продавцов — в таком случае потеря даже одного ведущего сотрудника приведёт к резкому снижению статистики. На хорошо выстроенную систему уход продавца, даже самого «звёздного», влияет слабо.

Системность достигается налаженным контролем менеджмента, выверенностью, разветвленностью денежных выплат сотрудникам, отлаженностью поиска новых каналов продаж.

С управлением выстроенной системой хорошо справится администратор: иногда подходящих кандидатов можно найти внутри отдела. Знающий систему изнутри администратор будет справляться с её управлением лучше, чем человек со стороны. Если системности нет, в первую очередь нужно озаботиться поиском специалиста, имеющего опыт её выстраивания, готового к высокому давлению и легко справляющегося со стрессовыми ситуациями.

Далее рассмотрим, как найти руководителя отдела продаж в выстроенных и только требующих построения системах.

Требования к кандидатам, если система должна быть выстроена:

Опыт строительства подобных систем. Брать «человека, который представляет себе, что это такое, и хочет попробовать» — недопустимая роскошь. Продажи — это направление, где риск должен быть сведён к минимуму, особенно на этапе «возведения фундамента». На рынке достаточно квалифицированных специалистов, необходимо только понять, как найти хорошего руководителя отдела продаж. Если требования соискателей с солидным резюме непомерны, то стоит рассмотреть кандидатов, участвовавших в подобных проектах на должностях заместителей, старших менеджеров, etc. У них есть опыт работы «в полевых условиях» и желание доказать свою состоятельность на руководящих должностях высшего порядка.
Чёткое видение того, как будет выглядеть работающая система продаж. К собеседованиям нужно подходить во всеоружии и буквально заваливать кандидата вопросами. Важно понимать, как выбрать руководителя отдела продаж в соответствии с особенностями компании. Для этого существуют как специфические, так и общие вопросы, вроде: Какую систему поощрений он поддерживает? В чём её преимущество? Как вы планируете организовать бизнес-процесс продаж? Какие в нём могут сбои? Как к ним подготовиться?
Знание рынка, понимание того, на каких основах построены аналогичные системы у конкурентов. Конечно, старое доброе правило «перемани сотрудника у успешного конкурента» будет работать всегда, но это путь затратный и не всегда работает. Благо, среди свободных соискателей обязательно найдутся те, кто обладает и этим качеством.

Конечно, для успешного отбора кандидатов необходимо самому максимально вникнуть в тему. Это пригодится не только на этапе привлечения квалифицированного руководителя. За процессом строительства тоже придется приглядывать: без понимания, для чего делается тот или иной шаг, возникнут проблемы. Лучший начальник отдела продаж — это тот, которого контролирует человек, хорошо понимающий вопрос.

Требования к кандидатам, если работающая система уже есть:

Развитые навыки коучинга.В работающей системе прежде всего нужно совершенствовать индивидуальные качества продавцов. Хороший руководитель видит сильные стороны подчинённых, всегда сможет подсказать, в каком направлении развиваться. И, что не менее важно, подсказать, как это сделать, продемонстрировать на собственном примере. Такие начальники часто получаются из талантливых продавцов. Конечно, высокие продажи — не доказательство того, что человек сможет квалифицированно управлять системой. Но если среди ваших подчинённых есть хорошие продавцы, обладающие и нижеперечисленными качествами, попробовать их стоит обязательно — для начала на испытательном сроке. На собеседовании попросите кандидатов научить вас продавать и посмотрите, как они будут с вами работать.

Управленческие и лидерские качества. Руководитель должен не бояться принимать решения, легко находить общий язык с подчинёнными, понимать взаимоотношения внутри коллектива, быть тонким психологом. Порядок внутри отдела продаж, отсутствие противостояний между неформальными лидерами коллектива и непосредственным управляющим — залог хороших показателей. Как выбрать руководителя отдела продаж, удовлетворяющего этим требованиям? На собеседовании стоит задать парочку каверзных задач по управлению персоналом. Лидеров выделяет способность принимать и продвигать даже непопулярные решения.

Организованность, ответственность. О том, что они организованы и ответственны, заявляют все без исключения соискатели. Проверить это, не принимая кандидата на испытательный срок, сложнее. Задайте несколько вопросов по тайм-менеджменту, попросите показать ежедневник. Если соискатель предпочитает использовать электронные ежедневники, расспросите о достоинствах той программы, которую он выбрал

Данные требования помогут вам лучше понять, как найти хорошего руководителя отдела продаж.

Почему разные типы специалистов не взаимозаменяемы?

Хороший руководитель выстроенной системы очень редко умеет такие системы строить — это иной уровень ответственности, требующий качественно иных навыков. Но нет смысла и в том, чтобы держать на должности руководителя отдела продаж человека, который построил эту систему.

С одной стороны, он лучше, чем кто-либо, знает особенности конкретно этого отдела продаж. Но его услуги дорого стоят (что понятно — на рынке такие специалисты очень востребованы), с руководящими обязанностями справится специалист с куда меньшими финансовыми аппетитами.

В случае если других предложений на рынке нет, «строитель» может согласиться на понижение зарплаты, но такие случаи — большая редкость. Тогда лучше узнать, как найти нового руководителя отдела продаж, и заняться непосредственным поиском кандидатуры.

Мы не зря говорили о том, что вы сами должны хорошо разбираться в продажах и контролировать процесс построения отдела. После того, как строительство системы будет закончено, вы будете вторым человеком в компании, который понимает, как всё работает, от «а» до «я». С таким опытом, возможностью максимально упростить этап адаптации нового руководителя, можно смело искать «обычного» специалиста.

Начальника, способного быстро разобраться в процессах без вашей серьёзной помощи, найти можно — но нужно выбирать из большого числа профессиональных кандидатов. Помочь вам в этом может рекрутинговое агентство HR-PROFI.

HR-PROFI понимает важность поставленной задачи, рекрутингом руководителей и специалистов в сфере продаж у нас занимается особый отдел, созданный специально для этого направления.

Мы знаем, как найти достойного руководителя отдела продаж для построения системы и администратора, способного управлять уже выстроенным отделом.

Читайте также: