Плюсы и минусы работы в малой группе

Опубликовано: 17.09.2024

Гуру менеджмента уверены: базовые способы управления коллективом не меняются от количества работающих в них специалистов, однако при этом советуют не забывать о нюансах, прямо влияющих на эффективность работы подчиненных в малых группах.

Грабли для молодых. Топ главных ошибок начинающих боссов

Отношения прежде всего

"Все исследователи, специализирующиеся на эффективности, признают, что команды от четырех до 10–12 человек могут делать работу лучше и больше, чем отделы из 30, 50 и даже 100", — рассказывает Максим Бабаев, генеральный директор компании "Новая бизнес–среда".

"Это происходит за счет того, что у руководителя есть возможность тщательнее работать с мотивацией каждого сотрудника, тогда как в больших группах это не всегда возможно", — полагает Константин Осипенко, генеральный директор компании QASQUAD. А бизнес–тренеры добавляют: часто для того, чтобы повысить эффективность работы малой группы, менеджеру бывает достаточно пересмотреть систему мотивации подчиненных.

В маленькой команде существенную роль играют отношения между людьми, в то время как в большой они уходят на второй план: куда более критичным для эффективной работы компании становятся правильно выстроенные процессы, объясняет Анна Каткова, директор по персоналу компании "Данфосс". А это значит, что для повышения КПД небольшой группы необязательно первым делом перенастраивать внутренние рабочие процессы. Достаточно проверить, нет ли в коллективе постоянного источника конфликтов, а затем укрепить отношения внутри команды. Руководитель маленькой компании должен постоянно тренировать свои навыки профилактики и управления конфликтами, так как в малой команде конфликт несет куда более серьезный урон эффективности работы компании, чем в многочисленном коллективе. "Оттягивать увольнение в маленькой команде — недопустимая ошибка руководителя", — напоминает Алена Грачева, генеральный директор компании "Клиентомания".

"Действительно, в небольшом коллективе очень важна психологическая совместимость людей, — подтверждает Дмитрий Азаров, генеральный директор и совладелец "Лаш Раша". — То, что в большом коллективе может пройти незамеченным, в маленьком рискует стать источником дискомфорта и в конечном итоге фактором, влияющим на производительность и успехи всей команды".

Каким сотрудникам вредны "плюшки" для работы

Отличия в методах работы над эффективностью работы в больших и малых группах заключаются еще и в том, что в малых командах каждый сотрудник должен быть ключевым, а значит, руководителю нужно уделять особое внимание каждому подчиненному, подчеркивает Константин Осипенко.

"На практике знаю, что эффективность работы нескольких человек может быть в 2–3 раза выше, чем от большой команды, за счет скорости принятия решений, быстрой реакции на изменения рынка и небольшого процента бюрократизации рабочего процесса", — добавляет Руслан Ибрагимов, сооснователь компании LowTrip.

Плюсы, они же минусы

Впрочем, плюсы маленькой команды могут стать и ее минусами. "Да, в маленькой команде более семейный тип отношений, — соглашается Мария Ковалева, начальник управления развития Газпромбанка, — но труднее держать границы. Поэтому нельзя пренебрегать регулярным менеджментом: собраниями, постановкой задач, обратной связью. Это кажется, что все на виду и все понятно, тем не менее пусть эти процедуры будут сохранены. Всем будет проще и понятнее".

В свою очередь, Дмитрий Азаров обращает внимание на соперничество, которое может возникнуть в коллективе и свести все усилия руководителя на нет: "Важным элементом мотивации в маленькой команде является сотрудничество, так как достичь поставленных целей можно только вместе. В маленьком коллективе нельзя поощрять соперничество". С коллегой согласен Сергей Дмитриев, основатель компании Unusual Concepts: "Чтобы повысить эффективность работы и превратить кучку индивидуалистов в команду, необходимо наличие у них общей цели, которую все участники разделяют и считают для себя важной. Задача начальника — сделать так, чтобы они понимали: мамонта не завалить одному, поэтому надо действовать сообща ради общего блага".

Руководитель должен четко понимать, что заставляет подчиненного трудиться усерднее, а что может стать причиной выгорания, говорит Владимир Виноградов, президент ГК Pro Vision. "Ошибкой при работе с маленькой командой будет использование системы мотивации, рассчитанной на отделы и подразделения, — поясняет он и добавляет: — Коммуникация, построенная на принципах индивидуального подхода, повышает вовлеченность персонала на 20–25%, а эффективность работы команды — на 10%".

В данной презентации описаны принципы и правила организации работы в микрогруппах, плюсы и минусы работы в группах на уроках.

Просмотр содержимого документа
«Принципы и правила работы в микрогруппах»

ПРИНЦИПЫ И ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ В МИКРОГРУППАХ

С.В.Буркова, учитель русского языка и литературы МБОУ «Яренская СШ»

ОБУЧЕНИЕ В СОТРУДНИЧЕСТВЕ

• это методика объединения учащихся в микрогруппы

( от 3 до 7 человек) для совместного выполнения задания

• совместная работа развивает умение общаться, слушать, коллективно решать проблемы, достигать взаимопонимания;
• повышается уровень эмпатии, развивается умение взглянуть на мир глазами другого человека;
• учеба вместе с кем-то снимает страх перед неудачами у более слабых учеников;
• происходит взаимное обогащение учащихся в группе, они обмениваются знаниями и разными способами действий;
• совместная работа активизирует познавательную активность, развивает рефлексивные навыки.

Трудности, возникающие в работе с группами:

• некоторые ребята ведут себя слишком пассивно или, наоборот, слишком агрессивно;
• один или двое учеников делают всю работу, остальные молчат или принимают минимальное участие;
• отказ ребят принимать участие в групповой работе или отказ работать с какими-то другими учениками;
• дети боятся или не хотят делать что-то самостоятельно;
• не все предложенные в группе идеи принимаются во внимание и др.

Факторы успешной работы малых групп

1.Позитивная взаимозависимость членов группы друг от друга.

Способы создания позитивной взаимозависимости:

• общая цель;
• общая награда;
• материалы;
• роли;
• задания.

ГЛАВНЫМ ЛОЗУНГОМ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ ДОЛЖНО СТАТЬ: « Мы все работаем друг для друга. Мы в одной лодке- или вместе выплывем, или вместе утонем».

Факторы успешной работы малых групп

2.Индивидуальная отчетность и персональная ответственность за общую работу.

Создание условий, не позволяющих кому-то из ребят «спрятаться» за спинами товарищей и получить оценку за чужой труд. Группа должна быть заинтересована в высоких оценках всех своих членов, т.к. это позволит получить дополнительные баллы

Факторы успешной работы малых групп

3.Развитие коммуникативных навыков, необходимых для успешной работы в группе

Необходимо постоянно обращать внимание ребят на то, какие качества и умения необходимы для того, чтобы совместно выполнить задание. Например:

• умение слушать друг друга;
• умение доверять друг другу;
• умение задавать друг другу вопросы;
• умение давать «обратную связь»;
• умение принимать и положительно относиться к различиям между членами группы;
• умение учить друг друга;
• умение разрешать споры;
• умение руководить работой группы;
• умение приходить к согласию;
• умение работать в команде.

Факторы успешной работы малых групп

4.Постоянный анализ того, как организуется работа в группе.

• все время работает над заданием, не отвлекается сам и не отвлекает других членов группы;
• выполняет справедливую часть работы;
• сотрудничает с другими членами группы;
• вежлив со всеми членами группы;
• помогает улучшать работу группы.

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ГРУПП

• Объединиться так, как ребятам захочется.
• Можно провести жеребьёвку.
• Можно составить список каждой группы заранее и т.д.

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ГРУПП

Есть правила, соблюдение которых сделает пребывание в группе более полезной для ребят.

1.Идеальное число членов малой группы – 4 человека.

2.Группы могут быть однородными и разнородными.

3.Будет неплохо, если в группе окажутся как минимум два человека, в чем-то отличающихся от других.

4.Если кто-то из ребят не хочет присоединиться к группе, надо постараться разобраться, что стоит за этим.

Выработка групповых норм 1)Распределение организационных ролей в группах

• организатор работы;
• протоколист;
• хранитель времени;
• оратор;
• наблюдатель;
• хранитель материалов;
• контролер;
• связист и др.

Выработка групповых норм 2)Подготовка к работе в малых группах

1.Выберите поле деятельности для работы малых групп.

2.Заранее подготовьте материалы для работы групп.

3.решите, какими группы будут по размеру и как разделить ребят на группы.

4.Решите, какие роли будут в группах и какие функции будут у каждой роли. Подготовьте карточки с описанием ролей.

5.Определите, сколько времени потребуется на групповую работу.

6.Решите, как работа каждой группы будет включена в общую работу класса.

7.Подготовьте помещение для работы микрогрупп.

Выработка групповых норм 3)Разные способы деления учеников на группы

1.Деление учеников на основании их мнения.

4.Пересчет: собраться по номерам (только 1, или комплектом от 1 до 4) .

6. Игральные карты ( собраться по масти, по цвету, по достоинству карт).

7. «Мозаика – пазл»

14. «Букет невесты»

5. «Играем роль». Предлагается набор ролей, которые могут выбрать учащиеся. В зависимости от выбранной роли они объединяются в одну группу (роли могут быть связаны либо с самооценкой, либо с определенными интересами человека.). Трудности метода : многие учащиеся могут выбрать оди­наковые роли, поэтому преподаватель должен подбирать роли которые вызовут интерес и будут примерно одинаково востребованы.

6. «Соседи». В группу объединяются соседи по партам (группа по 4 человека - 2 парты) или по рядам. Данный способ представляется наиболее быстрым и простым.

Ведущий быстро и неожиданно командует: «Встаньте те, кто считает себя лидером!» Первые двое (трое, четверо — смотря сколько надо подгрупп) объявляются руководителями, имеющими право набрать свои команды.

Можно поступить иначе: каждому из лидеров предлагается выбрать только одного участника, которого он хочет видеть в своей команде. Затем выбранные участники по очереди выбирают следующих и так далее до тех пор, пока группа не окажется поделенной на две части.

Если участников нечетное количество, то возникает ситуация, когда кто-то один остается невостребованным. (Вы уже догадались, что эта процедура, как и вариант «Стрельба глазами», имеет социометрический характер.)

13. Букет невесты

Для начала необходимо надуть воздушные шарики. (5-6 шариков разных цветов, какие бы вы хотители для команд. Например,. 3 группы: по 5-6 шариков каждого из 3 цветов, 4 группы: 5-6 шариков - каждый из 4 цветов.)

Ведущий держит все воздушные шарики перед собой и обращается к участникам, которые держатся друг за друга в группе за ведущим. Затем ведущий бросает шарики один за другим, как это делает невеста, которая бросает свой букет. Участник, который поймал шарик, выходит из группы.. Участники, которые поймали шарики одного цвета находятся в одной команде. Можно сделать полутень в зале чтобы избегать, чтобы участники не подбирали свой цвет шарика.

Что такое групповая динамика и почему важно ею управлять

Групповая динамика — это психологические силы, которые влияют на направление работы и поведения вашей команды . Впервые групповую, или командную, динамику еще в 1939 году описал Курт Левин , социальный психолог и эксперт по управлению изменениями. По словам Левина, именно в групповой динамике мы распознаем способности человека, — неудивительно, что его работа считается центральным элементом передовой практики управления.

Положительная командная динамика возникает, когда члены команды доверяют друг другу, работают сообща и несут ответственность друг за друга. В этом случае члены команды более успешны лично и совокупно, а вероятность развития внутренних конфликтов сильно меньше.

И наоборот: команду с негативной динамикой будут составлять люди, поведение которых нарушает работу группы. В итоге процессы выбора и принятия решения тормозятся, сопровождаются конфликтами или их провоцируют, они раскалывают команду на индивидов, подрывают авторитет лидера и не способствуют достижению цели.

Почему следует делать акцент на групповой динамике ? По нескольким причинам:

Группа может влиять на мышление своих членов и корректировать их поведение в сторону более результативного.

Группа с сильным лидером работает лучше, чем группа со слабым лидером.

Группа может дать эффект синергии, когда каждый результат как минимум удваивается за счет совместной работы вовлеченных людей.

Положительная групповая динамика может дать участникам чувство большого удовлетворения от работы.

Наконец, положительная групповая динамика — это также сильный элемент формирования командного духа.

Как сделать из группы команду?

Разными способами — например, «выявив и обезвредив» ключевые проблемы команды или четко договорившись о ролях и зонах ответственности внутри. Но в любом случае приоритетом будет формирование безопасной среды для сотворчества, когда люди в команде соблюдают общие правила открытости и избегают деструктивного поведения.

Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения и развития T&Р:

Положительная эмоциональная вовлеченность в групповые процессы — признак здорового формирования команды и необходимый элемент для появления культуры открытости и доверия внутри коллектива. Узнайте, что вдохновляет и радует сотрудников команды, опирайтесь на личное, чтобы укреплять общее, корпоративное. Придумайте вместе с коллегами, чем можно разнообразить досуг с пользой и удовольствием. Организованные своими руками командообразующие активности — отличный способ профилактики выгорания, создания нового общего контекста и укрепления взаимоотношений в неформальной среде. Поддерживая тимбилдинги, не забывайте о том, что у этой активности есть определенная цель, которую надо явно транслировать команде, а по итогам делиться инсайтами и обсуждать результаты.

Стимулирование взаимного обучения, создание среды для спонтанного обмена знаниями и опытом помогают трансформировать неявные знания в явные и делать их достоянием команды и компании в целом. Узнать больше об инструментах и подходах развития культуры обмена знаниями в командах от экспертов МТС, СберУниверситет, QIWI вы сможете уже 21 апреля на бесплатном вебинаре.

Чтобы считаться членами группы (рабочей, личной, формальной, неформальной и т. д.), вовлеченные лица должны соответствовать определенным критериям:

Во-первых, недостаточно просто находиться в одном и том же месте в одно и то же время: люди должны быть вовлечены в социальное взаимодействие друг с другом или, по крайней мере, обладать потенциалом для такого взаимодействия.

Во-вторых, члены группы должны быть в некотором роде взаимозависимыми : то, что происходит с одним, так или иначе должно происходить и с другими.

В-третьих, отношения между участниками должны быть более или менее стабильными и выстраиваться на основе наличия общей цели. Например, короткий разговор с соседом в самолете не делает вас группой, совокупность индивидов без общей цели не составляет социальной группы.

В-четвертых, вместе с целью члены группы должны разделять некоторые общие ценности и нормы, идеологию или набор убеждений , которые регулируют поведение и деятельность. Идеология обычно развивается с течением времени.

В-пятых, люди сами должны считать себя членами группы .

В общем, с точки зрения психологии группа — это совокупность двух или более людей, которые взаимозависимы в своих отношениях или взаимодействии друг с другом, а также объединены общими нормами, взглядами и целями. Однако сама по себе группа людей не равно «команда». Более того, далеко не каждая группа обязательно может и должна превратиться в команду: чтобы это произошло, группе необходимо пройти через ряд формовочных этапов , каждый из которых имеет свои особенности. Роль руководителя на каждом этапе также разная, и от того, насколько хорошо она будет исполнена, во многом зависит результативность преобразования группы в команду.

Согласно модели развития команды Брюса Уэйна Такмана , американского психолога-исследователя, которую он сформулировал в 1965 году, существует 5 этапов развития команды:

Формирование (Forming) — на этой стадии члены команды впервые встречаются друг с другом, делятся информацией о своем прошлом, интересах и опыте, формируют первое впечатление друг о друге, узнают о проекте, над которым будут работать, обсуждают цели и задачи. На этом начальном этапе роста команды важно, чтобы руководитель четко понимал цели команды и определял направление проекта. Руководитель группы должен гарантировать, что все члены участвуют в определении ролей и обязанностей команды , и должен работать с командой, чтобы помочь людям определить, как именно они будут работать вместе (установить «командные нормы»).

Конфронтация (Storming) — на этом этапе члены команды соревнуются друг с другом за статус и принятие своих идей. По мере прохождения этого этапа под руководством лидера группы члены команды учатся вместе решать проблемы, действовать как независимо, так и сообща, а также распределять роли и обязанности в команде. Задача лидера команды на этом этапе заключается в обеспечении условий, в которых члены команды могут научиться слушать друг друга и уважать различия и идеи . Если группа не продвигается дальше этой стадии, работа проходит в атмосфере конфликта, сопровождается низким моральным духом и мотивацией, что затрудняет завершение проекта.

Выполнение (Performing) — на этом этапе команды работают на очень высоком уровне, основное внимание уделяется достижению общей цели. Члены команды узнали друг друга, доверяют и полагаются друг на друга. Далеко не каждая команда достигает такого уровня командного роста — большинство останавливается на третьем этапе. Высокоэффективная команда функционирует без надзора, а ее члены становятся взаимозависимыми, это этап, когда команда очень заинтересована в выполнении своей работы. Руководитель группы больше не участвует в принятии решений, решении проблем или других подобных действиях , связанных с повседневной работой команды, но продолжает следить за прогрессом и отмечать важные достижения вместе с командой.

Расставание (Adjourning) — проект подходит к концу, и участники команды расходятся в разные стороны. На этом этапе команда рассматривается с точки зрения ее благополучия, а не с точки зрения управления командой через первоначальные четыре этапа развития команды. Теперь руководитель группы должен убедиться, что у команды есть время, чтобы отпраздновать успех проекта и зафиксировать передовой опыт для его использования в будущем.

Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения и развития T&Р:

К счастью или к сожалению, проскочить дискомфортные стадии развития команды пока никому не удавалось. Степень болезненности и сроки прохождения этапов формирования команды зависят от многих факторов: вовлеченности руководителя, культуры компании, индивидуальных качеств сотрудников, мотивации и, безусловно, уровня подготовленности и осведомленности сотрудников о групповых процессах. Открытое проговаривание того, что сейчас проживает группа, рефлексия полученного опыта, фиксация успешных практик и обсуждение путей нормализации работы — важная часть коммуникации изменений со стороны руководителя. Использование инструментов фасилитации, коучинговых техник, а также методик групповой креативности и выработки решений облегчает процесс перехода от одного этапа к другому. Руководитель может целенаправленно пройти обучение необходимым инструментам и совершенствовать их на практике или привлечь специалистов для организации групповой работы.

Что еще мешает рабочей группе быть эффективной?

Одним из самых больших препятствий на пути к эффективности группы является банальная нехватка общения внутри и, в частности, отсутствие четких и понятных критериев обратной связи в качестве «клапана сброса давления». Все остальные препятствия так или иначе выстраиваются вокруг взаимодействия.

Отсутствие ясных целей

Рабочая группа создается для достижения целей на рабочем месте , которые связаны с конкретным проектом или текущими делами. Если цели не представлены достаточно четко или индивидуальные обязанности по их достижению неясны, команда не будет работать эффективно. Сотрудники просто не понимают, что они должны делать.

Отсутствие управленческого участия

Менеджеры создают команды из квалифицированных сотрудников, чтобы те выполняли заранее определенные задачи, но роль менеджера на этом не заканчивается. Руководство предполагает участие, и, если менеджер не может найти время на взаимодействие с сотрудниками, способность создать атмосферу эффективной командной работы оказывается под угрозой . Каждой команде нужен лидер.

Обратная сторона медали — чрезмерное участие лидера группы. Авторитарное лидерство часто подавляет стремление к инновациям, свободу выражения и творчества, что может подстрекать сотрудников к «восстанию» , то есть к саботажу работы и утечке кадров. Все это не может не сказаться на экономических показателях бизнеса.

Деструктивные роли и эго

Если в группу входят люди, которые по тем или иным причинам отказываются работать над общими целями, сформировать позитивную динамику будет сложно. Каждый человек в команде имеет свою роль, но если сотрудники чувствуют, что могут брать на себя другие роли и неконструктивно вмешиваться в работу коллег , она оказывается под угрозой. Члены команды должны держать эго под контролем и вместе работать над поставленными задачами.

Деструктивная корпоративная культура

Здесь не обязательно подразумевается что-то остро негативное: деструктивной может быть и вполне комфортная обстановка , поскольку для позитивной групповой динамики важен баланс корпоративной культуры. Если отношения внутри группы чрезмерно дружественные, а иерархические роли размыты, сотрудники боятся критиковать «друзей» или высказывать отличные от их мнения. Если же культура не поощряет свободное выражение идей и осуждает «инакомыслящих», то члены группы могут отказаться от активного участия из-за страха неприятия.

Важно помнить, что бизнес, способный наладить эффективную командную работу, обречен столкнуться с препятствиями не только на пути к глобальном росту, но и в повседневной работе. Сплоченная команда улучшает общение в компании, расширяет возможности сотрудничества и усиливает чувство ответственности на рабочем месте, поэтому, когда препятствия мешают сотрудникам эффективно сотрудничать, руководство должно выявлять и устранять проблемы, чтобы помочь бизнесу добиться успеха.

Командная работа практически всегда воспринимается как нечто исключительно положительное, ведь если работать сообща, есть возможность достичь синергии и реализовать те проекты и выполнить те задачи, которые для одного человека будут слишком «неподъёмными». И результат в командной работе достигается только тогда, когда усилия всех её членов устремлены в одном направлении. И ответственность за все результаты также несёт группа людей, а не просто один человек.

Однако, даже работая в команде, каждый человек может и должен быть способным мыслить и работать самостоятельно. Командную игру ни в коем случае нельзя считать гарантией избавления от неудач, тем более, если речь идёт о бизнесе, ведь у коллективной организации труда есть не только свои преимущества, но также и слабые стороны.

Так в чём же состоят особенности командной работы, и что можно отнести к её положительным моментам, а что – к недостаткам? Сегодня мы постараемся дать ответы на эти важные вопросы.

Немного о командной работе

В первую очередь следует заметить, что командная работа представляет собой одну из форм делегирования полномочий. Совсем необязательно, чтобы в команде присутствовали сотрудники одного статуса – у всех членов команды могут быть свои должности и полномочия, однако обязанности и права всегда должны быть едиными для всех. И это очень важно, ведь, несмотря на различие в статусе, у всех «игроков» должны быть одинаковые позиции.

Что же касается одинаковых обязанностей и прав, то это равенство представляет собой основополагающий принцип командной работы, т.к. посредством него можно дать объективную характеристику потенциала всех членов команды в рассматриваемой форме деятельности.

И чтобы команда была успешной, а её функционирование давало соответствующие результаты, необходимо, чтобы соблюдались нижеследующие условия:

• Грамотная постановка целей
• Наличие чётких и ясных задач
• Правильный подбор командного состава
• Наличие детализированной системы работы
• Способность людей работать в команде

И только если эти условия соблюдены, можно говорить о том, что командная работа имеет смысл. И, конечно же, самым первым, что стоит рассмотреть, являются преимущества командной работы.

Плюсы командной работы

Здесь мы можем указать на следующие преимущества работы командой:

• В процессе командной работы достигаются такие замыслы, которые в процессе обычной работы, скорее всего, даже и не возникли бы. Объяснить это можно тем, что, работая в стандартном режиме, человек просто-напросто не может выходить за границы своих полномочий, а значит, он не имеет доступа к инструментам, при помощи которых можно решить все задачи
• Как мы уже сказали в самом начале, команда, состоящая даже из 3-4 человек, способна достичь гораздо больших результатов, чем один человек, что обусловлено эффектом синергии, когда сумма потенциала отдельных элементов является больше целого
• Если команда создана с учётом всех соответствующих принципов командообразования, в ней всегда будут учитываться мысли, идеи и мнения всех её членов
• По причине того, что для команды, в большинстве случаев, характерно сотрудничество специалистов из разных организационных подразделений (если речь о работе в организации), оказывать давление на работу коллектива какому-либо из вышестоящих подразделений становится довольно сложно, иногда даже просто невозможно
• По причине того, что в команде принято прислушиваться к идеям каждого из участников, можно сказать, что это является гарантом того, что в радиусе действия коллектива, непременно, появятся интересные идеи, а при их обсуждении будет учтено максимальное количество деталей. Таким образом, шансы на ошибку существенно сокращаются
• Командная работа – это практически 100%-я гарантия того, что в деятельности удастся выявить любые огрехи. Если один человек беспрерывно несёт ответственность за конкретную область работы, его видение «затуманивается», ведь для него всё уже становится привычным, отчего многие детали он просто может упустить. Но когда на те же вещи смотрит другой человек, или даже несколько, становятся видны абсолютно все недочёты
• Командная работа наделяет людей готовностью, решительностью и способностью к сотрудничеству, причём даже в тех случаях, когда взаимодействуют люди самых разных статусов
• Если человеку хотя бы раз довелось поработать в команде, он становится более открыт, терпим и лоялен к коллегам, вследствие чего уже в дальнейшей работе ему будет гораздо проще взаимодействовать не только с другими сотрудниками, но и с другими организационными подразделениями
• Командная работа взращивает в человеке терпимость к окружающим людям, настраивает на порядок, формирует уважение чужого мнения и способность грамотно вести диалоги, а также учит его время от времени отодвигать свои интересы на задний план, что в общем и целом оказывает огромное положительное влияние на всю команду и её работу
• Человек, который сумел зарекомендовать себя в качестве эффективного командного игрока, открывает для себя широкие перспективы, а также получает ценнейший опыт, который может быть полезен как для него, так и для организации, где он работает
• Все члены команды, как вместе, так и по одному, имеют возможность максимального раскрытия своего творческого потенциала и его реализации в практической деятельности
• Если команда относится к штату какой-либо крупной организации, то эта организация имеет все шансы на более рациональное и эффективное использование потенциала своих сотрудников, ведь они смогут работать над решением тех проблем и задач, которые находятся вне рамок, соответствующих их привычному статусу
• Если команда относится к штату небольшой или средней компании, то посредством командной работы можно прийти к всестороннему использованию навыков, знаний и умений всех сотрудников. Команда может даже заменить какого-то одного специалиста, которого компания не в состоянии пригласить на работу

Несложно заметить, что плюсов у командной работы достаточно много, и если научиться видеть этот потенциал в командной работе, можно достичь поистине небывалых высот.

Но если может быть «горячо», значит, может быть и «холодно». Другими словами, у командной работы есть и ряд своих недостатков.

Минусы командной работы

Минусов командной работы существенно меньше, но сказать о них нужно обязательно. Среди них можно выделить следующие:

• Командная работа требует дополнительных временных затрат. Дело в том, что члены команды должны «притереться» друг к другу, а это может занять немало времени. Плюс к этому, время нужно также и для того, чтобы найти подходящую форму совместной работы
• Для командной работы характерна некоторая медлительность, что наиболее сильно заметно, когда в команде много людей, а также когда кто-то из членов совмещает командную работу с индивидуальной. Также нередко возникают сложности с тем, чтобы собрать всех участников в одном месте в одно время, а это негативно влияет на весь процесс работы
• Существенные временные затраты могут сопутствовать и в том случае, если кто-то из членов команды не владеет техникой командной работы. Это может послужить, помимо прочего, и причиной серьёзных разногласий и даже конфликтов
• В командной работе могут задерживаться принятия важных решений, причиной чему служат различные взгляды членов команды на одни и те же вещи, обобщить которые можно лишь посредством длительных дискуссий
• На желании членов команды работать может негативно сказаться анонимность результатов деятельности. Неэффективный работник может «прикрыться» эффективным, если его показатели низки. В командной работе нет стимула к честолюбию, т.к. отсутствует индивидуализированное поощрение за успехи
• Если работа в команде является для человека дополнительной, она может начать отнимать у него большое количество сил. По этой причине необходимо понимать, справится ли человек с этой нагрузкой, или задачи командной работы следует пересмотреть

Но важно сказать о том, что если лидер команды способен успешно применять принципы командообразования и в состоянии найти к каждому члену коллектива индивидуальный подход, у него есть все шансы создать эффективную команду и сделать так, чтобы преимущества командной работы перевешивали недостатки.

КОМАНДНЫЙ ЛИ ВЫ ИГРОК: Если вам хочется узнать, какое место вы должны занимать в команде, а также понять, способны ли вы сами повести за собой людей, вам необходимо определить не только свои личные особенности, но также узнать, какой из командных ролей они соответствуют более всего. Поэтому мы предлагаем вам пройти наш специализированный курс по самопознанию (он находится здесь), который раскроет вам ваши особенности как командного игрока и даст огромное количество другой информации о вашей личности, владение которой повысит вашу личную эффективность не только в работе в команде и не только в работе вообще, но и в любой сфере жизни.

Современная практика бизнеса доказывает эффективность малых групп в компаниях, ко­торые обеспечивают быстрое реагирование на изменение ситуации на рынке. Слаженная группа специалистов действует эффективнее и имеет больше шансов добиться успехов, не­жели один человек в тех же самых ситуациях, в которых может быть задействована группа. Различное видение ситуаций, разносторонние взгляды на проблему, сниженный уровень до­пущенных ошибок в принятии решений делает группу мощным источником решения самых сложных задач. Несмотря на эти преимуще­ства, в группах возникают конфликтные ситуа­ции из-за неповторимости каждого человека и столкновений во мнениях, которые негативно сказываются на продуктивности группы. В ма­лой группе очень значительна роль лидера. Ру­ководителю группы необходимо нацелиться на развитие производительность каждого участ­ника группы, мотивировать каждого его члена и научиться выстраивать сплоченную команду из группы самодостаточных специалистов для создания высокоэффективной организации, являющейся достойным конкурентом в совре­менных условиях рынка.

Признаками малой группы являются:

• взаимодействие друг с другом на регу­лярной основе, как правило, в одинако­вом месте;
• целостность и независимость, которая позволяет приспосабливаться к внешним изменениям;
• общность членов группы, принятие об­щих правил и ценностей;
• высокое психологическое влияние од­ного члена группы на другого;
• высокая степень влияние лидера на всю группу для достижения целей;
• наличие и возникновение необходимых краткосрочных и долгосрочных целей;
• способность группы противодействовать трудностям, проблемам и негативным изменениям;
• четкое разделение ролей в группе;
• формирование личных норм поведения, стандартов и отношений челнов группы друг к другу.

Численность малой группы может состав­лять от трех до восьми человек, в некоторых случаях может быть и больше, и, как правило, не превышает двадцать человек. Так как личное взаимодействие по принципу «каждый с каж­дым» затруднительно при численности выше, чем два десятка человек. Чем меньше человек в группе, тем эффективнее в ней происходит взаимодействие. Но когда в группе лишь 2-3 человека, возникает чувство тревожности из-за высокой степени ответственности. Чем больше становится группа, тем более формальной она становится и развитие затормаживается из-за нарастающего неудовлетворения ее членов. Поэтому при формировании малой группы не­обходимо учитывать не только особенности группы в целом, но и каждого ее члена.

Группа представляется как единое целое, несмотря на то, что некоторые ее члены могут, как входить в группу, так и выходить. Форми­рование в группы крайне эффективно для каж­дого ее члена, так как причастность к группе покрывает сразу несколько потребностей. На­пример, возрастает степень чувства защищен­ности, усиление возможностей для достижения целей, а также удовлетворяется потребность в общении.

Для эффективной работы в группе не менее важную роль играет простран­ственное расположение группы. Важны три характеристики расположения для эффективного взаимодействия в группе:

• наличие постоянного места;
• личное пространство для конкретного человека;
• подобное расположение рабочих мест.

Формирование группы может происходить на основе однородности или неоднородности, например по психологической совместимости, возрасту и полу. Основной причиной боль­шинства конфликтов может служить несоот­ветствия по большинству параметров членов малой группы. Кэтрин Бриггс и Изабель Бриггс-Майерс разработали уникальный индикатор типов, который применяется для определения индивидуальных различий.

Каждая группа проходит через такие стадии, как возникновение, формирование группы, внутренние конфликты, стадия сплоченности членов группы, стадия высокой работоспособ­ности и стадия заключительная, относящаяся к временным группам.

Малые группы имеют множество характе­ристик, которые отличают их от групп больших. Большие группы многочисленны, их члены, как правило, не могут видеть друг друга в лицо. Малые группы образуются из больших групп, представляя собой небольшое количество человек. Таким образом, они обладают разными качествами и подходами. Большая группа имеет свойство глобальности, тогда как группа малая камерна. Чаще всего, в больших группах подавляется индивидуальность, и группы носят формализованный характер, в отличие от малых групп.

Одной из главных задач руководителей, помимо использования неформальных групп для выгод организации, является повышение эффективности групп.

Эффективная группа — это группа, в которой правильно распределены роли, члены группы имеют сочетаемые психологические особенности, размер группы распределен соответственно поставленным задачам, которые развивают ее членов и снижают уровень конфликтности.

В эффективной группе:

• все члены уверены в успехе организации, к которой они относятся;
• все члены принимают ценности группы по отношению к клиентам, качеству услуг или продуктов и т.д.;
• личные и профессиональные характери­стики играют ключевую роль в распреде­лении ролей в группе;
• все члены осознают ответственность, возложенную на них;
• группа гибко адаптируется при различ­ных изменениях окружающей среды;
• члены группы развиваются в навыках общения и сотрудничества при работе с другими членами группы;
• гармоничное взаимодействие между ли­дером и остальными членами.

Сможет или нет группа эффективно идти к своим целям, зависит от следующих факторов: состава группы, ее размера, групповых правил, количества конфликтов, уровня сплоченности, функциональных ролей членов группы [3].

По мнению некоторых исследователей, в идеальной группе должно быть от трех до де­вяти человек, при том в группе из нескольких человек люди чувствуют себя наиболее удов­летворенно. Как правило, группы, состоящие из 5 до 11 человек, принимают наиболее точные решения. Таким образом, чем больше расширя­ется группа, тем больше появляется разобщен­ность, что может повлечь за собой образова­ние новых меньших групп, что, в свою очередь, неблагоприятно сказывается на решении задач.

Чем больше в группе людей с непохожим мнением, тем эффективнее это для организа­ции в целом. Люди с разными точками зре­ния рассматривают ситуации и проблемы под разным углом, и различное восприятие спо­собствуют большему количеству подходящих предложений, необходимых для решения за­дач. Несмотря на это, желательно, чтобы члены группы подходили, друг другу психологически для смягчения время от времени возникающей конфликтной обстановки.

Групповые правила оказывают сильное вли­яние на каждого ее члена, как удовлетворение в стабильности, защищенности и принадлеж­ности. Стоит разграничить позитивные и не­гативные нормы. Позитивные направлены на достижение целей предприятия, а негативные препятствуют достижению этих целей. Напри­мер, возникновение гордости за свою органи­зацию, желание трудиться на благо целей орга­низации это позитивные нормы, а нарушение режима работы, порча имущества организации и т.д. являются негативными.

Самые эффективные результаты может по­казать сплоченная группа. Когда каждому ее члену комфортно в группе и взаимодействие носит позитивный характер, то у такой группы возрастает производительность труда из-за отсутствия недоверия и враждебности. Единственный нюанс в такой группе, препятствую­щий достижению целей организации, когда у группы не совпадает мнение с руководством организации.

К наименьшей эффективности группу при­водит групповое единомыслие, когда каждый ее член не хочет возражать и придерживается общего мнения, не высказанные новые идеи и интересные мысли не развивают группу для эффективного решения проблем. К эффектив­ности не приводит и тот факт, что члены группы с высоким статусом могут оказывать большее влияние и могут не учитывать идеи людей с низким статусом. Работу группу стимулирует правильное распределение ролей в группе, если роли распределены не целесообразно, то группа не будет достигать эффективности.

Проблема управления малой группой мно­гогранна и влияет на различные способы кон­троля, мотивации и т.п. Особенности управ­ления малыми группами рассматриваются в теориях руководства и лидерства Митчелла, Врума, Хауса, Басса и других ученых. Основ­ным моментом в управлении группой является выявление таких понятий, как руководитель и лидер. Руководство представляет собой регла­ментирований функционирующий в системе формальных отношений феномен. Лицо, на­значенное на руководящую должность, может одновременно иметь лидерские качества, что будет служить усилением влияния руководи­теля на повышение эффективности работы группы [4].

Лидеры малых групп, в отличие от руководи­телей, направляют деятельность группы в соот­ветствии с интересами ее членов, способствуя активности малой группы в решении определенных задач, а также создавая мотивацию для каждого из членов группы. Современные теории управления малыми группами базируются на теориях мотивации. К материальным видам мотивации относятся оплата труда, система оплат, премии и т.д., к нематериальным — социальные потребности, возможности общения, создания атмосферы единения, поощрение достигнутых результатов и т.п.

Читайте также:

  
• Как получить военную ипотеку сотруднику росгвардии
  
• Может ли специалист нострой работать в двух организациях
  
• Что такое директива в совете директоров
  
• Как рассчитать муниципальную пенсию за выслугу лет в 2021 году
  
• Что такое учебная нагрузка педагогического работника