Что такое служебные функции сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

Никакая стратегия фирмы ничего не стоит, если ее не удается "провести" через всю организационную структуру компании. Главным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях организации является механизм определения служебных функций подразделений и работников. Мало кто из руководителей умеет делать это качественно, и мало кто видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в решении этой непростой задачи.

Наверное, в практике любого руководителя встречались такие ситуации, когда он интересовался кадровыми документами и, в частности, просил принести ему положение о какой-то службе или отделе организации, и подчиненные долго не могли его найти. Да, дескать, писали, но вот куда-то делось, потом найдется. Причина такой небрежности одна - эти документы практически никому не нужны, ни для кого не представляют ценности. К ним просто незачем обращаться, поскольку они совершенно бессодержательны. А почему же их все-таки составляют? Чаще всего по двум причинам: то ли надо готовиться к сертификации по ISO (а там положения об отделах и должностные инструкции требуются категорически), то ли страх перед всевозможными проверками, санкциями, судебными спорами и т.п. В этом случае главный мотиватор в работе над этими документами - защита от государства, конфликтных сотрудников, судов. Из этого как бы следует, что никакой управленческой ценности эта работа не имеет. Очень распространенное заблуждение.

В организации должно действовать правило: мы все друг другу клиенты, и каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "продавая" им те "продукты", которые они запрашивают.

Осмысливая опыт управления организациями, можно дать следующее определение служебной функции. Служебная функция - это общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника. Иначе говоря, функция есть вклад подразделения или сотрудника в достижение целей фирмы.

Обычно служебные функции определяются в терминах процессов, действий, а не продуктов или результатов работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов добровольно или принудительно оказываются сами исполнители. Более того, они заинтересованы в обтекающих формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих. Эти формулировки указывают на средства, а не продукты, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. В самом деле, кто из внутренних клиентов "купит" контроль, координацию, ответственность и т.п.?

Другими словами, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с продуктами, которые этими действиями порождаются.

При определении служебных функций подразделений и работников необходимо взять за основу принцип: не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека.

Грамотное определение служебных функций - это сложный, творческий процесс. При этом должны учитываться самые разнообразные факторы, такие, как цели фирмы, специфика должности или подразделения, условия деятельности, личностный потенциал работника.

Наиболее распространенный сейчас метод определения служебных функций - описательный, который сводится к перечню действий работников. Такой метод дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть два серьезных недостатка. Во-первых, такой перечень редко может быть полным, а значит порождает реакцию работника в отношении того, что "не входит в мои обязанности". Во-вторых, выполнение перечисленных функций совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а цели при этом не достигаются.

Эти недостатки можно преодолеть путем перехода от описательного к продуктному методу, когда функция работника или подразделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе говоря, функции должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

В этом случае на фирме объявляется своеобразный "внутриорганизационный рынок", на котором каждый работник должен производить что-то такое, что найдет спрос у кого-то из других работников фирмы. То есть продуктный метод предполагает понятие "внутреннего клиента", которому каждое подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности данного "клиента". В качестве внутреннего клиента может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение компании. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый товар, но может и отказаться от него, или потребовать изменить его по своему усмотрению, либо заказать его другому подразделению или работнику. Те подразделения и работники, чьи продукты деятельности, "товары" не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними - они не нужны данной организации.

Главное, что дает такой метод определения служебных функций, - последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали - между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение - проверяемым.

Сформированные таким методом служебные функции могут быть встроены в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций и контрактов с работниками. Полученные формулировки совсем не обязательно имеют юридическую силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчиненным. Формулирование в продуктном выражении необходимо для того, чтобы как можно точнее объяснить руководителям и работникам, чего от них хочет фирма.

Не будем судить строго и описательный метод определения служебных функций, записанных в положении о подразделении или должностной инструкции. Многие руководители дорожат своим правом перечислять те действия, которые должен совершать их подчиненный при выполнении своих функций. Почему нет? Надо только видеть и понимать вспомогательную роль таких перечней действий. Определение служебных функций становится мощным управленческим ресурсом именно тогда, когда оно производится в продуктном выражении.

Служебные функции работников должны быть крепко связаны с их мотивацией. Почему одних служебных функций недостаточно, чтобы соединить цели и действия работников с целями компании? Дело в том, что организация - это искусственная система, и она подчиняется общему закону функционирования таких систем: любая искусственная система самопроизвольно может только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "покое", а нужно постоянно "вмешиваться" и поддерживать их функционирование дополнительными усилиями. Система функций подразделений и работников тоже искусственная. Выше мы отмечали, что отнюдь не все сотрудники заинтересованы в их исполнении, поэтому постепенно функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.

Можно утверждать, что главное назначение службы персонала - максимально согласовать цели и действия работников и подразделений с целями фирмы. А для этого нужно постоянно выявлять основные причины расхождений между ними и решать возникающие проблемы.

Для того, чтобы подкрепить исполнение работниками фирмы своих функций, можно использовать определенную систему мотивации. Подчеркнем, что речь идет именно о мотивации на исполнение функций. Это центральный пункт мотивации персонала организации. Логика здесь такая: поскольку организация есть целенаправленная система, цель - это необходимый признак любой организации, а на уровне подразделений и сотрудников цель выступает, прежде всего, как функция, то и мотивация должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций, если мы умеем их грамотно определять.

Чем же мотивируется человек в организации? Опыт управления и наблюдение за деятельностью персонала подсказывают, что обычный работник в организации мотивируется двумя факторами:

1. Возможностью индивидуального роста в самых разных вариантах (по служебной лестнице, в оплате труда, признании своих личных достижений, неформальном статусе, профессиональном и личностном совершенствовании), и такая возможность должна быть создана в организации для всех, кто этого пожелает.

2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других работников. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллектив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение кого-то из них мы улучшаем - сразу после этого удовлетворенность остальных своим положением снижается, хотя мы его не меняли.

Таким образом, работник строит собственное поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на положение других.

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к инждивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктивным, если такие возможности в организации открыты для одних, но закрыты для других. Именно для создания конструктивного напряжения и здоровой состязательности внутри организации предназначена простая и надежная методика мотивирующей оценки персонала, которая детально изучается на семинаре.

Наверное, и в вашей практике часто повторяется одно и то же: в какой-то организации Вы интересуетесь кадровыми документами и, в частности, просите положение о какой-то службе, отделе, и вам долго не могут его найти. Да, дескать, писали, но вот куда-то делось. Причина такой небрежности одна - эти документы практически никому не нужны, ни для кого не представляют ценности. К ним просто незачем обращаться, поскольку они совершенно бессодержательны. А почему их все-таки составляют? Чаще всего по двум соображениям: то ли надо готовиться к сертификации по ISO (а там положения об отделах и должностные инструкции требуются категорически), то ли страх. Приведу фрагмент из рекламного буклета одной консультационной компании. Цитирую:

"Компаниятакая-то предлагает услуги по оптимизации работы с кадровыми документами с целью:

Привести количество документов по кадровому делопроизводству к минимальному и при этом иметь гарантии успешности при проверке Рострудинс-пекцией, Мосгорархивинспекцией.

Сократить трудовые и материальные затраты на постановку и ведение кадрового делопроизводства.

Придать юридическую силу документам, иметь преимущества для избежания и при возникновении судебных споров.

Защитить руководителей компаний от прецедентов административных, материальных и у головных санкций, налагаемых Рострудинспекцией, Мосгорар-хивинспекцией, судом.

Подтвердить и сохранить трудовой стаж сотрудников".

Оставим без внимания стилистику этого документа. Посмотрим клинически на этот текст. Какая причина работы над кадровыми документами здесь повторяется больше всего? Выделим слова: "при проверке", "судебных споров", "защитить", "санкций", "судом". То есть главный мотиватор в работе над такого рода документами - защита от государства, конфликтных сотрудников, судов. Из этого как бы следует, что никакой управленческой ценности эта работа не имеет. Очень распространенное заблуждение.

Был у меня клиент - машиностроительный завод. В режиме практической деловой игры мы отрабатывали взаимодействие между разными подразделениями. Руководитель каждого из них должен был представить основную функцию, которую он выполняет для завода. Помню многозначительный эпизод в этой игре. Руководительница отдела подготовки рабочих кадров принесла плакаты, слайды с описанием той действительно впечатляющей работы, которую ее отдел ведет по обучению рабочих, бригадиров, мастеров. "Вот, - говорит она, - посмотрите, какие у нас программы (и показывает их), вот наше расписание занятий, вот наши преподаватели. а так выглядят учебные стенды. "Доклад закончен, и я как ведущий этой игры спрашиваю руководителей остальных подразделений: "Кто из вас воспользуется представленными здесь продуктами отдела?" - молчание. Обращаюсь к докладчице: "На какие подразделения рассчитаны ваши продукты?" "На начальников цехов ", - отвечает она. "Но здесь присутствуют начальники цехов, почему-то они не реагируют". Она с волнением и страстью стала убеждать: "У нас на заводе вообще недооценивают значение технического прогресса, мало уделяют внимания переподготовке рабочих кадров. Из-за этого мы отстаем. " и т. д. и т. п. По условиям игры начальники цехов отправились в соседнюю комнату, чтобы выработать свою позицию. И изложили ее затем в следующем виде: "Понимаете ли, в чем дело: нам трудно судить, хороши ваши программы, расписания, преподаватели и пр. или нет. Это вам виднее, мы в них не разбираемся и оценивать их не беремся. А вот чего мы действительно от вас хотим, закажем и даже потребуем, так это вот чего - через месяц мы переходим на производство нового узла, и нам потребуются 14 рабочих, которые умеют делать такие-то операции. Вот эти 14 новых квалификаций мы вам заказываем. А будете ли вы для них использовать такие программы и расписания или другие - мы целиком доверяем вам. Но если эти рабочие будут гнать нам брак, мы с вас за это очень даже спросим!" Докладчица несколько растерялась -для нее это была совершенно новая постановка вопроса - она всегда отчитывалась программами, расписаниями, охватом, но приняла вызов. И функцию ее подразделения мы все вместе определили так: своевременное и качественное выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий.

Эти начальники цехов дали мне невольно интересный урок - я понял, что в организации должно действовать правило: все друг другу клиенты,и что каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "продавать" им те "продукты", которые они и запрашивают.

А дальше был другой клиент, учредитель крупной оптовой фирмы. Он был недоволен работой своего отдела рекламы. Как водится, взял сборник рекомендаций руководителям, нашел там образец положения о бюро рекламы и разочарованно показывает мне предлагаемые там функции. Цитирую': п. 1: "Опреде-

1 См.: Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, Норма, 1997. С. 252.

ление совместно со специалистами по изучению спроса и специалистами по сбыту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию". Он спрашивает меня: "А почему только с этими специалистами? А если потребуются товароведы или финансисты? С ними что нельзя? Какая необходимость в таких уточнениях? Пусть с кем надо, с тем и определяет!" Читаем дальше, п. 2: "Выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка". Он опять недоумевает: "А что, кому-то придут в голову наименее эффективные методы, не учитывающие эти особенности!?"Пункт3: "Разработка и представление на утверждение годовых планов рекламных мероприятий и планов проведения рекламных компаний по отдельным изделиям ". "А почему именно годовых, а не сезонных? А мне под ближайшую выставку нужны планы. " Пункт 5: "Организация рекламы при помощи средств массовой информации: газет журналов, телевидения, радио. Подготовка статей и информационных материалов, сценариев для кинорекламных роликов, фильмов". Пункт 6: "Осуществление прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами)". "Это все равно, что запятую словом писать, а не знаком! Кто ж этого не знает?! Эта инструкция что, написана для тех, кто ничего не слышал о рекламе?! Какой смысл в этом перечислении?" Я его успокаиваю: "Михаил Иванович, а какой продукт вы бы заказали своему отделу рекламы?". Он подумал недолго и ответил: "Отдел рекламы должен мне обеспечить следующие две вещи: первая - репутация: а) у дилеров моей фирмы как добившейся у поставщиков максимума по скидке,по срокам годности и транслирующей эти преимущества на своих дилеров; б) у производителей - что я им не конкурент, а надежный партнер. Вторая - поступление новых клиентов,прежде всего от моих конкурентов, и чтобы сами конкуренты были заинтересованы стать моими дилерами". А из его пояснений следовало, что от каждого подразделения ему нужно только то, что работает на его собственные цели, помогает ему их достигать.

Постепенно, продвигаясь от клиента к клиенту, я вышел на следующее определение служебной функции, будь то положение о подразделении или должностная инструкция.

Функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника.Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.Но это -в общем приближении. Давайте конкретизировать.

Способности и возможности у разных руководителей неодинаковы - кто-то может взять на себя больше, кто-то ориентируется лишь на среднее или минимальное исполнение.

На той же оптовой фирме 8 торговых баз. На фирме есть документ:

Обязанности начальника торговой базы №. (такой-то компании)

Начальник торговой базы несет полную ответственность за ее деятельность: 1. Контролирует работу отделов реализации таких-то видов продукции со складов А и Б:

- поставка товара, контроль за соблюдением требований к ассортименту;

- приемка, хранение, отгрузка товара;

- контроль за соблюдением на складах сроков реализации, вывоз некондици
онного и списанного товара;

- контроль за расходованием денежных средств, взятых под отчет заведую
щим складом;

- отвечает за организацию проведения инвентаризации на складах А и Б.

2. Координирует связи между отделами реализации, складами, отделом за
казов, отделом рыночной торговли, находящихся на базе №.

3. Контролируют работу сотрудников бухгалтерии, кассы, отдела сертифи
кации товаров, работающих на торговой базе №.

4. Поддержание производственной дисциплины, учет рабочего времени со
трудников базы, оценка их труда, подбор кадров для отделов и складов.

5. Контроль за выполнением требований и рекомендаций работников сан
эпидемстанции и пожарной инспекции. и т. д.

Не берусь отвечать за стилистику этого текста, да и главное для нас другое -ключевые слова: "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание", "учет", "оценка", "подбор". Все это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов добровольно или принудительно оказываются сами исполнители. Более того, они заинтересованы в обтекающих формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих - средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. В самом деле, кто, условно говоря, купит контроль, координацию, ответственность и т. п.? Иначе говоря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами, которые действия порождают.

Я предложил учредителю фирмы сформулировать функцию начальника базы в продуктом выражении, и он дал следующую формулировку: "Начальник базы обеспечивает такой-то фирме постоянное выполнение нормы оборота на базе". Я показал это самому, так сказать, передовому (грамотному, инициативному) начальнику базы. Пару дней он раздумывал над этой формулировкой, а потом предложил мне другую: "А почему обязательно только выполнение нормы оборота? При некоторых условиях я взялся бы за превышение нормы оборота, ведь это больше соответствует интересам фирмы". Втроем с учредителем мы обсудили то, каким образом этот руководитель может превышать норму оборота на базе. В описание функции начальника базы мы включили постоянное превышение нормы оборота на базе при условии, что фирма гарантирует базе соответствие поставок заказам базы по ассортименту, объемам, срокам, а также переходящие остатки в определенном объеме. Кроме того, начальник базы получил право самостоятельного решения о назначениях, переводах, увольнениях сотрудников базы.

Обрадованный таким успехом, учредитель компании предложил всем остальным начальникам баз также принять функцию в таком превышающем варианте, но большинство из них отказалось: "А мы не можем. Вы дайте нам постоянную норму - мы будем ее выполнять". Из 8 начальников баз только двое взялись за превышение нормы оборота.

Что из этого следует? Функция, конечно, не есть стандарт, рассчитанный на многих исполнителей. И все-таки мы видим, что индивидуальные возможности у работников разные. Когда-то за рубежом мне рассказали о т. н. портновском подходе (tailor approach).

Идея такова: Вы можете купить костюм в универмаге. Он будет рассчитан на некоторого абстрактного человека приблизительно с Вашими параметрами. Но Вы можете заказать костюм в ателье, где намного лучше учтут особен-

ности вашего силуэта с максимальной подгонкой под них. Примерно так и с определением функций. Портновский подход исходит из той очевидной истины, что все мы развиты неравномерно, что каждый человек имеет сильные и слабые стороны. Так вот, если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной его стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффективно ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают.

Итак, принимаем принцип: не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека. Этот принцип соответствует т. н. организми-ческой или даже общинной концепции организации (см. раздел "Образы организации"), где личное и безличное максимально совпадают. Тогда организация получается более естественной, спаянной и устойчивой.

Можно возразить: ну хорошо, выкроили мы функцию под индивидуальность конкретного работника. А если он ушел - нам что, перекраивать ее под другого работника? Не слишком ли много хлопот? Тем более что функции взаимосвязаны, часто изменение одной функции требует изменения других.

Отвечаю - да, работа над построением организации, дело действительно трудоемкое и беспокойное. Тут уж надо выбирать: или вам нужны стабильность и определенность, или эффективность. Но добавлю, что, во-первых, портновский подход рассчитан далеко не на все функции, а лишь на творческие, ключевые; а во-вторых, именно при таком подходе сменяемость, текучесть кадров минимальны. Да и кто сказал, что организационный дизайн должен быть проще производственных технологий?

Теперь вернемся к эпизоду с начальниками баз. Мы видим, как они по-разному среагировали на формулирование своих функций. Пришлось и в самом деле записывать разные определения функции в зависимости от способностей, склонностей соответствующих руководителей. Кроме того, на содержание функций могут накладываться условия исполнения. В данном случае это были наличие подъездных путей, место расположения базы, ее планировка и техническое оснащение, состав сотрудников, известность ее среди клиентов, опыт и стаж работы.

Если попробовать представить формулу определения служебной функции, то она должна выглядеть так:

где: Ф - функции подразделений,

У_и - условия исполнения,

С_п - специфика подразделения,

Л_п - личностный потенциал.

Конечно, такая формализация годится лишь для любителей, и она условна. Не стоит понимать ее буквально. Но эти акценты, по-моему, очень важны.

Далее. Понятно, что нельзя ввести в оборот понятие функции без определения смежных понятий. Какие понятия являются смежными? - Цели- как уже раньше говорилось - под ними я понимаю планируемый

результат. Цель есть самое общее понятие в этом ряду, и функция лишь

частный случай его.

- Полномочия- это права и ресурсы, которые даются руководителю под
разделения или иному сотруднику для исполнения их функций.

- Обязанностивозникают в отношениях руководства-подчинения как на
бор задач, подлежащих исполнению.

- Задачи - те частные подцели, задания, которые входят в обязанности ра
ботника.

- Ответственность- санкции, которые возникают в случае неисполнения
задач, обязанностей, функций.

Ничего не имею против, если Вы придадите всем этим 5 терминам другие значения - дело не в словах. Я привожу эти определения только для того, чтобы показать, на какой терминологии строится дальнейшее обсуждение, хотя все термины - предмет договоренностей.

Статья посвящена теме создания эффективной организации с четкой функциональной структурой. Автор утверждает, что этому способствуют слаженные действия, которые в значительной мере достигаются благодаря формализации поведения членов команды, если определены и документально закреплены служебные (должностные, рабочие) функции. Служебная функция, или должностная функция, должна быть частью общеорганизационной цели.

Именно указанные служебные функции в качестве главного инструмента конкретизируют стратегию компании на всех уровнях. Решение этой задачи позволяет заложить огромный управленческий ресурс.

Создание эффективной организации с четко функционирующей структурой требует особого внимания к проектированию, или дизайну, индивидуальных должностных позиций. Известный американский исследователь в области менеджмента, исследователь организации, Генри Минцберг [1] отмечает, что одним из важных параметров дизайна должностных позиций является формализация поведения работников. Притом чем выше потребность в координации действий работников, тем выше должен быть уровень формализации поведения.

Например, для быстрого тушения пожара действия членов пожарной команды должны быть четко скоординированы и каждый должен знать: кто управляет машиной, кто подсоединяет рукав брандспойта к гидранту, кто поднимается по пожарной лестнице. Такая слаженность действий достигается в значительной степени благодаря формализации поведения членов этой команды.

Одним из основных средств формализации рабочего поведения сотрудников на всех уровнях организации является определение и документальное закрепление служебных (должностных, рабочих) функций.

Документы, в которых фиксируются служебные функции, могут называться по-разному: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи и т. п. Служебные функции руководителя часто фиксируются в положении о подразделении, которым он руководит. Они могут быть включены в должностную инструкцию, в которой, кроме функций, обычно фиксируются полномочия (права), ответственность, особенности взаимодействия с другими подразделениями, сотрудниками предприятия и его контрагентами, а также отдельные процедуры (процессы) деятельности. Кроме того, правильно сформулированные служебные функции могут быть включены в тексты трудовых контрактов с работниками.

По признанию многих специалистов, определение служебных функций является главным инструментом конкретизации стратегии компании на всех ее уровнях. Решение этой задачи содержит огромный управленческий ресурс, который, впрочем, на практике зачастую недооценивается. Типичным проявлением такой недооценки является следующая ситуация: должностные функции разработаны, педантично прописаны, подшиты в соответствующие папки и… забыты. Более того, по наблюдениям практиков [2], примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью значительных усилий, затраченных на написание этих текстов. Они даже не догадываются о возможностях повышения управляемости организации, которые содержит в себе разработка и внедрение должностных функций.

Вместе с тем без достаточно четко определенных функций невозможно создание действенных систем мотивации труда, контроля, оценки персонала. «Функции подразделений и работников — одна из самых емких и благодарных точек развития организации. Здесь более или менее грамотный руководитель видит огромные возможности для повышения управляемости организации, для ее интеграции. Но, кроме того, от этой точки идут очень чувствительные связи к изменению мотивации, организационной культуре, к нововведениям» [2]. Немецкие исследователи организации Гельмут Лаукс и Феликс Лирманн [3] также подчеркивают, что определение адекватных с точки зрения организации функций каждого отдельного сотрудника является одной из ее центральных проблем. Несогласованность функций, особенно управленческой вертикали, может стать причиной функционального кризиса организации [4].

В определении понятия служебной функции удобнее всего отталкиваться от понятия цели. Цель — это планируемый результат деятельности. Целью организации является то, чего она планирует достигнуть

в процессе своей деятельности за некоторый период. Так вот служебная функция, или должностная функция, есть та часть общеорганизационной цели, которая возлагается на конкретное подразделение или сотрудника. «…функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы», — пишет Аркадий Пригожин [2]. Эдуард Смирнов дает более расширенное определение данному понятию: «…функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления» [4].

Сейчас можно выделить как минимум три подхода к разработке служебных функций: описательный, продуктный и ролевой.

Описательный подход

В настоящее время в определении служебных функций чаще всего используется описательный подход. Он ориентирован на процессы, выступающие составляющими деятельности. Ключевые слова и обороты, которые используются в описании: «контролирует», «координирует», «информирует», «поддерживает», «оценивает», «ведет учет», «несет ответственность», «участвует», «содействует», «вносит предложения» и т. п., отражают эти процессы. Иными словами, описательный подход в определении служебных функций дает перечень действий, а не результат, к которому эти действия должны привести. Притом действия или задания, связанные с определенной должностью, формулируются, как правило, в достаточно общей форме. Более того, Г. Лаукс и Ф. Лирманн считают, что «более точное (детализированное) описание должностных обязанностей является невозможным/ ненужным, особенно тогда, когда эти обязанности плохо структурированы либо сильно варьируются во времени» [4]. Часто служебные функции здесь обозначаются как определенный участок работы.

За счет обобщенного описания должностных обязанностей определяется круг задач, уточнение которых может происходить со временем путем издания дополнительных указаний и инструкций. Такое определение служебных функций, безусловно, должно сочетаться с достаточно детальным и четким планированием. Вместе с тем работнику может предоставляться право самостоятельно конкретизировать стоящие перед ним задачи.

Пример

Описательная формулировка функций главного инженера компании:

Такой подход имеет два существенных недостатка [2]:

А. Пригожин отмечает также, что авторами такого рода документов чаще всего добровольно или принудительно оказываются сами исполнители функций. Они заинтересованы в обтекающих, но ни к чему не обязывающих формулировках.

Продуктный подход

Недостатки описательного подхода, по мнению А. Пригожина, позволяет преодолеть продуктный подход, когда функции отдельного работника или целого подразделения определяются через требуемый продукт деятельности или конкретный вклад работника в решение задач организации. Продуктный подход предполагает ориентацию на «внутреннего клиента», которому каждое подразделение и его сотрудники должны предоставить некоторую услугу или условный товар. В качестве «внутреннего клиента» может выступать вышестоящий руководитель или подразделение организации. При этом внутренний клиент может принять предлагаемый «товар» или потребовать его модификации. Но может и отказаться от него. Те подразделения и работники, чьи продукты деятельности не находят своего «внутреннего клиента», являются ненужными для данной организации.

Продуктный подход в определении должностных функций, по сути, лежит в основе системы управления, которая получила название «управление по целям» (или «управление, нацеленное на результаты»). Появление этого термина чаще всего связывают

с именем известного «гуру» менеджмента, американского ученого Питера Друкера [5]. В системе «управление по целям» индивидуальные служебные функции предстают как цели конкретных работников, которые вносят свой вклад в достижение целей подразделения и организации в целом.

Процесс определения служебных функций проще осуществлять сверху вниз. Первый руководитель и стратегическая вершина (управленческая команда) конкретизируют цель организации и в продуктном виде формулируют функции основных подразделений организации. Руководители этих подразделений в свою очередь определяют функции своих подчиненных и т. д. Возможно определение функций и в обратном направлении, когда работники сами формулируют функции

в продуктном выражении, а затем предлагают и согласовывают их с внутренним клиентом. Но такой процесс более громоздкий, поскольку часто приводит к дублированию функций и их повторному пересмотру.

В рамках продуктного подхода возможно так называемое векторное выражение функций, когда в них определяется и фиксируется необходимость увеличивать или уменьшать что-то в сравнении с чем-то. Например: «Сокращение времени простоев оборудования», «Увеличение межремонтных сроков эксплуатации техники» . Таким образом обеспечивается конкретность и измеряемость результатов действий по выполнению функции. Кроме этого, А. Пригожин советует, где можно пытаться формулировать функции через конкурентные преимущества.

Сравним описательный и продуктный подходы на примере функций специалиста по сбыту (таблица 1). Продуктный подход обеспечивает предельную конкретность результатов (цели), которых должен добиться работник на данной должности. Вместе с тем такая конкретность потребует своевременной корректировки целей по мере их достижения, чего не требуется при использовании описательного подхода.

Таблица 1. Функции специалиста по сбыту

Описательный подход

Продуктный подход

Если в определении функций в качестве консультанта выступает менеджер по персоналу, то он может воспользоваться вспомогательным вопросником, который предложил А. Пригожин (таблица 2). Заполнять его он может со слов руководителей подразделений. Обработанные ответы целесообразно обсудить в процессе групповой работы по определению служебных функций данного подразделения в присутствии руководителей подразделений-«клиентов».

Таблица 2. Вопросник для определения служебных функций

Вопросы

Ответы

«Главное, что дает такой метод определения должностных функций, — пишет А. Пригожин, — последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между взаимсвязанными подразделениями и работниками. Вместе с тем таким образом достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение проверяемым» [2].

Формулирование функций в продуктном виде позволяет преодолеть такие опасные патологии организаций, как неуправляемость, бессубъектность, рассеивание целей. Важное свойство этой методики, как отмечает А. Пригожин, также состоит в том, что она вскрывает неблагополучие и неупорядоченность организационных целей. Иногда руководители только в процессе работы над функциями задумываются о своих управленческих приоритетах.

Но в процессе внедрения продуктного подхода могут возникнуть трудности. Они связаны прежде всего с тем, что такая методика будет для некоторых сотрудников гораздо менее комфортной, чем традиционная, описательная. Большинство людей чувствует себя увереннее, более защищено, когда их функции сформулированы как перечень действий без жесткой привязки к результату. Следствием этого может быть определенное сопротивление использованию этого подхода, попытки перехода к прежним формулировкам. С целью преодоления этих трудностей можно воспользоваться помощью внешнего специалиста-консультанта.

Ролевой подход

Собственно, ролевой подход применим не столько к определению должностных функций, сколько в целом к дизайну индивидуальных позиций работников в структуре организации. Тем не менее, определение рабочих функций в рамках этого подхода существенно отличается от двух предыдущих. Ролевой подход детально представлен в работе современного классика управления персоналом Майкла Армстронга [6].

Деятельность некоторых организаций характеризуется выдвижением на первый план командной работы. Важность работы в командах и необходимость обладать множеством навыков иногда вступает в противоречие с жестким моделированием должности. В этих условиях, по мнению М. Армстронга, понятие роль лучше отражает новые реалии, чем понятие должность. Он считает, что роль может быть определена широко, и ее определение не должно быть директивным. Внимание здесь акцентируется на поведении работника, «исполнении роли», в процессе достижения цели деятельности. «Понятие роли намного шире, потому что оно ориентировано на людей и на их поведение — оно связано с тем, что люди делают и как они это делают, а не с пристальным вниманием к содержанию работы» [6]. В зависимости от ситуации, некоторым работникам может быть предоставлена определенная свобода действий в применении их навыков.

Внедрение такого подхода начинается с ролевого анализа, предполагающего сбор информации о роли, которую играет работник. В процессе этой работы могут использоваться психологические модели описания ролей и соответствующие психодиагностические методики. По результатам такой работы, а также с учетом анализа навыков и компетенций составляется краткий ролевой профиль, или определение роли, которую должен играть работник, чтобы удовлетворять требования своей работы. В ролевом профиле, как правило, раскрываются общая цель роли, сфера ключевых результатов, дается перечень основных компетенций. Иногда бывает трудно подробно отразить роль в письменной форме, поэтому ее дополнительно поясняет работнику руководитель подразделения в личном общении.

Портновский принцип в определении функций

Если исходить из идеализированного взгляда на организацию, то понятно, что описываются функции должности, а не конкретного человека, занимающего эту должность. Собственно задача кадровых подразделений (опять же в идеале) состоит в том, чтобы подобрать человека, максимально подходящего под заданные должностные функции. Но все-таки нужно признать, что индивидуальные особенности у работников разные. При формальном соответствии должностным требованиям, каждый человек имеет сильные и слабые стороны. С точки зрения организации было бы расточительным не использовать сильные стороны работника, даже если они выходят за рамки служебных функций, и не учитывать слабые стороны. Поэтому А. Пригожин в определении служебных функций предлагает руководствоваться так называемым портновским принципом [2]. Он состоит в том, чтобы не только человека подбирать под определенную функцию, но и функцию выстраивать под человека. «Если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффективно будет ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают» [2].

Противники такого принципа считают его слишком трудоемким. Например, если сотрудник увольняется, то функции нужно перестраивать. А они, как правило, у сотрудников организации взаимосвязаны между собой — изменение одной функции требует изменения других. По этому поводу А. Пригожин подчеркивает, что построение организации является трудоемким и постоянным процессом. Руководителям нужно выбирать: им нужны стабильность и определенность или эффективность. К тому же, во-первых, такой принцип годится не для всех должностей, а лишь для творческих, во-вторых, именно при таком подходе текучесть кадров минимальна.

В целом же на содержание служебных функций должны влиять не только индивидуальные особенности исполнителей, их личностный потенциал, но и условия исполнения (место расположения, планировка, техническое оснащение и т. п.), специфика структурного подразделения организации (состав сотрудников, их опыт и стаж работы, репутация у клиентов). Поэтому, например, руководители территориальных филиалов одного и того же предприятия могут иметь отличающиеся друг от друга функции.

Параметры функций

Разработка согласованной системы должностных функций требует учета их параметров. Эдуард Смирнов [4] выделяет четыре параметра функций: трудоемкость, сложность, совместимость и стоимость.

Трудоемкость характеризует фактические затраты рабочего времени, требуемого на выполнение данной функции, и определяется в часах.

Сложность связана с характером выполняемых операций. Выделяют четыре уровня сложности:

По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым Э. Смирнов [4] относит функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например, функции продавцов торгового зала). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам, но относящиеся к одной сфере деятельности. Например, в бухгалтерии предприятия могут быть работники, специализирующиеся на заработной плате, налогах и т. д. Разнотипными являются функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию.

Перечень параметров функций, приведенный Э. Смирновым, целесообразно дополнить еще одним — уровнем специализации. Он может быть высоким, когда работник специализируется на одной операции, средним, предполагающим выполнение нескольких операций, и низким, когда работник выполняет множество операций. В целом понятие специализации является многоплановым и заслуживает отдельного рассмотрения.

Виды функций

На сегодняшний день существуют различные подходы к классификации видов функций. Г. Лаукс и Ф. Лирманн [3] различают:

Иного взгляда на виды функций придерживается Э. Смирнов [4]. Функции, выполняемые работниками организации, он делит на три большие группы:

Такая классификация представляется более полной и системной. В целом же предполагается, что один и тот же работник может выполнять как функции одного вида, так и сочетание функций различных видов. Достижение оптимального сочетания функций различных видов с учетом их трудоемкости, сложности и совместимости является важной задачей при определении должностных функций.

Стратегию (общую организационную цель), определяемую руководством, нужно ещё суметь провести через всю оргструктуру компанию, иначе она ничего не будет стоить. Достичь общей организационной цели можно, только разделив её на подцели. Но если мы каким-то образом соберём эту совокупность подцелей обратно, то мы никогда не получим исходную цель. Такое явление известно, как рассеивание целей, когда общефирменные цели, проходя через различные уровни организации, преломляются через личные и групповые интересы сотрудников и рассеиваются. Рассеивание целей – опасная организационная патология. Но можно ослабить это явление, максимально приблизить целей разных уровней к общей организационной цели. Существует 4 способа преодоления рассеивания целей:

- работа с целями (стратегией) организации;

- определение служебных функций, чтобы без потерь перевести общефирменные цели на уровень конкретных подразделений и сотрудников;

- работа над мотивацией, чтобы система работала;

- развитие организационной культуры.

Можно начинать с любого из этих 4-х способов, но определение служебных функций является главным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях. Мало кто умеет делать это качественно, хотя в решении этой задачи содержится огромный управленческий ресурс. Большинство руководителей считают, что у них с этим всё в порядке: положения о подразделениях и должностные инструкции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Правда, часть руководителей всё-таки обеспокоена бесполезностью усилий, затраченных на написание этих текстов. Их характерная реакция на вопрос: а как у вас с положениями о подразделениях и должностными инструкциями? - "Вроде бы всё это есть, но не действует" или "Наверное, мы не умеем правильно их составлять, т.к. о них быстро все забывают".

Что такое служебные функции?

В организации должно действовать правило: все друг другу клиенты. В связи с этим каждое подразделение/сотрудник должны найти себе клиентов и работать на них, "продавать" им те "продукты", которые те запрашивают. Отсюда и определение служебной функции: это общефирменная цель, переведённая на уровень подразделения или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

Два подхода к определению функций.

Наиболее распространённый способ формирования должностных функций – описательный, который сводится к перечню действий сотрудников. Обычно в должностных инструкциях используются ключевые слова типа: "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание", "учёт", "оценка", "подбор". Всё это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов оказываются сами исполнители. Они заинтересованы в обтекаемых формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих, средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. Иначе говоря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами, которые эти действия порождают. У такого способа определения служебных функций есть 2 серьёзных недостатка:

1. такой перечень не может быть полным, а значит, порождает реакцию сотрудника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

2. выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. всё предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному методу, когда функция сотрудника/подразделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе говоря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Продуктный подход предполагает понятие "внутреннего клиента", которому подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответствующего "клиента". В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый "товар", но может и отказаться от него, или потребовать модифицировать его по своему усмотрению, или заказать ему другому подразделению/сотруднику. Те подразделения и сотрудники, чьи продукты деятельности, "товары" не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними – они не нужны данной организации. Каждый потребитель чьей-то деятельности, т.е внутренний клиент, сам тоже является поставщиком своего "товара" другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов – и так до первого руководителя. Главное, что даёт такой метод определения должностных функций, - последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организации. Таким образом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий сотрудников и подразделений с целями организации и её руководителей. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение – проверяемым. Сформированные этим методом служебные функции могут быть встроены в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с сотрудниками. Такого рода формулировки совсем не обязательно имеют юридическую силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчинённым. Формулирование функций в подобных выражениях необходимо для того, чтобы как можно точнее объяснить руководителям и сотрудникам, чего от них хочет фирма. Определение служебных функций становится мощным управленческим ресурсом именно тогда, когда оно производится в продуктном выражении.

Процедура определения служебных функций

Работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по определению стратегии, т.к. должна быть ясность поля общих целей. Сам же процесс определения функций должен производиться сверху вниз, когда первый руководитель, управленческая команда предлагает подразделениям/сотрудникам своё понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их работы, согласовывают с ними "товарную форму", т.е. конкретные признаки таких продуктов и условия, на которых исполнители могут их произвести.

Этот процесс можно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда сотрудники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном выражении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам. Затем они согласовывают со своими внутренними клиентами содержание и "товарную форму" своего продукта-функции. Однако такая последовательность работы над служебными функциями часто приводит к их пересмотру, поскольку первый руководитель не всегда принимает доходящие до него по цепочке формулировки функций.

Вопросник для определения служебных функций

1. Как вы определяете основной вклад данного подразделения (сотрудника) в успех организации в целом?

2. Что данное подразделение (сотрудник) делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чём это выражается?

3. Каков главный результат работы данного подразделения (сотрудника)?

4. Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?

5. Какой продукт работы данного подразделения (сотрудника) руководство организации согласно "купить" (краткое название, в каком виде он должен быть представлен)?

6. Кто персонально должен быть основным "покупателем" такого продукта, производимого данным подразделением (сотрудником)?

7. Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения (сотрудника) у неё не было?

8. По каким параметрам руководство организации оценивает главные результаты работы данного подразделения (сотрудника)?

Особенности внедрения

Качественное определение функций подразделений и сотрудников - одна из самых эффективных точек развития организации. Благодаря этому руководитель получает огромные возможности для повышения управляемости организации или своего подразделения. Именно через продуктное выражение функций руководитель передаёт сотрудникам свои цели и приоритеты. Однако здесь следует учесть одну трудность – какими бы лояльными и компетентными ни были Ваши сотрудники, для многих из них этот подход будет гораздо менее комфортным, чем традиционный. По-видимому, большинство людей чувствуют себя более уверенно и защищено за формулировками типа перечня действий или неопределённых слов. Отсюда и возникает вполне естественное сопротивление продуктному определению функций и попытки перехода на традиционный способ.

Однако следует отметить, что в организациях есть некоторое число работников, особенно среди высококвалифицированных и ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требования к себе со стороны руководства ("Наконец-то я понял, чего от меня хотят"). Но примерно для половины сотрудников, а иногда и для большинства, такое определение служебных функций является обременительным. И тогда главная задача применения этой методики - максимальное сохранение целей на всех организационных уровнях – не будет решена.

Есть ещё одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагополучие или неупорядоченность общефирменных целей. У руководителя же появляется возможность сказать своему подчинённому, чего он от него хочет (т.е заявить свои управленческие приоритеты).

Примеры определения служебных функций

Служебные функции секретаря-референта

А. Содержание работы:

- ведение делопроизводства и документооборота;

- работа со звонками и письмами, приём факсов;

- копирование и сканирование документации;

- составление графиков мероприятий;

- информирование сотрудников и клиентов;

- обеспечение порядка (заказ канцтоваров, контроль состояния оргтехники, благоустройство офиса).

Б. Секретарь-референт должен обеспечить экономию времени сотрудников через:

- сокращение потерь времени по секретарским причинам (см. выше содержание работы);

- формирование своими средствами доверительного, уважительного отношения извне к организации;

- готовность помочь всем контактёрам;

- умение слушать;

- создание приятной атмосферы;

- умение работать вопросами;

- обеспечение точной диспетчеризации;

- владение точной информацией.

Служебные функции главного инженера фабрики

Создание конкурентных преимуществ на рынке:

- функциональности,

- работе "под клиента",

- себестоимости,

- качестве (соответствие сделанного задуманному).

Техническая политика:

-техническое развитие в соответствии со стратегией организации,

- подготовка и развитие персонала (рабочих и ИТР),

- опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),

- организационное развитие службы главного инженера.

Техническое обеспечение текущего производства:

- нет сбоев в сроках, в качестве.

Для внутреннего клиента – генерального директора:

- текст технической политики,

- инновации (новшества, нововведения).

Для внутреннего клиента – начальника производства:

- техническое обеспечение текущего производства без сбоев в сроках и качестве (документация, оснастка, коэффициент использования оборудования не ниже 0,8),

- система обучения, поставляющая требуемые квалификации под конкретные задачи и сроки,

- технологичность изготовления.

Для внутреннего клиента – директора фабрики:

- приоритеты на разных этапах осуществления технической политики;

- предложение начальных требований к персоналу в отношении к новому оборудованию,

- создание системы технического обеспечения бесперебойного текущего производства.

Для внутреннего клиента – службы качества:

- полная техническая документация по изготавливаемой продукции и технологии,

- обеспечение службы качества контрольным инструментом и оборудованием,

- документация процессов проектирования, подготовки производства, технического обеспечения текущего производства,

- снижение несоответствий в продукции по вине конструкторско-технологической службы.

Для внутреннего клиента – конструкторско-технологической службы:

- чёткость задач,

- чёткость приоритетов,

- повышение квалификации,

- грамотная мотивация.

Для внутреннего клиента – коммерческого отдела:

- конкурентоспособная новизна.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- информация о перспективах (изменениях в приоритетах, критериях, ассортименте).

работа с целями (стратегией) организации;
определение служебных функций, чтобы без потерь перевести общефирменные цели на уровень конкретных подразделений и сотрудников;
работа над мотивацией, чтобы система работала;
развитие организационной культуры.