Если начальник не ценит своего сотрудника

Опубликовано: 03.05.2024

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Анастасия Высоцкая

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

какой стиль уже сложился в коллективе;
насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Как известно, к разным руководителям сотрудники относятся по-разному: одних ценят, к другим относятся нейтрально, третьих искренне ненавидят. Что сотрудники ценят в руководителях? Какие качества управленца вызывают негатив со стороны подчинённых? Как не попасть в третью категорию? Своим мнением делится Сергей Савонькин, HR –директор компании «Седьмой Континент».

Хороший руководитель воздействует на сотрудников позитивно – в отличие от руководителя плохого. Также сотрудники оценивают вклад своего непосредственного руководителя в успешность выполнения своей работы.

Большинство сотрудников довольно толерантно относятся к своим руководителям, несмотря на их управленческий стиль. С другой стороны, когда приходит неподготовленный, безразличный руководитель, который не несет ответственности за свои действия и действия своих сотрудников, это негативно влияет на работу всего отдела, и вера и доверие к руководству начинает падать на глазах. Именно отсутствие подобающих управленческих компетенций и малая практика являются причиной того, что ваши сотрудники могут вас недолюбливать. Безусловно, они могут положительно относиться к вам, как к человеку, но вы никогда не станете хорошим начальником в их глазах.

Рассмотрим 10 основных причин, по которым сотрудники могут ненавидеть своё руководство:

Вы компетентны в своей работе? Это первое, на что обращают внимание ваши подчиненные. Вы обеспечиваете ваших подчиненных всеми необходимыми ресурсами для достижения успеха, делитесь ли вы с вашими подчиненными новостями про деятельностя компании? Стоит понимать, что сотрудники хотят знать, что происходит в компании в целом, они хотят быть не просто шестеренками, а частью чего-то большего, и двигать это большее вперед.

Самое страшное – это предоставить вашим сотрудникам ту информации, в правдивости которой вы не уверены, а потом лгать, когда сталкиваетесь с правдой. Если вы предоставите вашим сотрудникам неверную информацию, которая может повлиять на успешность их работы – вы выроете себе могилу из которой будет крайне сложно выбраться.

Когда вы демонстрируете неуважение к вашим сотрудникам, вы затрагиваете их чувства, подкашиваете их уверенность в себе, затрагиваете чувство собственного достоинства. Кроме того, при неуважительном отношении к ним вы никогда не добьетесь ответного уважения к себе.

Если во время обсуждения какой-то темы вы умаляете их мнение, критикуете их инновации и беспричинно проявляете негативное отношение – всё это отражается как на них, так и, в конечном итоге, на отношении к вам.

Действительно ли вы как руководитель являетесь центром рабочей среды? Всё с вас начинается и вами заканчивается? Вы формируете свои ожидания от сотрудников, чтобы выглядеть шикарно в глазах вашего руководства ? Худший вариант – если вы отчитываете ваших сотрудников за то, что из-за кого-то из них вам пришлось краснеть на совещании руководителей. Когда вы работаете только на себя, люди чувствуют себя отстраненными от руководства и испытывают к руководителю не самые теплые чувства.

Даже сверхопытные менеджеры могут ошибиться, определяя, сколько контроля нужно каждому сотруднику. Если вы доверяете вашим сотрудникам и позволяете им самим выяснять и контролировать аспекты своей деятельности, это не только поможет их развитию, но и повысит степень их доверия к вам. Если же вы на микроуровне будете контролировать каждый шаг и придираться к мелочам, то вы никогда не услышите от них поистине грандиозных идей и не дождётесь отличной реализации проектов.

Вы любите подковёрные игры? В собственных интересах «сталкиваете лбами» различные службы? Или подговариваете сотрудников следить за другими сотрудниками? Всё это сильно бьёт по вашему авторитету среди персонала. Каждый из них – отдельно взятая личность, которой априорно неприятно быть участником подобных «партий».

Вы не обязаны уметь хорошо делать работу каждого из сотрудников. Но вы должны достаточно понимать их работу, что иметь возможность «вести» их. Необходимо достаточно часто коммуницировать с подчиненными, чтобы вы понимали и отслеживали его прогресс, понимали подводные камни и имели возможность обсудить с ним ход выполнения задания. Если вы не знаете, чем занят сотрудник, высок риск дать ему неправильный совет, если ему понадобится ваша помощь. Помните, вы – спасательный круг в глазах ваших подчиненных и надежный путеводитель, к которому они всегда могут обратиться и получить полезный совет.

Помните, что у ваших сотрудников есть личная жизнь. Ежедневная просьба задержаться на работе, просьба выйти на работу на выходных, повышенная нагрузка – всё это является стресогенными факторами, которые могут сильно повлиять на лояльность к вам. Если вы не поймете, что для того, чтобы быть успешным на работе сотрудникам необходимо какое-то личное пространство, встречи с друзьями, семья, хобби и т.д., то рано или поздно они уйдут к другому руководителю.

Сотрудники – живые люди. Все люди любят, когда их хвалят за их достижения и проделанную работу. Даже простое «Спасибо» может дать больший эффект, нежели единоразовая прибавка к заработной плате. Обратная связь о работе является не только мощнейшим мотиватором, но и стимулом для саморазвития сотрудника. Как сотрудник может понять, хорошо ли он справляется со своей работой, если вы ничего ему об этом не говорите, не указываете на проблемные точки или, наоборот, не хвалите за хорошо сделанную работу?

Если вы на общем совещании топ-менеджеров в неудаче проекта вините кого-то из ваших сотрудников или всегда ссылаетесь на кого-то, если что-то идет не так, – знайте, у вас нет команды. Ни в коем случае нельзя «бросать под автобус» ваших подчиненных. Вы должны нести за них ответственность и понимать, что их ошибки – это, в первую очередь, ваши ошибки. Если вы не в силах принимать удар на себя, а переводите его на свой отдел, то рано или поздно сотрудники «кинут по автобус» вас.

Такие руководители ни во что ни ставят своих подчиненных и буквально растаптывают их чувство собственного достоинства. Подчиненные такого руководителя боятся его как огня, но еще больше они боятся уволиться – потому что не знают, успешно ли закончится их поиск работы – ведь их прежнему руководителю могут позвонить за рекомендацией. Обычно к таким руководителям испытывают нелюбовь не только их подчиненные, но и та часть компании, с которой он коммуницирует.

Все эти типы поведения недопустимы на работе, если вы намерены стать поистине хорошим и успешным руководителем для своих подчиненных.

Потерять уважение среди подчиненных гораздо проще, чем его заслужить. В статье мы собрали для вас 10 рекомендаций о том, как быстро лишиться авторитета. Читайте и не повторяйте чужих ошибок!

Совет первый - не обязательно быть компетентным

Сотрудники и сами все знают - как-никак, высшее образование у всех. Вот пусть и разбираются. А вы руководитель, негоже опускаться до мелочей. Не посещайте никаких курсов, семинаров и конференций. Вы и так прекрасно во всем разбираетесь. Книги тоже читать не стоит - не ваша забота. А если работники подойдут с вопросами, скажите, чтобы решали все сами. За что вы им деньги платите, в конце то концов!

А теперь серьезно

Одно из ключевых качеств грамотного руководителя - компетентность. Никто не говорит, что вы обязаны знать абсолютно все - это невозможно. Но на большинство рабочих вопросов обязаны отвечать навскидку. Сотрудники должны знать, что начальник, в случае чего, всегда поможет советом. Не можете помочь - идите разбираться. Открывайте интернет, смотрите в книгах. Но не бросайте сотрудника на произвол судьбы. Не произойдет ничего страшного, если разберетесь вместе: одна голова хорошо, а две лучше.

Идея в том, чтобы сотрудники усвоили: в трудной ситуации начальник поможет со сложным вопросом.

Для того чтобы быть прокачанным, понадобится учиться. Знание - сила. Занимайтесь самообразованием, участвуйте в онлайн и офлайн обучениях. Благо, такого добра сейчас в избытке. Нужно только внимательно выбрать подходящие курсы или семинары. Две трети инфопродуктов вызывают большие сомнения относительно качества, поэтому - внимательнее.

Совет второй - заведите в коллективе любимчика

И прощайте ему все прегрешения. Опоздал - даже не обращайте внимания. Запорол важный проект - с улыбочкой пожурите и отпустите с миром. А с других сотрудников при этом спрашивайте по полной. Штрафуйте, лишайте премий, делайте выговоры. Если что - увольняйте без разговоров, чтобы другим неповадно было. Но любимчика никогда не трогайте.

А теперь серьезно

Разное отношение к подчиненным - верный способ потерять среди них авторитет, причем быстро. Такие вещи люди чувствуют очень тонко. Дискриминация в коллективе не принесет ничего хорошего - так и до раскола недалеко. Предвзятое отношение к подчиненным плохо для всех. Вы, как руководитель, теряете уважение подчиненных. Подчиненные ходят с мыслями: “А почему ему можно, а нам нельзя”. Да и вашему любимчику придется несладко. Обычно такие сотрудники становятся изгоями в коллективе. С ними никто не хочет работать, да и просто общаться.

Возьмите себе за правило относиться ко всем подчиненным одинаково. Можем дать очень хороший совет: если что-то можно, то можно всем и всегда. Если нельзя - значит, нельзя никому и никогда. Запомните: вы никогда не сможете ответить на вопрос сотрудника, почему его наказали, а другого простили.

Совет третий - приходите на работу к обеду

Подписывайте пару бумажек, а потом садитесь гонять форумы и соцсети. И про World of Tanks не забудьте. Работа - для рабочих, а вы руководитель, как-никак. Режим рабочего дня, время работы и отдыха и прочие расписания - не для вас. Вы начальник, вам можно все. Босс не опаздывает, босс задерживается. Да вообще понятие дисциплины не про начальника.

А теперь серьезно

Если будете так делать - про мотивацию персонала можно забыть навсегда. Первое, что расслабляет сотрудников - это начальник-пофигист. Уж если руководителю на все наплевать, сотрудникам - тем более. “Нам что, больше всех надо?” - будут думать они.

Руководитель - образец дисциплинированности. Он должен подавать сотрудникам личный пример и первым соблюдать правила. Если вы думаете, что такой подход остался только на режимных предприятиях советского образца - сильно заблуждаетесь.

Привычка приходить в офис первым и уходить последним свойственна многим успешным бизнесменам и политикам. Среди них гендиректор Apple Тим Кук и бывший президент США Джордж Буш старший. Нарушать правила, которые вы сами и придумали, не есть хорошо. Сотрудники под шумок начнут делать то же самое. Как это отразится на общем деле - понятно.

Совет четвертый - пустите все на самотек

Когда вас нет в офисе - отключайте все телефоны и не выходите на связь. Чтобы никто не мог дозвониться. В разгар важного проекта уезжайте в отпуск. Сами разберутся. Важные деловые переговоры могут и подождать.

А теперь серьезно

Мы уверены: настоящий авторитетный руководитель всегда должен находиться в гуще событий и вести за собой команду. Он на личном примере обязан показывать, что дело общее и он заинтересован в успехе больше остальных. Да, есть ситуации, когда дать сотрудникам самостоятельность - очень хорошее решение. Но это касается только текущих вопросов и задач. Во внештатных ситуациях руководитель должен быть с коллективом - без вариантов.

Совет пятый - никогда не признавайте своих ошибок

Каких таких ошибок? Вы идеальны и не допускаете оплошностей. А если и допускаете, то виноваты всегда другие. И вообще - признать за собой ошибку - признак слабого руководителя.

А теперь серьезно

Признать ошибку - признак мудрости и профессионализма. Не ошибается только тот, кто ничего не делает вообще. Вы нисколько не потеряете уважения сотрудников, если спокойно сообщите, что приняли неверное решение. Напротив, авторитета только прибавится.

Совет шестой - никогда ни с кем не советуйтесь

Самый лучший формат для работы - я начальник, ты - дурак. Принимайте все решения единолично и не принимайте к сведению мнение подчиненных. Да что они там вообще могут знать? Пункт 1 - начальник всегда прав. А если начальник не прав, смотри пункт 1. И нечего тут рассуждать.

А теперь серьезно

Конструктивное обсуждение рабочих вопросов - важная часть жизни коллектива. Очень часто именно мозговой штурм помогает найти лучшее решение. Поэтому замыкать все на себя - такая себе тема. Вы чисто технически не можете разбираться во всех вопросах лучше, чем ваши сотрудники. Да, большинство задач можно разрулить самостоятельно. Но если сомневаетесь - обсудите вопрос с коллегами. Во-первых, вы найдете верное решение, во-вторых, сотрудники усвоят, что их мнение ценят и оно что-то да значит.

Особое внимание уделите новичкам коллектива. Почему-то многие руководители считают, что новички не особо разбираются в силу неопытности. Это не так. У таких работников свежий взгляд на многие вещи и они видят то, чего не видите вы. Поэтому приобщайте к обсуждению всех, включая молодежь.

Единственное, от чего можно предостеречь: не перебарщивайте. Среди руководителей есть такие, кто по каждой мелочи собирает оперативное совещание и обсуждает все с коллегами. Это тоже заведомо проигрышный вариант - сотрудники заподозрят вас в некомпетентности и авторитет руководителя будет серьезно подорван.

Совет седьмой - будьте добрым и мягкотелым

Прощайте работникам все косяки, не наказывайте за нарушение дисциплины и не замечайте ошибок. Из метода кнута и пряника возьмите только пряник. Работники тоже люди, не нужно их расстраивать, а то, не дай Бог, разбегутся.

А теперь серьезно

Талант истинного руководителя - поймать идеальный стиль управления, основанный на справедливости. Нужно найти баланс между тотальной тиранией и моментом, когда вам сядут на шею. Если будете излишне добры, на шею сядут очень быстро - такова уж человеческая натура.

Да, чисто по-человечески бывает сложно сказать “нет”. Еще сложнее - наказать сотрудника за провинность. Но без этого никуда. Разработайте систему поощрений и наказаний и четко ее придерживайтесь. Поверьте: сотрудники поймут правильно и не будут таить обиды. Только не забывайте про совет номер 2 - никаких исключений, иначе система работать не будет.

Если по природе вы человек добрый и мягкий - придется над собой поработать. Когда руководитель, наказавший подчиненного, переживает больше него - дело плохо. Так и до профессионального выгорания не далеко. Растратите все эмоции очень быстро. Посетите психолога, сходите на тренинги - там вас научат, как не принимать происходящее слишком близко к сердцу.

Совет восьмой - забудьте про субординацию

Потому, что это пережитки прошлого и вообще, мы не в армии. Общайтесь с подчиненными на равных - так вы будете ближе к коллективу. Станете своим, так сказать. Начальник-друг - это круто. Друзьям принято помогать, вот и сотрудники будут это делать.

А теперь серьезно

На самом деле это не круто и эффект будет прямо противоположным. Сотрудники, почувствовавшие, что они с начальством на короткой ноге, почему-то думают, что им позволено больше других. Такие кадры начинают нарушать дисциплину, просить поблажек и заниматься прочими безобразиями. А вы, по-дружески, не сможете им отказать.

Подчиненные обязаны понимать, кто тут главный. Барьер, пусть даже небольшой, всегда должен существовать.

Совет девятый - никому не доверяйте

Придерживайтесь простого правила: хочешь сделать хорошо - сделай сам. Даже если это касается рутинной работы. Никто лучше вас не поменяет бумагу в принтере. Если нужно - сами звоните клиентам - менеджеры сплошь бестолковые и обязательно сорвут сделку. И проверяйте за всеми работу. Положиться не на кого - безответственность у человека в крови.

А теперь серьезно

Руководитель, лично меняющий жидкое мыло в уборной, не вызывает никакого уважения, даже если вам так кажется. К тому же у такого начальника, обычно, не остается времени на более важные задачи. В результате плохо всем: сотрудники чувствуют, что им не доверяют, а вы ничего не успеваете.

Хуже, если в коллективе вам действительно не на кого положиться. Значит, вы что-то делаете неправильно. Делегирование полномочий - основа основ успешной деятельности начальника. Если делегировать некому - теряется весь смысл командной работы.

Совет десятый - станьте перфекционистом

В работе все должно быть идеально. Причем содержание не так важно, как форма. Заставляйте сотрудников бесконечно переделывать работу, пока вам не понравится. Пусть переправляют с серого на светло-серый и стремятся к совершенству. Лучше идеально, чем вовремя.

А теперь серьезно

Перфекционизм может серьезно навредить бизнесу, когда он приходится не к месту. Лучше разработать приемлемые стандарты качества и придерживаться их, чем всегда стремиться к призрачному идеалу. Начальник-перфекционист редко пользуется авторитетом - сотрудники, обычно, думают, что он сам не знает, что ему нужно. Да и бесконечные правки и переделки выводят подчиненных из равновесия.

Оговоримся: есть ситуации, когда перфекционизм необходим. Обычно это касается бухгалтерии, финансов и документооборота - вот здесь требуйте с сотрудников идеальной работы. А доводить до идеала проходной пост в соцсетях не имеет смысла.

Заключение

Если хотите стать настоящим лидером коллектива - никогда не следуйте нашим вредным советам. Заметили за собой что-то из вышеперечисленного - принимайте меры. Возможно, сотрудники уже начинают шептаться за спиной. Но теперь вы знаете, что делать:

На важную конференцию отправляют не вас, а вашего коллегу, который работает в компании не так давно, как вы, и результаты у него вроде бы не лучше ваших. Или вы случайно узнаете, что коллеге, который работает не лучше вас, предложили повышение, а про вас и не вспомнили.

Не будем рассматривать ситуацию, когда причина в том, что в компании процветает кумовство, — тогда преодолеть проблему можно только через смену работы. Поговорим о нормальных условиях. Иногда корень проблемы кроется не в результатах работы, а в неумении правильно коммуницировать с руководителем и коллегами. То, что сейчас для успешной карьеры стали очень важны так называемые софт скилc (soft skills — гибкие навыки), не пустой звук и не просто хайп. Это реальность. А под гибкими навыками понимается прежде всего умение правильно преподнести себя и выстроить правильные отношения с коллегами.

По словам бизнес-тренера Алены Шимчук, нужно различать две ситуации:

Когда вы думаете, что ни на что не влияете, самому себе кажетесь незначительным и неважным для компании;
Когда вы полны сил и энергии, но не знаете, как обратить на себя внимание, заставить к себе прислушаться.

Ситуация «Мне кажется, я ни на что не влияю»

В первом случае Алена советует для начала подумать и записать:

в каких ситуациях вам хотелось проявить себя, но вы этого не стали делать;
причины, почему вы не стали этого делать.

В результате можно разобраться в том, что именно вас останавливает от того, чтобы проявить себя на работе заметнее, чем сейчас. Обычно это какие-то страхи.

Дальше Алена рекомендует проанализировать, чем вы важны для компании, в которой работаете. «Можно сделать это самостоятельно, а можно попросить обратную связь у коллег: «Что для вас ценно в работе со мной? Что вы хотели бы улучшить в нашем взаимодействии?». Да, такой разговор, вероятно, возможен не со всеми коллегами. Важно выбрать тех, с кем у вас относительно комфортные отношения — это уже хорошее начало».

Ответы коллег дадут вам основания почувствовать себя увереннее: вы увидите, что у вас нет причин держаться в тени. Затем Алена советует подумать над такими вопросами:

Какие проекты, задачи, действия внутри компании касаются меня и у меня есть по ним свое мнение?
Как я могу выразить свое мнение так, чтобы оно прозвучало убедительно, а не оценочно и обидно для кого-то?
Может ли это мнение принести какую-то пользу компании?
Что самого страшного может произойти, если я озвучу это мнение, и что я буду делать, если такие последствия наступят?

Как правило, страх выделиться, проявить себя иррационален — вы убедитесь, что никакими страшными последствиями вам это не грозит.

Ситуация «Я не знаю, как сделать так, чтобы меня заметили»

Второй случай — когда у вас нет сомнений в своей значимости для компании, но вы чувствуете проблему в коммуникации. Как обратить на себя внимание, чтобы к вам прислушались, готовы были с вашей подачи вносить изменения в какие-то рабочие решения, доверяли нашей интуиции и опыту — словом, ценили бы ваш профессионализм?

Во-первых, не стесняйтесь высказываться и проявлять инициативу. Молчунов не замечают, это очевидно. Так что, если у вас есть проблема стеснительности, придется ее преодолеть. Во-вторых, высказываться нужно правильно: по делу, а не лишь бы что-то сказать, и в корректной для других форме. Плохо быть молчуном, но и пустым болтуном или резким критиканом — не лучше.

Есть три принципа эффективной коммуникации:

Задавать вопросы и слушать чужое мнение. Всё просто: того, кто не задает вопросов, не присматривается к чужой картине мира, обесценивает чужой опыт, ждет такое же отношение. В решающие моменты у такого человека не будет соратников.
Полноценно доносить свои идеи. Говорить не только о своей оценке («Я считаю это решение неправильным»), но и приводить аргументы («Я вижу такие-то риски, если мы примем это решение»).
Критиковать уважительно и бережно. Если вы видите риски и заблуждения в чужих идеях, постарайтесь говорить об этом безоценочно и как можно мягче, иначе коллеги начнут вас избегать и считать токсичным. По карьерной лестнице в серьезных компаниях резких критиканов стараются не продвигать.

Еще несколько советов

1. Вызовите вашего руководителя на откровенный разговор

Вы узнаете, замечает ли он ваши успехи (а если нет — как раз будет повод их подчеркнуть), видит ли какие-то существенные недостатки в вашей работе.

2. Выбирайте рабочие задачи осознанно

Инициатива — это хорошо, но не надо хвататься за всё подряд, чтобы показать свою инициативность, и не стоит пытаться угодить всем коллегам вокруг. Одно дело — получить задачу, которая поможет вам развиваться, и совсем другое — работать «за себя и того парня», всё больше и больше раздражаясь на коллег, компанию, себя и ситуацию, которая так сложилась.

Подсказка: прежде чем взять в работу задачу сверх своих основных функций, проанализируйте, насколько она сейчас важна для компании и чем она полезна вам. Она поможет вам выйти на новый профессиональный уровень? Результатом можно будет похвастаться (в хорошем смысле) как профессиональным достижением? Или это рутина, которую просто хочется на кого-то скинуть?

3. Ведите счет своим профессиональным победам

Например, записывайте в ежедневник благодарности клиентов и коллег, фиксируете завершения проектов и их итоги в цифрах (какую конкретно пользу каждый из них принес компании). В сложный момент ежедневник выручит вас, напомнив о той ценности, которую вы уже создали. И всегда пригодится для обновления резюме.

Подсказка: не ждите удобного момента, начинайте вести счет успехов прямо сейчас.

4. Презентуйте свои победы

Это непростая задача для человека, которого с детства приучали не хвастаться и «не высовываться». В результате копятся обиды — «Я пашу, а никто не замечает, не ценит».

Правда в том, что даже ваш непосредственный руководитель не видит или не понимает всего объема вашей работы, и это нормально — у него множество абсолютно разных задач, и он может просто не быть специалистом конкретно в вашей сфере, чтобы оценить, насколько сложную работу вы выполняете. Что уж говорить про лидеров компании, у которых совершенно другие масштабы! Расскажите про свои результаты и победы сами, а если начальник не в погружен в детали, сделайте это с краткими пояснениями, почему тот или иной результат — крутой.

Подсказка: используйте подход западных компаний, в которых каждый месяц сотрудник и руководитель встречаются один на один для обсуждения результатов. Проявите инициативу: попросите о такой встрече и расскажите о своих успехах.

5. Не молчите на общих собраниях

Самый простой шаг к тому, чтобы перестать быть «невидимкой», — активно участвовать в общих встречах. Не бойтесь задавать уточняющие вопросы, высказывать свое мнение, делиться идеями и выступать с предложениями. Конечно, исключительно по делу и без «воды», а не так, чтобы задерживать собрание из-за любви поговорить. И помните про три принципа эффективной коммуникации, о которых сказано выше.

Чем вы заметнее и чем дельнее ваши реплики на собраниях, тем больше «политического» веса вы получаете среди коллег и тем больше перспектив открываете для себя в компании.

Подсказка: перед встречей изучите повестку, проанализируйте ситуацию и сформулируйте свои предложения.

6. Предложите себя как спикера для мероприятий

Чем переживать из-за того, что на престижную профессиональную конференцию от компании снова отправляют не вас, а условного Петрова, смело предложите себя в качестве спикера. Может быть, для начала в более простых мероприятиях — чтобы показать, что у вас получается. Потом нарастите масштаб. Скажите, что у вас есть тема. Очень может быть, Петров в свое время сделал так же.

И тем более не прячьтесь за спинами коллег, если PR-менеджер сам умоляет кого-нибудь «сходить выступить на мероприятии». Это шанс стать лицом компании, «амбассадором бренда», как сейчас называют таких сотрудников. Их всегда ценят.

Если вы работаете в крупной компании, узнайте о ее планах по участию в профессиональных конференциях, митапах и выставках. Если вы давно в профессии, вам наверняка есть что сказать о продукте, технологиях, бизнес-процессах или клиентском опыте — словом, поделиться своей экспертизой. Пообщайтесь с PR-отделом на эту тему уже сейчас или сразу после праздников, чтобы вас внесли в список возможных спикеров на год. Публичные выступления — отличная возможность поднять свой авторитет среди коллег и заодно заявить о себе в профессиональном сообществе.

Подсказка: хорошее выступление требует подготовки, поэтому заранее потренируйтесь сами или запишитесь на курсы по ведению презентаций.

7. Получите подтверждение своей ценности на рынке труда

Откликаться на вакансии и ходить периодически на собеседования — хорошая привычка, даже если вас пока всё устраивает на нынешнем месте. Вы получаете объективную оценку, насколько вы ценный специалист, понимаете, каких навыков и компетенций ждет рынок от таких профессионалов, как вы (и можете пойти учиться, если увидите, что отстаете от отрасли), на какие предложения вы можете рассчитывать (какое-то из них может быстро поднять вас сразу на несколько ступеней по карьерной лестнице, чего не текущем месте не происходит). А заодно вы тренируете свои презентационные навыки.

Подсказка: обновление резюме и собеседования — лучший способ измерить рыночную стоимость своего профессионализма. Может оказаться, что вы можете рассчитывать на более высокую зарплату, чем на нынешнем месте, или, наоборот, что у вас здесь условия лучше, чем в среднем по рынку.

Салли Срок хорошо помнит времена, когда ее недооценивали на работе. Она была главой гостиничного департамента в Francis Ford Coppola Winery. Ее прежний начальник уволился, и Салли с командой перешли под начало нового руководителя. К тому же фирма только что объединила несколько офисов, переместив штаб-квартиру в новое место. «Из-за этого многие начали работать из дома», – вспоминает она.

Салли нравился ее начальник. В том, что она чувствовала себя недооцененной, не было с его стороны ничего личного.«Просто компания поменялась, и у него в приоритете оказались другие департаменты», – говорит она. И все же Салли чувствовала, как ее моральный дух угасал, и понимала, что должна что-то предпринять. Она решила, что может повлиять на ситуацию, если будет обращать внимание на вклад членов команды в общее дело и публично благодарить коллег за хорошие результаты. «Я раздавала благодарности во время наших утренних собраний, и это повлияло на атмосферу среди сотрудников гостиничного департамента», – вспоминает Салли.

31%
на столько увеличивается производительность труда сотрудника, который увлечен работой и чувствует, что его ценят, показал анализ более 100 исследований, проведенный Harvard Business Review
37%
на столько увеличиваются продажи сотрудника, когда работа его увлекает, а начальство – ценит, выяснил Harvard Business Review

Однако за его пределами ничего не изменилось. Коллеги Салли в других отделах по-прежнему чувствовали, что их не ценят. Тогда Салли поговорила с начальником, они устроили мозговой штурм и в результате придумали карточки Grazie. Сотрудникам предложили передавать эти карточки друг другу, когда хотелось кого-то поблагодарить. «Люди были очень рады и раздавать, и получать их, – говорит Салли. – Когда я перестала думать о себе, а вместо этого сконцентрировалась на изменении культуры компании, благодарность и признательность стали частью нашей ежедневной реальности».

Что думают эксперты

Энни Макки, автор книги How to Be Happy at Work, утверждает: «Нет ничего хуже ощущения, что вас не слышат и не видят на работе. Всем нам хочется, чтобы наш труд ценили, поэтому, когда коллеги не обращают внимания на ваш вклад в общее дело, вы перестаете чувствовать себя частью команды». Естественно, в такой ситуации вы еще и начинаете волноваться о своей карьере. «Вы думаете: «Если никто не замечает того, что я делаю, какие у меня перспективы?» – объясняет эксперт. Впрочем, убеждена Карен Диллон, автор книги HBR Guide to Office Politics, вам по силам изменить ситуацию: «Существует множество способов добиться того, чтобы люди понимали и видели, что вы делаете». Самое главное – найти «дипломатичный способ хвалить самого себя».

Будьте реалистичны

Оцените, насколько реалистичны ожидания признания со стороны руководителя, коллег или клиентов, советует Макки: «На работе обычно все очень заняты, поэтому обратной связи может быть не так много, как вы рассчитываете». «Даже при хорошем к вам отношении коллеги и руководство могут упускать вашу работу из виду и просто принимать ее как должное», – добавляет Диллон. В том случае, если вы чувствуете, что вас недооценивают, Диллон рекомендует самостоятельно провести непредвзятый тест своих последних достижений. Спросите себя, была ли ваша работа экстраординарной, более масштабной и значимой, чем работа коллег. Если вы не до конца уверены в ответах, спросите, что думают старшие коллеги или сотрудник, которого вы глубоко уважаете.

Запомните эти принципы

Что делать:
оцените, насколько реалистичны ваши ожидания похвалы со стороны коллег. Помните, что люди заняты своими делами;
хвалите других и признавайте их вклад в общее дело. Обращая внимание на хорошо сделанную работу, вы создаете более позитивную культуру;
ищите способы сделать вашу работу заметной.

Чего не делать:
не забывайте о самооценке. Думайте о том, что у вас получилось;
не присваивайте себе похвалу за достижения команды. Подчеркните вклад каждого сотрудника;
не оставайтесь в компании, где вас не ценят, дольше, чем это необходимо.

Поговорите с начальником

Если ваши старания не приносят результата, Макки рекомендует поговорить с начальником: «Не начинайте разговор с фразы: «Я хочу большего признания». Макки советует сказать что-то вроде: «Я хочу поговорить о последних трех месяцах работы и понять, что у меня получается хорошо, а над чем еще стоит поработать». Диллон добавляет: приходить на такую встречу стоит с заранее подготовленным списком недавних достижений, чтобы подчеркнуть ценность вашей работы.

Сделайте работу своей команды более заметной

Диллон утверждает, что если вы считаете себя частью команды, то нужно найти способ объяснить другим, что конкретно эта команда делает и почему ее работа важна. Надо попросить менеджера дать вам минуту на объяснения, чем занята команда, какие у нее цели и как вы стараетесь улучшить результаты работы. Макки рекомендует более тонкий подход: не отправляйте начальству ваши презентации или отчеты без указания их авторов. «Убедитесь, что на каждом документе указаны имена всех, кто участвовал в проекте», – советует она. Цель в том, чтобы ваша работа была видна не только руководству, но и всем остальным. Не присваивайте все лавры только себе, но не стесняйтесь подчеркивать и свою роль в управлении проектом. Женщины, по ее мнению, поступают так чаще мужчин. Вполне нормально, считает эксперт, использовать местоимение «я», когда говоришь: «Я достигла того-то и того-то и благодарна коллегам за поддержку».

Признавайте вклад других

Как это ни парадоксально, верный способ сделать так, чтобы вашу работу заметили, – «хвалить и признавать вклад других», считает Макки. «Когда вы сами замечаете хорошо сделанную работу, вы становитесь проводником перемен внутри компании, – говорит она. – Чаще всего люди вам ответят тем же». Если начальник редко хвалит сотрудников, обсудите с командой, как вы сами можете поддерживать друг друга и создавать атмосферу оптимизма. «Современные компании очень динамичны, то, что мы производим, часто или незаметно, или быстро устаревает», – отмечает Макки. Она предлагает взять за правило: когда кто-то в команде делает что-то значимое или заканчивает какой-то проект, все должны остановиться ненадолго и поздравить коллегу. Однако Диллон предупреждает, что этим не стоит злоупотреблять: «Подумайте и спросите себя, кого на самом деле нужно отметить за дополнительные усилия?»

Оценивайте себя сами

Мотивация, однако, не строится лишь на признании, наградах и публично выраженных благодарностях, замечает Макки. Внутренние мотиваторы намного сильнее. «Вам надо стараться найти смысл в самой работе, – подчеркивает Макки. – Настоящее чувство удовлетворения приходит изнутри». Она предлагает просто постараться чаще хвалить себя: «Попробуйте каждую неделю уделять время на размышления о том, что пошло хорошо, а что не очень. Старайтесь не скатываться в негатив, когда вы фокусируетесь на том, что пошло не так. Коллекционируйте победы».

Забота о репутации

Анна Броквей начала карьеру в рекламном агентстве в Сан-Франциско с позиции младшего исполнительного директора. Она была усердной, любила свою работу и главного клиента – Levi Strauss, но ее работу как будто не замечали. «Нас с детства учат вести себя скромно, – говорит она. – Но демонстрировать свою работу – это как проводить внутрикорпоративную PR-кампанию. С одной стороны, не стоит хвастаться, с другой – важно не оставаться в тени».
Однажды Анна увидела, как ее коллега готовит презентацию новой идеи для клиента, и поняла, чего именно ей не хватает. Она составила описание работы, которую выполнила, чтобы новейшие модели джинсов были представлены в магазинах наилучшим образом. Презентация подчеркнула не только ее вклад, но и вклад дизайнеров Levi Strauss, которые поменяли отделку джинсов и тоже «искали способ прорекламировать свою работу». Анна вспоминает, как глава отдела продаж сказал ей, какой честью для него было увидеть свое имя в презентации и получить благодарность за сделанную работу. Сегодня Анна – сооснователь и директор по маркетингу в Chairish, онлайн-магазине винтажного декора, мебели и картин. Каждый понедельник в 2 часа дня она пишет «старую добрую благодарность» одному из членов команды. «Я верю, что люди чувствуют, что их по-настоящему ценят, когда их усилия замечают, – поясняет Анна. – Деньги, карьерный рост и проч., конечно, важны, но самое главное – знать, что тебя ценят».

Думайте о том, как двигаться дальше

Если вы по-прежнему чувствуете, что вас недооценивают, значит, пришло время расстаться с компанией. Многие причины вынуждают нас держаться за место, которое для нас неидеально, говорит Макки. Но если вы сделали все от вас зависящее, а работа по-прежнему не приносит удовлетворения, то, может быть, пришло время искать новое место.

Об авторе. Ребекка Найт – независимый журналист из Бостона, читает лекции в Уэслианском университете, пишет для The New York Times, USA Today и Financial Times

Читайте также: