Сколько часов должен работать руководитель фридман

Опубликовано: 17.09.2024

Управление другими людьми — довольно сложная и интересная профессия. Очень часто люди считают, что статус руководителя дает дополнительные привилегии, но на самом деле он добавляет головной боли, мучений, требований и сомнений, правильно ли ты все делаешь.

Люди — сложная, неоднозначная и непостоянная структура, и для того, чтобы быть действительно руководителем, нужно много работать и много спрашивать, прежде всего, с себя. «Короче, надо учиться», — решила я и поехала на семинар Александра Фридмана. Семинар был посвящен управлению сотрудниками и, конкретно, хаос-менеджменту.

Фридман — фигура довольно интересная и неоднозначная, он придумал и использует термин «профессиональная эксплуатация подчиненных». Познакомившись с ним, понимаешь, что он человек жёсткий, но справедливый. Александр утверждает, что свою теорию управления людьми он разрабатывал 10 лет и уже 13 лет внедряет ее в российских компаниях.

В своем материале я постараюсь обозначить интересные мысли, которые я почерпнула на семинаре.

Мысль 1

Источник любого хаоса в организации — сам руководитель

С этим я полностью согласна. Считаю, что любые проблемы, которые существуют в организации — это продолжение личности руководителя, директора, собственника. И именно он их создает.

На консультациях, которые я провожу с директорами, очень часто слышу жалобы на подчиненных. Дескать, не мотивированы, дополнительных усилий не прилагают, учиться не хотят, работают, спустя рукава, и др. В эти моменты очень-очень хочется сказать, что подчиненные — это как то зеркало, на которое нечего пенять, коли руководитель позволяет всему этому происходить.

Примеры ситуаций, когда руководитель сам создает хаос:

Отсутствие четких приоритетов, что вызывает множественность действий сотрудников: все стараются заниматься всем, но ресурсов на всё не хватает. В результате есть «типа работающие проекты»: проекты, которые должным образом не выполняются; проекты, которые не закончены. Из-за всего этого сложно понять, что именно делают подчиненные, возникает много действий, которые не собираются в единую технологию, не приводят к нужному результату.
Управление «на ходу»: руководитель выдает подчиненным задачи, когда встречает их в коридоре, или когда неожиданно заходит в кабинет, периодически звонит, чтобы что-то сообщить, то есть во время незапланированных встреч. Это приводит к неправильной коммуникации: ни у руководителя, ни у подчиненного нет достаточной информации для того, что принять правильное решение, задачи не фиксируются, нет нормального обсуждения проблем, решение может быть принято несвоевременно и неточно.
Хаос в хранении информации: из-за чего руководители и подчиненные долго ищут информацию. Приходится ее дублировать друг другу, посылать еще раз, делать действия, чтобы восстановить утерянные документы и т.д.
Переброс важных решений: решение просто переносится в следующий период, так как руководителю не очень-то хочется принимать его. В результате возникает авральная ситуация, в которой приходится принимать срочные решения.

Мысль 2

Мерцающий дебилизм, или манипуляции наших сотрудников

Подчиненные всегда знают нас лучше, чем мы их. Это действительно так. Чаще всего подчиненные зависят от нас, поэтому стараются как-то подстроиться, выполнить требования и, чего греха таить, периодически манипулируют нами, так как знают наши привычки и слабые стороны. Одна из таких манипуляций — это умение прикинуться дурачком в нужный момент. Александр назвал это «мерцающий дебилизм»: человек умный, но иногда дурак дураком.

Помню рассказ одной знакомой. Она говорила, что, когда ей не очень хотелось что-то делать на даче, она своему мужу говорила: «Сережа, ну совсем забыла, как сажать помидоры!». И периодически это срабатывало: ее муж шел и начинал сажать помидоры.

Фридман в таких ситуациях советует руководителям не позволять сотрудникам играть в дурачка. Эти игры могут проявляться по-разному: в длительных бесполезных дискуссиях, в бесконечной переписке, в запутывании проблемы, деструктивном поведении, разборках и скандалах с коллегами.

Советы Александра по борьбе с мерцающим дебилизмом:

Мысль 3

О правильном подходе к нарушителям

Смутные времена надолго. И, конечно, выживут в это непростое экономическое время только компании, которые лучше будут управлять своими сотрудниками и, соответственно, смогут внедрять новые проекты и перестаивать свои компании в нужном направлении. Если вы внедряете новые процессы в своей компании, то неизбежно столкнетесь с сопротивлением.

Советы по внедрению новой культуры:

Следовать принципу: «Мягко — с человеком, жестко — с проблемой».
Помнить, что внедрение — это не событие, а процесс. Невозможно прекратить бороться с пьянством, так же невозможно прекратить улучшать обслуживание клиентов, процессы в своей компании и др.
Если руководитель внутренне не готов быть требовательным, а заранее готов принять объяснения по поводу проблем и нарушений, то ничего нового внедрить в свою компанию не получится.
Базовая причина большинства нарушений в компании — это мнение людей, что они сами выбирают, какие правила соблюдать, а какие нет. Частенько сотрудники компании и не собираются выполнять те или иные новые правила. И лишить их этих мыслей — и есть работа руководителя.

В заключении, хочу порекомендовать семинары, книги и аудиокниги А. Фридмана, самое важное, что ему удалось разработать систему управления, с которой кто-то может быть согласен, кто-то — нет, но с которой в любом случае стоит познакомиться.

Карточная игра для планерки или тренинга. Поможет понять, как бороться с законами подлости.

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?

Автор: Александр Ceмeнoвич Фpидмaн, управляющий партнер консалтинговой компании Аmаdеus Grоuр, консультант по стратегическому развитию бизнеса.
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

•управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
•взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
•производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
•осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

•Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
•Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
•Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
•Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
•Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

1.Постановка задачи и организация выполнения.
2.Распределение обязанностей.
3.Обеспечение взаимодействия.
4.Выстраивание межличностных взаимоотношений.
5.Анализ результатов.
6.Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

Обязанность «Организация выполнения»

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Обязанность «Распределение обязанностей»

Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

•Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
•Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

•снижается взаимная требовательность.
•взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
•информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
•процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

Обязанность «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Об особенностях практического применения

Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Фото Бориса Мальцева, Кублог

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль.

Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

реалистичными и конкретными;
ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество планирования работы состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. У руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Какова основная цель данного периода?
Каким количеством времени он располагает?
В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?
Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;
анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
регулярность и системность планирования;
реалистичность планирования;
письменная форма формируемого плана;
перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;
установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;
установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;
делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.
Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.
Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.
Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.
Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетоврешаемых задач и проблем.

В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач.

Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
решение задач в соответствии с их неотложностью;
достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Группа задач А — срочные/важные;
Группа задач Б — срочные/менее важные;
Группа задач В — менее срочные/важные;
Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

Руководителю бизнеса любого масштаба важно грамотно распределить свое рабочее время, наполненное деловыми звонками, встречами, совещаниями, срочными и не очень задачами. Чем выше должность, тем шире круг обязанностей, в которые может входить не только управление персоналом, но и общение со значимыми клиентами, партнерами, контролирующими организациями. Разберемся, какие методики и инструменты помогают оптимизировать работу руководителя.

Что такое тайм-менеджмент и зачем он руководителю

В переводе с английского тайм-менеджмент означает управление временем. Это целая методика с многочисленными рекомендациями для людей самого разного рода занятости. Задача тайм-менеджмента для руководителя – оптимизировать собственное расписание, сэкономить время на малозначительных делах в пользу более важных задач. Тайм-менеджмент помогает повысить эффективность – и самого руководителя, и всего бизнеса, которым он управляет. В основе этой науки приемы из психологии, экономики, социологии.

Как мотивация влияет на эффективность

Когда любой человек крайне заинтересован в своем деле, у него все получается, работа «горит» в руках, и он достигает все новых высот. Этот эффект распространяется и на руководителя, а если он еще и заряжает своей энергией подчиненных, результаты не заставят себя ждать. Однако одного желания добиться цели мало для того, чтобы научиться оптимизировать свое время. Поэтому психологи рекомендуют прибегать к хитрости: начинать день с выполнения самых рутинных и неприятных обязанностей. Давно не можете взяться за отчет, подготовить предложение для крупного клиента или провести тренинг среди сотрудников? Подумайте о том, как легко будет продолжать работу, когда этот груз свалится с плеч.

Настроиться на выполнение сложных задач и замотивироваться вам помогут следующие методы:

Особые ритуалы. Наверняка у вас есть ритуал, которому вы следуете перед выполнением сложных задач. У кого-то это чашка кофе, у кого-то любимая музыка. Главное, чтобы это занятие воодушевляло, настраивало на рабочий лад, побуждало начать действовать и получить повод уважать самого себя.
Кнут и пряник. Замотивируйте себя и подчиненных обещанием награды за достижения цели. Это может быть банкет, денежная премия, коллективное мероприятие. Рассмотрите и негативные последствия недостаточно эффективной работы и постоянно напоминайте о них.
Разделение на части. Решиться начать сложную и объемную работу непросто. Однако задачу наверняка можно упростить – разделить на несколько пунктов и переходить от простых к сложным постепенно.

Постановка целей

Цель – желаемый результат, которого нужно достичь за определенный отрезок времени. Именно постановка целей помогает руководителю оценить затраты усилий, времени и объем дивидендов. Цели определяют приоритеты, а приоритеты формируют план действий. Целями, которых можно достичь с помощью тайм-менеджмента, руководителя могут быть:

составление рабочего плана. Определив точный алгоритм действий, наладив рабочий процесс, получится сократить бесконечный поток консультаций, звонков, вопросов – все эти проволочки и уточнения отнимают массу времени и у начальника, и у подчиненного;
налаживание коммуникаций. Помните игру в сломанный телефон? Многие деловые, уверенные в себе брутальные взрослые люди «играют» в нее до сих пор. Создание стандартов общения, иерархии компании, использование мессенджеров и корпоративной электронной почты поможет наладить общение и повысить эффективность всей команды;
делегирование полномочий. Многие руководители не могут доверить повседневные дела подчиненным, потому что не уверены в их компетентности или готовности их качественно выполнять. Поработайте над подготовкой персонала пару дней, чтобы обеспечить себе несколько часов рабочего времени на постоянной основе.

Напишите свои цели на листе бумаги и установите напротив каждого пункта дату его реализации. Повесьте список на видное место или положите в ближний ящик, куда заглядываете каждый день. Это напоминание позволит не забыть о том, что вы обещали самому себе, и не погрязнуть в текучке ежедневных дел. По своей срочности цели могут быть:

стратегические – направлены на оптимизацию работы всей компании;
перспективные – «долгоиграющие» задачи;
тактические – требующие решения в реальном времени.

Цели руководителя могут быть личными или глобальными, связанными с деятельностью всей компании. Многих целей удается достичь, выбрав правильную тактику мотивирования сотрудников. Финансовые премии – довольно эффективный инструмент, однако если бюджет ограничен, попробуйте предложить им самореализоваться, получить признание, новые профессиональные навыки, работая над определенным проектом.

Формируя цели, важно трезво оценивать свои возможности. Не пытаться прыгнуть выше головы, но и не мельчить. Старайтесь следовать схеме: желание – возможность – цель. Все три звена этой цепочки должны быть равноправными: желания не превышать возможности, цели достигаться путем разумного компромисса между многочисленными факторами, стоящими на пути.

Планирование

Планирование – это способ проложить путь от существующей на сегодняшний день ситуации к поставленной цели на вашем листе бумаги. В бизнесе, как правило, планирование направлено на увеличение прибыли, укрепление репутации бренда, повышение влиятельности на рынке. Планирование необходимо, чтобы достичь цели в несколько этапов и сэкономить время. Наиболее распространены в планировании два критерия:

Максимальный. На выполнение особо важных задач выделяется большая часть имеющегося времени.
Минимальный. Достичь цели необходимо как можно быстрее, в минимально сжатые сроки.

Руководителю нужно определить, какой из критериев подходит под конкретный случай, разработать план для оптимизации времени. Для долгосрочного плана с советских времен пользуется популярностью период продолжительностью 5 лет. Его удобно разделить на этапы для анализа – полгода, год, 2–3 года и т. п. Во многих современных компаниях отчетность анализируют по месяцам или кварталам. Это удобно при тактическом планировании. Минимальный критерий краткосрочного планирования – один рабочий день.

Как оптимизировать рабочий день

Золотой стандарт планирования – расстановка приоритетов. Выделите первоочередные задачи, которые не требуют отлагательств и их обязательно нужно выполнить в этот день. К таким пунктам, например, относятся запланированные встречи. Следите, чтобы череда встреч не была беспрерывной – если одна хоть немного затянется, опоздаете на все остальные. Это также может заставить вас нервничать, что негативно скажется на результатах общения с партнерами, коллегами или клиентами.

Грамотно спланировать день вам также помогут следующие советы:

Выделяйте в отдельную группу «гибкие» задачи, выполнение которых возможно в любое время дня, в отличие от «жестких», привязанных к датам или времени. Их тоже следует систематизировать по степени важности – если не успеваете выполнить все, то начинайте с самых важных.
Трезво оценивайте затраты времени на объемные задачи. Если в полном покое вы можете выполнить ее за три часа, то подумайте о том, что вас наверняка отвлекут рабочие звонки, внезапные визиты сотрудников или иные непредусмотренные дела. Выделяйте время с запасом, а если останется лишний час – потратите его на «гибкие» задачи.
Обозначьте для сотрудников время, когда вас нельзя отвлекать. Сделайте рассылку по корпоративной почте, предупредите секретаря, а если его нет – повесьте табличку с предупреждением на дверь кабинета.
Найдите, кому делегировать задачи. Проанализируйте свой штат и выделите нескольких человек, которым можно доверить выполнение части ваших обязанностей, если в сутках вам не хватает часов. Задача руководителя – лично решать только самые важные задачи и курировать деятельность подчиненных, а не делать все самому.
В плане необходимо отражать не только сами дела, но и результат, к которым они должны привести. Не просто позвонить партнеру, а договориться о сотрудничестве, например. Это позволит сконцентрироваться на цели.
Найдите время в своем графике для собственного развития – семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации. Наверняка там вы узнаете, что-то новое, что поможет повысить вашу личную эффективность и в перспективе сэкономить время и силы.

Метод «Альпы» для планирования рабочего дня

Эта методика довольно эффективна и считается одной из самых популярных в тайм-менеджменте руководителя. Она подразумевает соблюдение следующей строго последовательности действий:

Определение задач.
Оценка необходимых временных затрат на их выполнение.
Выделение времени на их решение в графике.
Выявление приоритетных пунктов, делегирование ряда заданий.
Контроль над исполнением.

Анализ «АВС»

По аналогии с первыми буквами английского алфавита, суть этого метода сводится к четкому разделению задач на виды. Вот его основные принципы:

Составление списка задач.
Установка приоритетов и очередности выполнения.
Маркировка категории важности каждой задачи (А, В и С, соответственно).
Задачи из категории А решает руководитель с самыми высокими полномочиями (не более 15 % задач от общего списка).
Задачи из категории В распределяются между доверенными сотрудниками с высокими полномочиями (20 % от общего списка).
Задачи из категории С обязательно делегируются сотрудникам ввиду своего наименьшего значения.

Матрица Эйзенхауэра

Этот метод помогает разделить задачи по степени важности и определить, кто их будет решать. Задачи сортируют следующим образом:

Самые важные и не требующие промедления – решает непосредственно руководитель.
Неважные, но срочные задачи – делегируются персоналу.
Важные, но несрочные – руководитель решает сам, но позже.
Неважные и несрочные – распределяются между сотрудниками или откладываются на потом.

Мы рассказали вам лишь об основах тайм-менеджмента для руководителя, но даже эти правила способны значительно повысить эффективность – и вашу, и вашего бизнеса. Следуя этим рекомендациям, вы сможете продуктивнее использовать свое время добиться результатов за меньший срок. Удачи!

Почему многозадачность – зло, а руководителю не нужно быть на связи 24/7 и как овладеть искусством хаос-менеджмента, знает эксперт по профессиональной эксплуатации персонала и корпоративному управлению, тренер сотрудников «Сбербанка» и «Ростелекома» Александр Фридман.

Рабочий день многих руководителей похож на советскую электронную игру «Ну, погоди!», в которой волк должен ловить падающие на него со всех сторон куриные яйца. Чем выше уровень, тем больше яиц и тем быстрее они падают.

Помните кролика из «Алисы в стране чудес», который всё время боялся опоздать? Многие руководители живут примерно так же – всё время боятся что-то упустить и куда-то опоздать. Давайте разберёмся, как могло так получиться.

Информации больше, чем мозг может обработать

Руководитель всегда в стрессовой ситуации, потому что находится в зоне интенсивной информационной интервенции. К нему поступает информации больше, чем он может воспринять. Каждый год объём информации увеличивается.

Из-за информационной перегрузки человек не успевает осмыслить вводные по всем задачам, которые ему приходится решать.

Внимание – конечный ресурс. Если мы расфокусируем внимание, чтобы увидеть всё, в итоге мы не видим ничего

Под прессом информации переходим в полуавтоматический режим принятия решений. Потом не понимаем, как могли принять такое решение в здравом уме. Так у бизнеса появляются проблемы. Ведь сегодняшние проблемы – результат вчерашних решений.

Избыток информации приводит к хаотичному мышлению, появлению страхов и стрессу. Всё вместе – путь к выгоранию.

Что со всем этим делать? Если не планируете менять профессию, то с хаосом придётся смириться – информации будет становиться только больше. Но хаосом можно управлять.

Я придумал термин «хаос-менеджмент». В нём есть три ключевых элемента:

Самоорганизация. Умение организовать себя
Управленческое планирование. Способность организовать правильные действия сотрудников
Внедрение. Не только делать всё это самому, но и внедрить эти методы в ближайшем окружении

Всё это скорее звучит как проблемы, не так ли? Теперь о решениях.

Откажитесь от идеи, что руководитель всегда должен быть на связи. Вы ничего никому не должны

Быть на связи 24/7? Во-первых, это физически невозможно. Во-вторых, в этом нет никакой необходимости. Если, конечно, вы не диспетчер центра чрезвычайных ситуаций или врач бригады скорой помощи.

Если вы заявляете подчинённым, что всегда на связи,то тем самым помогаете им стать инфантильными иждивенцами. Они получат возможность злоупотреблять вашим временем и будут пользоваться этой возможностью. С такими сотрудниками многого не добьётесь.

Работа должна приносить удовольствие. Нормальная мысль руководителя утром: «Сегодня на работу? Здорово!» Но если по утрам вы думаете: «Ох ты ж, опять на работу!», вы где-то свернули не туда. Так же и по вечерам: нормально возвращаться домой усталым, ненормально возвращаться опустошённым.

Режим гроссмейстера – это 1,5–2 часа. Наш мозг не марафонец, он спринтер. То есть не может долго работать на пике своих возможностей. У каждого свой период максимальной продуктивности. 1,5–2 часа – это цифры, к которым я пришёл на основе 17-летнего опыта по приведению в порядок корпоративного хаоса в десятках компаний.

Чтобы вселенная не взорвалась, руководитель может выделить VIP-список – люди, которые имеют к нему доступ в любое время дня и ночи. Составьте такой список. Если в нём больше 5 имен, у вас мания величия.

Люди приходят в ужас от идеи на 2 часа отключить все каналы связи. Руководители боятся, что «что-то произойдёт». В такие моменты я прошу клиентов взять маркер и на флипчарте написать, что именно может произойти. Обычно написать им нечего.

Занятость в современном бизнес-сообществе становится эквивалентом значимости.
Но если я отберу у вас телефон, запихаю в шкаф и закрою в нём на 2 часа, вашу самооценку ждет серьёзный удар – за это время не случится ничего. Мир не заметит, что вы перестали им управлять.

У руководителей слишком много каналов связи, через которые проводят информационные бомбардировки подчинённые: e-mail, CRM, Telegram, WhatsApp, Viber… С внешними респондентами сложнее, но для сотрудников решение есть.

Оставьте два канала связи – основной и аварийный. Максимум – три. Информационного хаоса станет меньше

Если вы выбрали Viber аварийным каналом и в режиме гроссмейстера вам пишут в Viber – значит, это срочно.

Два часа вы спокойно работаете, а потом у вас окно координации, окно хаоса.

С трудом представляю себе партнёров компании, которые разрывают все контракты, не получив мгновенного ответа. VIP-контакты есть, но мы уже внесли их в отдельный список, так что всё нормально.

Часто спрашивают: «Мне кто-то звонил, потом я перезваниваю, а человек не отвечает. Что делать?» Какой ужас. Если номер незнакомый – не отвечает и не отвечает. Мне говорят: «А вдруг это сделка на 20 миллионов евро!» Сомневаюсь, что с незнакомого номера вам предлагают сделку на 20 миллионов евро и, как только вы не взяли трубку, сделка пропала.

Встретили многозадачность? Бегите!

Зачем вообще ограждать себя от всех на 2 часа?

Главный враг эффективной работы – многозадачность. Мозг не может одновременно решать две сложные интеллектуальные задачи

Когда вы в зоне доступа сотрудников, вас предсказуемо будут разрывать на части. Запомните: в режиме многозадачности мозг работает плохо.

Почему? Когда мы начинаем решать интеллектуальную задачу, то не сразу оказываемся в режиме необходимой продуктивности. Нужно время, чтобы войти в колею, настроиться на конкретную задачу. И если вас постоянно переключают на другие задачи, вы в эту колею можете так и не попасть даже за несколько часов.

Избегайте многозадачности, решайте задачи только последовательно, не параллельно. Устраняйте любые попытки втянуть вас в параллельную работу над разными задачами.

В одну единицу времени занимайтесь только одним делом

Руководитель может и должен переключаться между проектами, но это переключение не должно быть слишком частым. Для этого и нужен режим гроссмейстера.

Регулярно назначайте индивидуальные встречи с каждым из подчинённых. Сотрудник должен знать, что если небо не упадёт на землю, в назначенное время встреча состоится. Если у него возникает вопрос, он подумает – возможно, это терпит до личной встречи.

Ваша задача – отрегулировать информационный поток и не остаться без информации

Если поток не отрегулируете, будете в постоянном стрессе. Если просто перекроете поток, не сможете принимать правильные решения – у вас не будет для этого информации.

Смотрите в «Базе знаний» выступление Александра Фридмана «Как управлять компанией без спешки и стресса»

Читайте также: